拜年的人絡繹不絕，直到中午才開始消停下來。客人們都是衛家的熟人，自然知道衛家的開飯時間，也不會掐著飯點過來。
午飯吃的是餃子，餡料有好幾種，向雪有種坐在大娘水餃店堂裏點菜的感覺。什麽蝦仁韭菜、玉米蝦仁、白菜豬肉、三鮮、素三鮮、羊肉、牛肉各種餡料，每種餡兒來兩個，就已經吃得飽了。
“我現在發現了，主要原因還是你們家的廚師太多。”向雪小聲打趣。
“其實不多，隻有一個淮揚菜和一個港菜廚師，平時做家常的這種場合基本上隻能打打下手。”衛哲東笑著說，“主要還是應付家宴，要不然兩個廚師足夠了。”
“我覺得一個就夠。”向雪咕噥。
“那可不行，做淮揚菜的師傅做起港菜，估計就跟你的水平差不多。”衛哲東開玩笑地說。
“那也比我強多了。”向雪很有自知之明地表示。
“隻能說，你實在沒有這方麵的天賦。”衛哲東歎了口氣，“按說在蓉城的時候，你每天都會準備早餐。但是……”
“還是不好吃？”向雪的臉有點黑了。
能不能別這麽毫不客氣呀？說兩句好話哄一哄，她也能心花怒放嘛！雖然她明明知道忠言逆耳，可是人們有時候對於甜言蜜語是沒有什麽抵抗力的。
“好吃。”衛哲東安撫，“早餐的口味還是很好的，隻不過每天都千篇一律，就算是龍肝鳳膽，口味也會打個折扣了。”
向雪慚愧地低下頭。
看著衛家豐富的早餐，她也覺得自己的早餐實在是太寒磣了。更難得的是，他每次都把她做的早餐一掃而光，害她還為自己廚藝沾沾自喜呢！
“對不起。”她輕聲說。
“為什麽要這樣說？”衛哲東卻笑了，“你是我的妻子，又不是我的廚師。我吃的是感情，不是味道。”
向雪挫敗地歎了口氣，這不還是拐彎抹角地說她的廚藝要多淒慘就有多淒慘嗎？她覺得，至少得跟著菜譜學兩道拿手菜……
“不用專門去學廚藝，我們想吃什麽菜係，直接找哪個菜係的廚師就行了。不是所有的事，都需要親力親為的。”衛哲東看著她變幻的臉色，已經猜到了她在想什麽，順手就把她蠢蠢欲動的火苗給撲滅了。
要讓向雪再找時間學什麽烹飪，估計她連睡覺的時間都沒有。
要知道，對於一個沒有烹飪天賦的人來說，廚藝的提升那簡直是一個難如登天的過程。她能輕易畫出股票的k線圖，能夠用幾筆就勾勒出人物肖像，但可能要做好一道菜，需要反複試驗上百次。
效率太低了。
飯後老爺子照例要午睡，衛效理說迴去趁這段空檔再看一下衛氏的組織架構，明天再跟衛哲東討論是否需要調整。
“衛氏已經運行了這麽久，事實已經證明相應的規章製度和行為準則都是行之有效的，還需要重新調整嗎？”迴到房間裏後，向雪問。
“一個最初整齊並運行良好的組織，隨著公司的成熟和發展，多少會產生一些問題。這個過程是合理也是合乎邏輯的，但如果處理不好，很可能會產生大問題。”衛哲東解釋，“現在的衛氏太龐大，有些部門的職能可能需要進一步調整或細化。”
“會出現哪些問題呢？”
“一般來說，公司組建的各個單元，相互之間並不總是協調一致的。事實上，不協調不一致才是常態，因為部門經理總是會為自己的部門爭取自主權，從而與公司更高層次的願景不一致，甚至背道而馳。”
“就像研發部門看不起營銷部門的急功近利，而營銷部門卻總覺得研發部門的投入太大？”
“就是差不多這個意思，比較長遠的影響是文化衝突導致績效下滑。有時候短期內還看不出來，隨著時間的推移才會出現矛盾衝突。”
“如果是集團公司，是不是還會有各個子公司之間的地盤之爭？像boya現在三個子公司幾乎都集中在華東，其實有時候蓉城的子公司可能會承接姑蘇和杭城的業務？”向雪有點擔心地問。
