對於發生的這一切，富蘭克林·羅斯福並非一個無動於衷的旁觀者。他自始自終地觀察著這場盟約之爭走向災難性的結局，像觀看古希臘悲劇的觀眾一樣感到無能為力，愛莫能助。這個時期，主要由於受到威爾遜的"新自由"信念和國際民主思想的影響，羅斯福在關於美國與外部世界關係問題上的思想有了發展。他充分地認為，美國政府必須通過加入國際聯盟來實踐和平與發展的崇高理想，否則美國將可能迴到"一種同外界隔絕的古老中國的長城政策上去。"他認為：不這樣做不僅對美國和整個人類的道義而言是錯誤的，而且同國際現實也是格格不入的，因為未來年代裏的國際事務將會出現許多危機，美國將"不可能不發出重要的乃至是支配性的聲音來。"因此，他把自己站在威爾遜這一邊的姿態稱之為"一個現實主義的抉擇"。他甚至把威爾遜起草盟約時用的那張桌子運迴到了海德公園。他多次發表支持國際聯盟的演說。但他那敏銳的政治嗅覺使他意識到人民中間正在出現戰後通常會發生的那種政治情緒逆轉的趨勢，理想主義的大幕已漸漸收起，所以羅斯福在演說中少了幾分威爾遜式的理想與激情，而把他支持國際聯盟的論點建立在講求實際問題和強調實驗的基調之上。羅斯福之所以迅速完成了從鼓吹擴軍備戰到支持國際聯盟的過渡或轉變，是因為在他的國際事務概念中，他認為兩者原本就是一種相輔相成的關係。當然，他也相信，作為威爾遜主義的強有力的發言人，無論起受歡迎與否，都將在日後任何選舉運動中成為有價值的資本。
羅斯福從威爾遜的悲劇性結局中悟出了一些對他將來大有裨益的心得體會。他對埃莉諾說：「我們應該有一些別的談判條約的辦法，現在這套辦法不知已經失敗多少次了……，照現在這樣，由總統和國務卿去談判和簽署條約，等事情辦完後再送交參議院，這種做法不對頭。如果我來幹，我將盡可能對參議院甚至整個國會做到推心置腹。我要使他們對原則問題承擔義務，然後再在談判中製訂具體細節。這樣就能有把握了。"羅斯福認識到，總統如何去同與自己充滿敵意的議會打交道，將是一門高超的政治技巧。威爾遜總統失敗的教訓在於：缺乏政治靈活性，甘願付出高昂代價而固守不合時宜的道德理想高地，拒絕妥協和撤退。他還清楚地記住了威爾遜曾經在某個場合講過的話：
「要隨和一點，要根據憲法的真正精神採取行動，要主動與參議院建立信任與親密的關係，而不要祈求全部實現自己的計劃，也不要以不是接受就是拒絕的最終形式向參議院提出這些計劃；為了進行一些名副其實的協商和調解而不是挑戰和競爭，在他的計劃討論之時，他要與參議院領袖保持彼此信任的聯繫……」
可惜威爾遜在同洛奇參議員打交道時，忘記了自己的這段至理名言。
水手本色與既定航向
海軍部隻設一名助理部長。7年多裏，羅斯福日復一日地處理著那些層出不窮而又棘手的行政事務，積累了豐富的使他日後當總統時也受益匪淺的行政管理經驗。
當時，和平時期的海軍是一個龐雜而鬆散的組合體，它還沒有完全實現從帆動力向蒸汽機的過渡，它在幾十個造船廠、船塢和海軍設施裏雇用有大批文職人員，海軍和海軍陸戰員的在編人員已達65000名。其陳舊、低效率的管理機構及運行方式可追溯到泰勒和波爾克任內，長期基本上沒有變化。和平時代它得不到政府和公眾的有力支持，年度撥款僅為14350萬美元。羅斯福通過對自己管轄領域情況的全麵檢查，認為在現有條件下從根本上改變現狀是不現實的，他首先能夠做的就是大力提高海軍的效率。同時，這也符合威爾遜新政府提倡的"新自由"精神和進步改革運動。
他廣泛聽取意見，隻要他認為是好的建議就一概採納，而從不去考慮它出自誰手。他唿籲文職人員和海軍軍官之間要精誠合作，盡量減少意氣之爭和平狹的派性磨擦。「在我看來，沒有什麽比讓大家感到是來自同一個俱樂部更能提高工作效率了」。他對由一大堆慣例、手續和規定所壘起的陳規陋習，對毫無生氣而壓抑個性的層級節製、繁文縟節、衙門作風深惡痛絕。他在作出某項決策並採取相應行動時，盡量繞開這些羈絆而去充分相信被證明是正確的東西。他決定對東西海岸的所有軍用造船廠進行一番關、停、並、轉的大改造，將具備條件的廠改為能夠充分開工和自給自足的工業基地。因其計劃周密，工程效率高，從而為政府節省了大筆資金。
