chapter3
領導知人善任的方圓之道
第一節知人善任，用人先要用誠心
善
任的意思，是相信他，委任給他最適當的職務，給他盡情施展才華的平台。其實，識人和善任是密不可分的，既要看到人才的長處，提供充分的自我發揮的機會，又要對其身上的缺陷牢記在心，防患於未然，使其沒有機會表現自己的劣勢，這才是作為一個領導揚善避惡的最佳措施。當然，要想讓人才忠誠於自己，領導首先就要亮明自己求賢若渴的誠心，畢竟人才終歸還是渴望遇到賞識自己的伯樂的。
孫策收降太史慈：領導要用人不疑
太史慈字子義，東萊黃縣人。當孔融緊急向劉備要求合力幫助陶謙抗拒曹操時，太史茲曾自告奮勇對劉備說：我不是孔融的親戚，也不是同鄉，隻是為了分災共患的義務。孔融感謝太史慈，使他的高義更為著名。
揚州刺史劉繇和太史慈同鄉。孫策向袁術借到兵馬，帶領朱治、呂範、程普、黃蓋、韓當，巧遇結拜兄弟周瑜，禮聘張昭與張紘，前來攻打劉繇。太史慈再度自告奮勇，願為前部先鋒。但是劉繇看他年輕，不敢重用，引起太史慈的不滿。適逢孫策來到神亭，太史慈不顧一切，與孫策相鬥，孫策刺著太史慈的馬，取走太史慈項上的手戟，太史慈也取得孫策的頭盔。接著兩家騎兵前來應援，才各自迴營。孫策欣賞太史慈的英勇，和周瑜商量活捉的計策。太史慈被捕，孫策立即親自為他解縛，握著太史慈的手說：“如果神亭相鬥，你擒得我，會怎樣處置？”太史慈迴答：“那可不一定！”孫策邀他共同舉事，太史茲說先要把士卒聚合起來。兩人約定次日中午相見。諸將不敢相信太史慈，孫策堅持說太史慈是青州名士，以信義為先，絕對不會欺騙他。太史慈果然如期迴來，孫策大喜。大家對孫策的知人非常敬佩。江東老百姓，都稱他為“孫郎”，他遂以仁義之師，征服江南。
領導力箴言
作為一名領導者，要為員工創造一種肯做、敢做、願做的氛圍。這樣才能讓每個員工打消顧慮，主動去開發自己的潛力，積極地表現自己的才能，而不是靜態地服從，或者畏首畏尾。孫策釋放被捕的太史慈，相信他是青州名士，必定講求信義，果然沒有看錯人。太史慈被孫策收降，江東父老也因此對孫策的識人善任欽佩不已。孫策善於識人用人，對於有才華的人，先顯示出自己的信任和誠心，用人則不疑，疑人則不用。
領導不能隨便相信一個人，也不能隨便換一個人，這都是高度冒險的。一個人必須經過不斷地考驗，直到完全通過考驗才可以“用人不疑，疑人不用”。胡雪岩的師父常常把錢丟在地上，看他見了以後是自己留下還是交給師父。如果一個人撿到錢不交上來，這個人是貪財的。胡雪岩撿到十次都交給他師父了。等到他師父臨終的時候才跟他說：“你常常撿到的錢，其實是我故意丟的，結果你每次都交給我，我知道你很誠實。”
想確定幹部是否可信，最好的辦法是試探他，而不是觀察他。
當領導真的懷疑自己的幹部時，也不要直接表明自己在懷疑他，而要不動聲色地試探，以免懷疑錯了，大家撕破臉不好收拾殘局。
管理外部團隊和管理內部團隊的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。外部團隊都是各自孤立的組織，有著自己的利益出發點，基本上是合則留，不合則去。在考核外部團隊時，應更加小心，以免引起不必要的麻煩。通過試探，判斷出哪些是可以信任的，這是當務之急，心存疑惑的話，就不可能建立高度統一的外部團隊。
知人之明，是領導者十分重要的素養。孫策不可能用這種方式來對待所有的人。但是，像太史慈這樣的高義之士，值得孫策用心和承擔高度的風險性，因為太史慈今後對孫策的助力，實在是太重要了。