“是的，子公司都會設法維護或擴大自己的領地，而這種被稱為‘守護領地的特性’，很可能導致員工以自我為中心，失去了圍繞目標並聚焦組織目標而工作的能力。就好像你站在一片原始森林裏，可是卻隻看到眼前的幾株大樹，看不到整片森林。一般來說，文化衝突和地盤之爭表現為副效應，但是很可能會變成主效應。”
“就如同一架機器，開始的時候隻是引擎出現一點小故障，修修補補還不影響使用。但是長此以往，小故障就會變成大故障，最終熄火？”向雪一邊思考一邊提問。
“對，這個比喻很形象。”
“可是現在boya的子公司已經登記注冊，連人員都大致招聘完成了，難道還能重新布局嗎？”向雪擔憂了。
“boya的定位，首先是要蠶食江南的市場，最終包抄完成向氏的收購，所以現在的布局還是合理的。一個強勢的領導者，能夠把腦海中的公司願景灌輸給下屬，在初創時期，自由和寬鬆的創業文化有時候可能會發揮很好的作用。”
“可是很顯然，我並不是一個強勢的領導者。”向雪自嘲，“像我這種對商業毫無興趣又沒有半點基礎的人，連願景都有點近視，怎麽把它灌輸給下屬啊？”
“大部分的領導者都不會有這種天賦。”衛哲東笑著安慰，“所以，大部分的公司都會按照工作職能建構組織結構，然後在國內進行擴張，接下來就向國外擴張並組建國際化子公司，這就是公司的藍圖。公司發展的過程，就像是看病一樣，需要進行密切的監控。否則，這個過程就成為了一種目的，為了製度而製度。”
“所以，六叔現在做的，就是根據監控的結果，調整藥方？”
“對，有時候調整比構建更重要。給你舉個很有點戲劇化的例子，這個案例在商業雜誌上曾有過報道，算是製度化進程中比較有代表性的。”
午飯吃的是餃子，餡料有好幾種，向雪有種坐在大娘水餃店堂裏點菜的感覺。什麽蝦仁韭菜、玉米蝦仁、白菜豬肉、三鮮、素三鮮、羊肉、牛肉各種餡料，每種餡兒來兩個，就已經吃得飽了。
“我現在發現了，主要原因還是你們家的廚師太多。”向雪小聲打趣。
“其實不多，隻有一個淮揚菜和一個港菜廚師，平時做家常的這種場合基本上隻能打打下手。”衛哲東笑著說，“主要還是應付家宴，要不然兩個廚師足夠了。”
“我覺得一個就夠。”向雪咕噥。
“那可不行，做淮揚菜的師傅做起港菜，估計就跟你的水平差不多。”衛哲東開玩笑地說。
“那也比我強多了。”向雪很有自知之明地表示。
“隻能說，你實在沒有這方麵的天賦。”衛哲東歎了口氣，“按說在蓉城的時候，你每天都會準備早餐。但是……”
“還是不好吃？”向雪的臉有點黑了。
能不能別這麽毫不客氣呀？說兩句好話哄一哄，她也能心花怒放嘛！雖然她明明知道忠言逆耳，可是人們有時候對於甜言蜜語是沒有什麽抵抗力的。
“好吃。”衛哲東安撫，“早餐的口味還是很好的，隻不過每天都千篇一律，就算是龍肝鳳膽，口味也會打個折扣了。”
向雪慚愧地低下頭。
看著衛家豐富的早餐，她也覺得自己的早餐實在是太寒磣了。更難得的是，他每次都把她做的早餐一掃而光，害她還為自己廚藝沾沾自喜呢！
“對不起。”她輕聲說。
“為什麽要這樣說？”衛哲東卻笑了，“你是我的妻子，又不是我的廚師。我吃的是感情，不是味道。”
向雪挫敗地歎了口氣，這不還是拐彎抹角地說她的廚藝要多淒慘就有多淒慘嗎？她覺得，至少得跟著菜譜學兩道拿手菜……