但他並不是一位隻顧盲目追求效率而不管其他影響的經營家。譬如"泰羅製"是業已被公認為可以大大提高生產和管理效率的科學方法，他領導下的軍用船舶製造和修理業的勞工在大戰前就有5萬多人，這些有組織的工人堅決反對推行這一"巧妙的剝削手段"，於是他就放棄在各地工廠中採用它，這使得他名揚全國。他還在路易絲·豪的堅持下出席關於勞工政策的聽證會，以便親自掌握這一政策的實質。他通過這種途徑，同辯論各方都保持對等的接近，並很快學會了同工會領袖們搞好關係。戰時的海軍部與工人組織的關係出現了新變化，為此專門為海軍部創設了營地調整委員會和勞動標準管理處，以負責推行工資和工時的標準化。但機構設置之初極不健全，又無先例可循，作為委員會成員的羅斯福又不得不同這一大套混亂不堪的製度打交道，他在幾個關鍵環節的成功介入，有促於工人工資的小幅度提高（不得超過10％），從而有效地減少了勞資衝突。在他任職的7年多裏，這些被組織到勞聯各行業工會的工人們沒有舉行過嚴重的罷工。但是，在處理勞工問題的過程中，他不可能單憑一己之力就改變那種由來已久的武斷、偏見、排擠、推諉、憂慮、攻擊一切、坐等研究結果以及退縮不前的現象。
羅斯福從威爾遜的悲劇性結局中悟出了一些對他將來大有裨益的心得體會。他對埃莉諾說：「我們應該有一些別的談判條約的辦法，現在這套辦法不知已經失敗多少次了……，照現在這樣，由總統和國務卿去談判和簽署條約，等事情辦完後再送交參議院，這種做法不對頭。如果我來幹，我將盡可能對參議院甚至整個國會做到推心置腹。我要使他們對原則問題承擔義務，然後再在談判中製訂具體細節。這樣就能有把握了。"羅斯福認識到，總統如何去同與自己充滿敵意的議會打交道，將是一門高超的政治技巧。威爾遜總統失敗的教訓在於：缺乏政治靈活性，甘願付出高昂代價而固守不合時宜的道德理想高地，拒絕妥協和撤退。他還清楚地記住了威爾遜曾經在某個場合講過的話：
「要隨和一點，要根據憲法的真正精神採取行動，要主動與參議院建立信任與親密的關係，而不要祈求全部實現自己的計劃，也不要以不是接受就是拒絕的最終形式向參議院提出這些計劃；為了進行一些名副其實的協商和調解而不是挑戰和競爭，在他的計劃討論之時，他要與參議院領袖保持彼此信任的聯繫……」
可惜威爾遜在同洛奇參議員打交道時，忘記了自己的這段至理名言。
水手本色與既定航向
海軍部隻設一名助理部長。7年多裏，羅斯福日復一日地處理著那些層出不窮而又棘手的行政事務，積累了豐富的使他日後當總統時也受益匪淺的行政管理經驗。
當時，和平時期的海軍是一個龐雜而鬆散的組合體，它還沒有完全實現從帆動力向蒸汽機的過渡，它在幾十個造船廠、船塢和海軍設施裏雇用有大批文職人員，海軍和海軍陸戰員的在編人員已達65000名。其陳舊、低效率的管理機構及運行方式可追溯到泰勒和波爾克任內，長期基本上沒有變化。和平時代它得不到政府和公眾的有力支持，年度撥款僅為14350萬美元。羅斯福通過對自己管轄領域情況的全麵檢查，認為在現有條件下從根本上改變現狀是不現實的，他首先能夠做的就是大力提高海軍的效率。同時，這也符合威爾遜新政府提倡的"新自由"精神和進步改革運動。
他廣泛聽取意見，隻要他認為是好的建議就一概採納，而從不去考慮它出自誰手。他唿籲文職人員和海軍軍官之間要精誠合作，盡量減少意氣之爭和平狹的派性磨擦。「在我看來，沒有什麽比讓大家感到是來自同一個俱樂部更能提高工作效率了」。他對由一大堆慣例、手續和規定所壘起的陳規陋習，對毫無生氣而壓抑個性的層級節製、繁文縟節、衙門作風深惡痛絕。他在作出某項決策並採取相應行動時，盡量繞開這些羈絆而去充分相信被證明是正確的東西。他決定對東西海岸的所有軍用造船廠進行一番關、停、並、轉的大改造，將具備條件的廠改為能夠充分開工和自給自足的工業基地。因其計劃周密，工程效率高，從而為政府節省了大筆資金。
但他並不是一位隻顧盲目追求效率而不管其他影響的經營家。譬如"泰羅製"是業已被公認為可以大大提高生產和管理效率的科學方法，他領導下的軍用船舶製造和修理業的勞工在大戰前就有5萬多人，這些有組織的工人堅決反對推行這一"巧妙的剝削手段"，於是他就放棄在各地工廠中採用它，這使得他名揚全國。他還在路易絲·豪的堅持下出席關於勞工政策的聽證會，以便親自掌握這一政策的實質。他通過這種途徑，同辯論各方都保持對等的接近，並很快學會了同工會領袖們搞好關係。戰時的海軍部與工人組織的關係出現了新變化，為此專門為海軍部創設了營地調整委員會和勞動標準管理處，以負責推行工資和工時的標準化。但機構設置之初極不健全，又無先例可循，作為委員會成員的羅斯福又不得不同這一大套混亂不堪的製度打交道，他在幾個關鍵環節的成功介入，有促於工人工資的小幅度提高（不得超過10％），從而有效地減少了勞資衝突。在他任職的7年多裏，這些被組織到勞聯各行業工會的工人們沒有舉行過嚴重的罷工。但是，在處理勞工問題的過程中，他不可能單憑一己之力就改變那種由來已久的武斷、偏見、排擠、推諉、憂慮、攻擊一切、坐等研究結果以及退縮不前的現象。