劉備三顧茅廬：領導要禮待人才
劉備去拜訪諸葛亮，兩個弟弟都不太高興，他們覺得好像劉備心裏隻有諸葛亮重要，他們不重要。劉備事先考慮到他們會有這種反應，但還是三次去拜訪並請出諸葛亮，這已經被世世代代傳為美談。因為每個時期都有很多諸葛亮，可惜能夠做到三顧茅廬的人實在不多。
請看今日的征才廣告，口氣都不是很好，好像提供工作機會已經很了不起，求職的人非低聲下氣不可。諸葛亮如果遇到這種主公，恐怕不可能加以理會。當時諸葛亮既是賢才，又有誌向。有人建議他投曹操，必定獲得重用。他認為曹操雖然求才若渴，但由於誌不同道不合，不能考慮。有人建議，江東孫權是好主公，諸葛亮說，他能賢亮卻不能盡亮。既然無法發揮，何必浪費時間？他堅持慎選明主，否則寧可自己做做研究。即使聽說劉備以仁德為懷，也是先讓徐庶去試一試，果然如此，他自己還要親自試試看。
他算到劉備將於近日來訪，故意外出。由童子口中，說出歸期不定，行蹤也不明，考驗劉備的耐性。再請崔州平潑冷水，說自古以來，治亂無常，就算把諸葛亮請出山，也是徒費心力，試探劉備的信心是否堅定。然後放出訊息，使劉備知道自己迴到臥龍崗。那時候天寒地凍，三兄弟一定有不同的意見，讓他們內部先溝通溝通，看他們對禮聘諸葛亮這件事，能不能達成共識，以免將來諸葛亮成為“空降兵”，關羽、張飛心裏不高興。這樣可以促成劉備在內部調和上做好準備工作。同時，也故意讓三人再度撲空，看看三人如何反應，劉備怎樣安撫關、張二人，會不會自己也發牢騷。並安排石廣元、孟公威從旁觀察，最後請嶽丈黃承彥麵試。大家都表示同意，第三次才在家等候三人的來訪。
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對劉備來說，能夠三次順利成行，實在不容易，因為關羽和張飛對此都有不同看法。能夠三次兄弟同行，證明劉備領導有方，展現了大哥風範。兩位弟弟雖然有意見，卻也能夠顧全大局，配合兄長的意願。這顯然是具有高度團隊精神的集體，值得諸葛亮投入，把自己的心力貢獻出來。
但是，為了將來好做事起見，還是不能親自到門口迎接，以免一下子主從定位，失去先生的地位，今後很難做事。
所以，他故意高臥不起，看劉備有什麽反應，會不會叫童子吵醒他，還是故意大聲說話來吵醒他，還有關、張二人是不是忍得住，將來會不會接受他的意見。一切都通過考驗，這才翻身醒來，問童子有沒有俗客來訪。如果開口就問有沒有貴客光臨，豈不是露出馬腳，讓劉備識破他的心思？於是整容更衣，使劉備獲得很好的第一印象。並且十分謙虛，說自己年幼才疏，比不上水鏡、元直。劉備更加堅定信心，好不容易見麵，今天非得打動諸葛亮的心，把他請出山不可。若是諸葛亮一開口就自我膨脹，說水鏡、元直不錯，隻是不如自己高明；又說劉備命苦，到現在還找不到立足之地，現在總算找對了人，以後可以安心。說不定劉備會惱羞成怒，反而把諸葛亮挖苦一番，拂袖而去。因為這麽大的口氣，這麽高的姿態，以後大概很難領導，不如算了。反正大家都說時機不對，徒勞無功，不如另做打算！
諸葛亮一句“願聞將軍之誌”，把劉備的心安定下來。願意聆聽主公的理想，大多是好幕僚。這麽高明的軍師，當然不能錯過。於是三顧茅廬，慎始善終，圓滿地收場。
領導力箴言
所謂班底，指的是組織內人際關係良好、工作績效優良，而且和領導十分配合並且獲得信任的員工，是一種從工作中逐漸建立的領導集團，也就是領導夥伴。