“不用專門去學廚藝，我們想吃什麽菜係，直接找哪個菜係的廚師就行了。不是所有的事，都需要親力親為的。”衛哲東看著她變幻的臉色，已經猜到了她在想什麽，順手就把她蠢蠢欲動的火苗給撲滅了。
要讓向雪再找時間學什麽烹飪，估計她連睡覺的時間都沒有。
要知道，對於一個沒有烹飪天賦的人來說，廚藝的提升那簡直是一個難如登天的過程。她能輕易畫出股票的k線圖，能夠用幾筆就勾勒出人物肖像，但可能要做好一道菜，需要反複試驗上百次。
效率太低了。
飯後老爺子照例要午睡，衛效理說迴去趁這段空檔再看一下衛氏的組織架構，明天再跟衛哲東討論是否需要調整。
“衛氏已經運行了這麽久，事實已經證明相應的規章製度和行為準則都是行之有效的，還需要重新調整嗎？”迴到房間裏後，向雪問。
“一個最初整齊並運行良好的組織，隨著公司的成熟和發展，多少會產生一些問題。這個過程是合理也是合乎邏輯的，但如果處理不好，很可能會產生大問題。”衛哲東解釋，“現在的衛氏太龐大，有些部門的職能可能需要進一步調整或細化。”
“會出現哪些問題呢？”
“一般來說，公司組建的各個單元，相互之間並不總是協調一致的。事實上，不協調不一致才是常態，因為部門經理總是會為自己的部門爭取自主權，從而與公司更高層次的願景不一致，甚至背道而馳。”
“就像研發部門看不起營銷部門的急功近利，而營銷部門卻總覺得研發部門的投入太大？”
“就是差不多這個意思，比較長遠的影響是文化衝突導致績效下滑。有時候短期內還看不出來，隨著時間的推移才會出現矛盾衝突。”
“如果是集團公司，是不是還會有各個子公司之間的地盤之爭？像boya現在三個子公司幾乎都集中在華東，其實有時候蓉城的子公司可能會承接姑蘇和杭城的業務？”向雪有點擔心地問。
“是的，子公司都會設法維護或擴大自己的領地，而這種被稱為‘守護領地的特性’，很可能導致員工以自我為中心，失去了圍繞目標並聚焦組織目標而工作的能力。就好像你站在一片原始森林裏，可是卻隻看到眼前的幾株大樹，看不到整片森林。一般來說，文化衝突和地盤之爭表現為副效應，但是很可能會變成主效應。”
“就如同一架機器，開始的時候隻是引擎出現一點小故障，修修補補還不影響使用。但是長此以往，小故障就會變成大故障，最終熄火？”向雪一邊思考一邊提問。
“對，這個比喻很形象。”
“可是現在boya的子公司已經登記注冊，連人員都大致招聘完成了，難道還能重新布局嗎？”向雪擔憂了。
“boya的定位，首先是要蠶食江南的市場，最終包抄完成向氏的收購，所以現在的布局還是合理的。一個強勢的領導者，能夠把腦海中的公司願景灌輸給下屬，在初創時期，自由和寬鬆的創業文化有時候可能會發揮很好的作用。”
“可是很顯然，我並不是一個強勢的領導者。”向雪自嘲，“像我這種對商業毫無興趣又沒有半點基礎的人，連願景都有點近視，怎麽把它灌輸給下屬啊？”
“大部分的領導者都不會有這種天賦。”衛哲東笑著安慰，“所以，大部分的公司都會按照工作職能建構組織結構，然後在國內進行擴張，接下來就向國外擴張並組建國際化子公司，這就是公司的藍圖。公司發展的過程，就像是看病一樣，需要進行密切的監控。否則，這個過程就成為了一種目的，為了製度而製度。”
“所以，六叔現在做的，就是根據監控的結果，調整藥方？”
“對，有時候調整比構建更重要。給你舉個很有點戲劇化的例子，這個案例在商業雜誌上曾有過報道，算是製度化進程中比較有代表性的。”