領導一步一步讓開，員工一步一步自動，這時候需要某些人率先領頭做榜樣，班底便是合適的人選。有事協調，先通過班底做非正式的溝通，明朗之後，再由領導正式出麵，是一種自留餘地的方式。人事調動或升遷，先有班底放出風去，測試反應如何，領導就不至於承擔太大的風險。員工有事不便當麵和領導商談，班底也是很好的前期洽談人。諸如此類，經由班底與之溝通，相當有效。
對班底要加以禮待，不能過分溺愛，以免隻手遮天，反而引起溝通上的不暢通。領導心裏清楚，隻是通過班底去運作，不可反客為主，否則會引起大家的不安。領導和班底的互動，是同人注視的交點，相處融洽，大家比較團結，不然的話團隊必然渙散，這一點劉備做得很好。
凡事先經過彼此的交流非常重要。現在是個“快餐時代”，什麽事情都要快，這非常不好。及時的溝通和交流還是必要的，準備工作做得好，進行起來也會更加順利。
做到讓人家來請的，是真正的人才。什麽時候能夠把求人變成不求人，層次就完全不一樣了。劉備當時最起碼也是豫州牧，在社會上有一定地位，有一些名望，仍然願意三顧茅廬去請一個年輕人，這是非常不容易的。
曹操厚利誘關羽：領導要誠心待人
曹操的心思，不說我們也知道，就是以厚利引誘關羽。一般人見利忘義，我們早已見怪不怪。利的範圍很廣，包括食、色、禮品、華屋、官位和禮遇等。一不小心，會立即陷入難以自拔的境地。
使關羽和兩位嫂嫂共處一室，是曹操的第一毒招。人言可畏，關羽一張嘴巴，難敵眾人的胡言亂語。他索性秉燭立於戶外，通宵達旦，讓大家編造不了任何謠言。
接著曹操三日一小宴，五日一大宴，想讓關羽肥了肚皮而錯了腦袋。關羽吃是吃了，謝也謝了，嘴巴卻絲毫不軟，念頭也完全沒有改變。食物攻勢，也不能奏效。
曹操送美女，關羽盡送入內門，令她們服侍兩位嫂嫂。自己每天三次，在內門外躬身施禮，問兩位嫂嫂安好。必待兩位嫂嫂問事完畢，才退迴，曹操歎服不已。送綾錦及金銀器皿，關羽都送給兩位嫂嫂。有一天，曹操看見關羽所穿綠錦戰袍已舊，馬上送來新的錦袍。關羽接了下來，穿在舊袍裏麵。曹操問他何必如此節儉，關羽迴答，不敢有了丞相的新袍，就忘了兄長的舊袍。曹操忍不住感歎：“真義士也！”心中實際上非常不悅。
曹操最狠的一招是把赤兔馬送給關羽。這果然打動了關羽的心，關羽再三拜謝，為的是一旦獲知劉備下落，可以一日而見！這使得曹操至為後悔。
義高於利，曹操再三以各種厚利來誘惑，關羽始終不為所動，並發出誓言，要立下功勞，迴報曹操，然後才會離開。荀彧向曹操獻計，不讓他有立功的機會，看他如何開脫。曹操為了留下關羽，確實費盡了心機。
領導力箴言
關羽最終沒能投靠曹操，是因為曹操沒能抓住他的心。一個稱職的領導，必須真正打動員工。領導必須通過別人的工作來達成組織的目標，是一種“個人或少數人對多數人或大多數人產生重大影響的感應”。因為被領導的對象是人而不是物，隻能智取不能力奪，所以心與心的互動，產生的感應，才是我們研究的重點。員工的心直接影響到領導的效果。能遇還要能合，才能夠緊密地團結在一起。
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有機會在一起，卻不能彼此交心、緊密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。領導者與員工的遇合，固然有一拍即合，證明彼此頻率相近，確屬誌同道合的；也有親身體驗之後，才發覺有緣無分，好比一盤散沙，很快就分道揚鑣，各走各的路，不能交心的。
一般來說，領導者擇人而用與員工擇主而事的過程，都屬於心與心的互動。關鍵在於以下幾點。
知心。了解對方是不是自己所要用的人，或者自己所要追隨的明主。換句話說，彼此能夠聚合在一起，成為共同努力的夥伴，不但要知人，而且要進一步知心。
交心。領導者確信“得人者昌，失人者亡”的道理，重視人才。員工明白可事之主難遇，珍惜良機。兩者互相尊重，遇而能合，才能夠慎重地交心。
連心。遇合如果出於一時的衝動，勢必很快就會分離，兩顆心靈不能夠連接在一起。若是出自真誠，很快就能培養出高度的默契，而且越密切，就越能連心。
綁心。心與心連起來，經得起各種嚴格苛刻的考驗，持久不變，稱為綁心，劉備與關羽、張飛桃園結義之後，心就緊密地綁在一起，同甘共苦，可見綁心的可貴。
由知心到綁心，是一種心與心互通的過程。領導者必須以赤心待人，不祈求獲得任何迴報，才更容易讓員工產生感應，因而用心做事。基於利害關係的有心之感，反而不美滿。
孫權拒龐統：領導不應以貌取人
龍、鳳兩位重量級人士，諸葛亮已經歸於劉備，龐統還不知為誰服務。魯肅趁著孫權哭祭周瑜，心中悲痛的機會，大力推薦龐統。孫權也久聞他的大名，趕快請來相見。可惜龐統長得不好看，麵相相當古怪，又表示他的才學和周瑜大不相同。孫權很不喜歡，堅決不用。魯肅無可奈何，修書把龐統推薦給劉備，拜托龐統輔佐劉備，讓孫、劉互相合作。
策略不會變，但是計劃往往不得不改變。推薦是一迴事，能不能順利為對方所接納，是不是會被加以重用，那又是另外一迴事。同樣才高名顯，諸葛亮生得麵如冠玉，像個活神仙，給人很好的第一印象。龐統則不然，麵貌不好看，說話又不在乎別人的感受，給別人的第一印象很不好，孫權當然不喜歡他。劉備比孫權好一些，派他擔任縣令，也是大材小用。我們不可以憑印象來論斷人，卻不可能避免人家憑第一印象來論斷我們。劉備久聞龍、鳳齊名，是不是有了諸葛亮以後，心滿意足，心理上已經沒有求賢的需求？大概不是這樣，而是龐統自恃才高名盛，不把魯肅給他的推薦信拿出來，卻說是自己前來投靠。有人才不用，用而不當，固然是孫權和劉備的損失。但是龐統自己，隻知道自己的才華，不了解自己的短處，以致得不到好機會，也應該負起相當大的責任。
領導力箴言
在《三國演義》中，最出色、最具傳奇色彩的恐怕要屬諸葛亮了，但不要忘了，當時還有一個與諸葛亮齊名的人，就是龐統。“臥龍、鳳雛，得一人可得天下”，可以說二人的實力差不多，可是二人的際遇卻大不相同。劉備三顧茅廬，才請諸葛亮出山，並奉諸葛亮為軍師，以師禮待之。而龐統雖然巧獻連環計，幫了劉備一個大忙，卻需要拿著魯肅的薦書去謀個一官半職，最後劉備也隻派他當個縣令。要不是張飛誤打誤撞，使龐統展現出過人的才華，估計他一輩子就是“縣太爺”的命了。諸葛亮成為蜀國的丞相，幫助劉備三分天下，而龐統可以說寸功未立，就慘死於落鳳坡。
為什麽實力相當的兩個人，際遇如此不同？是龐統浪得虛名？不是。我們再看書中對諸葛亮的相貌描寫：“諸葛亮身長八尺，麵如冠玉，頭戴綸巾，身披鶴氅，飄飄然有神仙之概。”再看龐統：“權見其人，濃眉掀鼻，黑麵短鬢，形容古怪，心中不喜。”“玄德見統貌陋，心中亦不悅。”
這恐怕就是關鍵所在。就是因為龐統長得難看，又形成恃才傲物的性格，所以孫權不喜歡他，劉備也不喜歡他。如果他初見劉備之時就算拿出魯肅的薦書，恐怕劉備也隻是礙於情麵，封他一官半職，並不是欣賞他的才華。
當你看到一個人的時候，首先會對他有個初步印象，這就是第一印象。我們都知道，不要以第一印象來論斷別人，因為人不可貌相。一眼就要看穿別人，實在非常不可靠。因為外表看起來很忠厚的人，內心可能非常陰險；外表看起來很聰明的人，實際上很可能是個草包。但是，別人常常以第一印象來論斷我們，往往在第一次見麵時，就表現出欣賞或不屑的樣子。
我們不能以貌取人，一表人才雖然也提醒我們仔細端詳別人的長相，因為相貌在一定程度上反映了人的內心世界，即“相由心生”，但是如果完全憑一個人的相貌來判斷他的心，就容易犯致命的錯誤。
張飛義釋嚴顏：領導要放下架子
張飛欣賞關羽的武藝，雖然不服輸，卻也很想向關羽學習。關羽義釋老將黃忠的時候，受到劉備和諸葛亮的讚賞。張飛心裏也想，有一天遇上哪一位老將，也要仿效一番。張飛離開荊州，來到巴郡。聽說巴郡太守嚴顏是蜀中名將。嚴顏年紀雖高，但精力仍然旺盛，善開硬弓、使大刀，有萬夫不當之勇，據守城中，並沒有投降的意思。聽起來和當年的黃忠似乎一模一樣，隻是嚴顏自己擔任太守，而黃忠不是。
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張飛粗中有細，早已用心盤算要義釋嚴顏，不落在關羽之後。他首先采用恐嚇的語氣，說嚴顏若不歸順，即將踏平城郭，老幼不留。嚴顏也早知道張飛在當陽長阪坡的厲害，堅守不出，想長時間耗下去，以激怒張飛，使其重犯鞭打士兵的壞習慣，那時候軍心有變，再殺張飛不遲。張飛由於心理上早有準備，所以一方麵偽裝大怒，叫軍士到城下大罵；一方麵派人入山探聽，得知有一條小路，可以繞過巴郡，於是故意大聲命令軍士，趁著月明之夜，悄悄越過巴郡。嚴顏獲得情報，認為張飛忍耐不得，便率軍截住後路，誰知被張飛逮個正著，生擒過來，用繩索綁住。嚴顏全無懼色，大唿“但有斷頭將軍，無降將軍”。張飛更加敬重他，親解其縛，扶在正中高坐，低頭便拜：“素知老將軍乃豪傑之士。”嚴顏感動而降。附近的人馬都是嚴顏所管，嚴顏都喚出來投降。因此張飛的招降十分順利。
領導力箴言
領導常常感歎無人可用，事實上可能是領導者自己沒有擺放好自己的位置和心態。做一個高高在上的領導者，很可能永遠不知道無人可用的真相。因此，最重要的是要扭轉這種心態，放下領導者的姿態，把“讓我來領導”轉換成“讓我來服務”，放下領導的架子，給足員工麵子。
“讓我來服務”遠比“讓我來領導”動聽得多，因為一般人喜歡服務，並不盼望被領導。
領導者最好認清：服務隻是盡自己的責任，並非對員工施恩。就算有一些人情，也不應該討人情，因為人情不討，人情永遠存在；人情一討，雖連本帶利都討迴來了，但等於白做人情。說不定兩相對抵，領導者反而欠員工一份人情，豈不冤枉？同時，“服務”的時候，最好明白“功沒過存”的道理，領導隻記得過失，不容易認定功勞，所以不求有功，不應該老想著自己的“服務”對員工有好處，反而應該但求無過，小心不要使自己的“服務”給員工帶來麻煩，甚至增加員工的苦楚，那才是最要緊的。
領導給員工麵子，表示對員工的尊重，員工才有可能自動自發地忠心工作。見到好榜樣，在必要的時候也不妨像張飛一樣，虛心學習。心理上預先做好準備，才能夠穩定情緒。有板有眼地把事情做好，以竟全功。張飛義釋嚴顏，便是最好的個案，值得仿效。
第二節樹立標杆，遵循合理的原則
作
為一個領導，一定要掌握獎罰兼用的高超技術，該嚴懲的絕不姑息，該獎勵的也絕對不能小氣，這其間的尺度是一定要拿捏準確的。在分明的製度麵前沒有尊卑貴賤，即便是領導自己也不能例外，隻要製度嚴明，領導本身做得公正，整個企業才能有條不紊地得以完善壯大，整個企業的發展思路才會更加清晰。
文武高才助劉備：領導要知人善任
劉備的“備”字，可以解釋為萬事皆備，或者求全責備。一方麵上天看重他的抱負，給他很多東西，好像他所需要的，都替他準備齊全。另一方麵，他自己必須非常注重品德修養，用最高的標準來要求他自己。隻有兩方麵配合得好，劉備才算幸運，否則的話就是不幸。
關羽武藝高強，萬人莫敵。諸葛亮神機妙算，善於謀劃。一武一文，都是當世頂尖人才，領導其中一位已經十分困難。同時共事，當然更為不易。劉備的識人功夫，堪稱了得。關羽相貌堂堂，威風凜凜，董卓見了他，直問他是什麽身份；袁紹看見他，同樣問他現居何職；曹操還算不錯，說他既出大言，必有勇略。唯獨劉備一看到他，便和他結成異姓兄弟。
諸葛亮高臥隆中，聲名遠播。劉表是他叔父的朋友，並沒有看上他。劉備隻聞其名，未見其麵，就能夠三顧茅廬，實在不是一般人做得到的。劉備的年紀比諸葛亮大二十歲。隆中對談後，卻立刻拜這位後生為軍師，當然是慧眼識英雄，無人能比。
我們常說有緣千裏來相會。劉備、關羽和諸葛亮，各自有很多朋友。但將三人圓滿地聚集在一起，冥冥中似乎有一股力量在穿針引線。
領導力箴言
知人的目的在於善任。領導了解員工，是知人；領導如何讓員工充分發展長處，是善任。劉備之所以獲得文武高才的相助是因為他懂得知人善任。
善任的意思是相信他，委任他適當的職務，讓他去盡力。領導信任員工，不可以從零開始，也就是不可以“先不信任他，等他有良好的表現，才來信任他”。領導應該從小信開始，由小信到大信，經由考驗來逐漸增加對員工的信任度。由零開始，等於宣判員工的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他呢？無論如何，由小信開始，讓員工有被信任的感覺，十分重要。
開始時，對員工應該一視同仁，給予同等的信任，這種信任有些增加得慢，有些增加得快，基於實際表現不同，逐漸拉出距離，這是自然的工作表現與人際關係，而不是以主觀感情為主。
有些領導者喜歡把員工的缺點看在眼裏，而把員工的優點藏在肚子裏。這樣的領導勢必難逃無人可用的噩運。因為人非聖賢，誰都有缺點。隨時隨地發現員工的缺點，這個不行，那個也不行，常常覺得自己很不幸，沒有用得上的可靠員工，這和領導者的性格有相當密切的關係。
領導者最好把員工的長處放在眼裏，把員工的缺點放在肚子裏。隻要預防得當，不讓他有機會表現缺點；隻要輔導有方，讓他有機會施展長才，領導者的領導便可達到圓通的境界。
知人而不善任，等於不知。善任的時候，要經由實際的考驗。重視員工的長處，提供合適的機會讓他充分發揮，以達人盡其才的地步，這一點劉備真的為領導者做了很好的表率。
諸葛亮荊州布防：領導要會合理用人
龐統連人帶馬被亂箭射死。劉備傷心至極，遙為招魂設祭，吩咐關平速往荊州請諸葛亮，自己則堅守涪關，並不出戰。諸葛亮得知訊息，放聲大哭，眾官無不垂淚。諸葛亮知道劉備進退兩難，不得不離開荊州，前往西川。關羽問他荊州重地，由誰看守。諸葛亮說劉備的書信中並未明言，但是關平送的信，用意即是請關羽守荊州。關羽也不推辭，慨然答應。諸葛亮交割印信時，對關羽說：“重大責任都在將軍身上。”關羽迴答：“大丈夫既領重任，至死方休。”諸葛亮聽見“死”字，心中不悅。問關羽：“倘曹操引兵來到，當如之何？”關羽答：“以力拒之。”再問：“倘曹操、孫權一齊起兵前來，如之奈何？”答：“分兵拒之。”這四個字是諸葛亮最害怕聽到的，因為如此一來，荊州必然十分危險。他趕緊告訴關羽，有八個字可保荊州，請他無論如何要記住“北拒曹操，東和孫權”，絕對不能違反這個大原則。
當時諸葛亮心中，已經有不祥的預感。因為兩線作戰是兵家最大的忌諱。他原本有改變主意的念頭，但因話已說出，加之關羽的脾氣，惹火了很難協調，這才忍住不另提他人。他想把趙雲留下來，帶關羽、張飛赴西川，又恐劉備起疑，所以沒有作出任何變動。
再怎麽說，關羽是劉備的結義兄弟，排行在張飛前麵，由關羽來擔此重任，當然最合適不過。可見組織中的班底或稱核心團隊，往往會分出親疏。劉備如果考慮周到，在書信中明說請趙雲留守荊州，應該會更好。
領導力箴言
中國文化講倫理，倫理最注重的就是親疏有別、長幼有序，而不是一視同仁。領導對員工到底是一視同仁，還是差別對待？一視同仁就是以領導為核心，對待每一位員工都一樣；差別對待就是對這些人比較信任，對那些人差一點。
如果從其中隻選擇一種，那就偏離了中庸之道，不合乎中國式管理的要求。在不了解員工的情況下，應該一視同仁；若是接觸一段時間之後，仍然停留在一視同仁的狀態，豈不表示領導連好人壞人都不會分，而且簡直是非不明，連最起碼的判斷力都沒有？那還當什麽領導!反過來說，領導在一開始就采取差別對待的方式，員工就會懷疑領導是依據哪些標準，也許原本就是成見、偏見在作祟，當然不服氣。搞差別對待還容易形成小團體，產生黨派之爭。
所以領導者嘴上要講一視同仁，心裏想差別對待，逐漸按實際貢獻和表現將下屬區分為三層。最內層屬於核心人物，領導應以“沒有你我會死”的心情來加以禮待，給予特殊的照顧。第二層為“有也好，沒有也好”的一般員工，如果他們不能再努力，提高貢獻度，隻能給予一般的照顧和客氣的對待。最外層則為“早走早好”的待提高員工，若是他們不知自省、自律，就希望他們另謀出路，不要待在這裏混日子。領導必須站在公平的立場，確實依據公共目標來考核，不夾雜私心，公正地區分員工。相信員工會認同這種作風的，這就是合理的不公平。
最內層的核心人物，是十分值得領導信賴、依靠的少數人。日本人宣稱“企業由少數人維持”，中國人似乎把這一句話發揮得恰到好處。讓少數有心而且用心的人士，構成堅強的第一道防線。
作為領導，首先必須信任自己的班底，但同時也不能對第二層和最外層員工的意見不聞不問。一方麵表示一視同仁；另一方麵也要開啟最內層的門，讓更多的員工可以通過努力而成為班底的一分子。當然，這種做法同樣具有防患作用，使班底提高警覺，不但不能夠營私舞弊，而且應該更加用心，否則第二層、最外層的人會向領導反映，影響領導對班底的信任。總而言之，在用人方麵不管是一視同仁還是親疏有別，“合理”二字才是最重要的。
諸葛亮失誤用馬謖：領導識人不能隻看表麵
司馬懿舉薦張郃為先鋒，引軍二十萬，出關迎戰。他料定諸葛亮一向謹慎，不敢走子午穀。這樣，街亭就成為諸葛亮必經的要地，務必先斷其要路，以絕其糧道。蜀軍若一月無糧，自然退迴。
諸葛亮這邊，同樣料想司馬懿出關，必取街亭，便問誰敢引兵去守。參軍馬謖立即表示願往。諸葛亮說街亭雖小，關係卻十分重大。倘街亭有失，吾大軍休矣！馬謖堅持去守，諸葛亮還是不依。最後以軍中無戲言，要馬謖立下軍令狀，若有閃失，斬殺他全家。為安全起見，又指派王平相助，並特別提醒王平，這是重任，安好營寨之後，派人畫圖持迴，以便查閱。凡事商議妥當而行，萬萬不得輕易私自決定。又派高翔屯兵街亭東北的山僻小路，以便及時引兵救援。再指派魏延在街亭之後，以便接應街亭。
二人所見略同，都以街亭為目標。一攻一守，儼然是大戰的關鍵。諸葛亮還是不放心，要趙雲、鄧芝各引一軍出箕穀，以為疑兵；自己則統領大軍，兵出斜穀。
馬謖在白帝城時，曾經被劉備點名，要諸葛亮特別小心他時常言過其實，千萬不可重用。但是其南征時所提的攻心、收心策略效果很好，諸葛亮十分欣賞。這次用他當參軍，經常和他討論，也有很多意見相同。諸葛亮覺得劉備每次出征，都喜歡提拔新人。既然這次馬謖如此堅決，也就委以重任。不料他對人的判斷，仍然不及劉備。第一次派人獨挑大梁，便用錯了人。
領導力箴言
諸葛亮曾說：“知我者，幼常也。”可見其對馬謖的賞識。諸葛亮看重馬謖提出的策略，卻沒有全麵地識人用人，忽略了馬謖言過其實的缺點。馬謖雖有才能，但言過其實，不適合獨挑大梁，做參謀還可以。所以，領導首先在識人方麵應該全麵把握，充分認識人的優點和缺點、長處和短處，這樣才能保證在用人的時候兩方麵兼顧，所用即所長而非所短。
舉例來說，甲能力強，辦事熱心，思慮周到，可惜手腳不幹淨，錢財方麵相當不可靠。這樣的員工能不能用？不用的話，浪費了一位有用之才；用的話，經常提心吊膽，也很可能造成禍害。這種兩難最好用兼顧的方式，把用與不用合起來想，也就是用其所長而防止其所短。換句話說，隻要不讓他有機會經手金錢，當然可以讓他一展長才。對於他的長處，盡量加以鼓勵，使其如願以償，獲得表現的機會；對於他的短處，用不著大張旗鼓廣為宣揚，使其抬不起頭來，那樣等於毀掉一位人才。揚善隱惡，對甲而言，殊有必要。
揚善隱惡，並不是忘記他的缺失，而是伺機預防，防患於未然。但是，在防弊之外，尚須重視興利，要提供合適的機會，讓員工的長處有顯著的表現，這便是人盡其才。人人能夠盡其才，即是人人可用。
錯用人諸葛亮自貶：領導更要以身作則
諸葛亮迴到漢中，發現隻有趙雲這一軍不折一人一騎，盛讚他“真將軍也”，贈與黃金五十斤，以示獎賞。趙雲請將賞金寄庫存，要用時再拿，令大家倍覺欽敬！
馬謖和王平來見諸葛亮，諸葛亮先喚王平入帳，責罵他不盡勸諫的責任。王平說明馬謖固執己見，堅持不聽別人意見。諸葛亮叫王平出去，再喚馬謖入帳。馬謖把自己捆綁起來，跪於帳前。諸葛亮說依軍法處置馬謖當斬，他的家小將按月給予祿糧，讓馬謖不必掛心。馬謖哭著說：“丞相視某如子，某以丞相為父。某之死罪，實已難逃，雖死亦無恨！”諸葛亮揮淚，令左右將馬謖推出轅門斬首。參軍蔣琬，剛好從成都來，高喊刀下留人，已來不及。武士獻馬謖首級於殿下，諸葛亮大哭。說先帝曾經麵囑，馬謖言過其實，不可重用，今果嚐此言。於是自作表文，請蔣琬申奏劉禪，自貶丞相之職。
諸葛亮自己承認用人不當，所以自請處罰。劉備死後，諸葛亮一直以馬謖為知心的參謀，這一次失誤對他的打擊非常大。按理說勝負乃兵家常事，並不是打敗仗便應該殺頭。但是事先諸葛亮曾經再三交代此事非同小可。馬謖犯了重大的過錯，不能及時作出一些調整，但至少也要以最大的勇氣和毅力將傷亡減到最低。怎麽可以臨事而懼，致令軍士驚慌失措，造成這麽慘的潰敗？如果馬謖戰死沙場，諸葛亮還多少有一些交代。現在他活著迴來，難道還想活命嗎？他不能力戰而後敗，才是諸葛亮下令斬首的主要原因。然而，這是因為自己用錯人，至少也要給馬謖一些同情，所以揮淚，而且承諾照顧馬謖的家小。
領導力箴言
諸葛亮用錯了馬謖，失了街亭，犯了大錯。為了嚴明軍紀，他雖然後悔、心痛，仍堅持斬了馬謖，並主動向後主劉禪申請自貶，作為處罰。既表現了他作為領導的人情，也顯示了他作為領導者的公正和獎懲分明。其對於懲罰問題的公正性和以身作則的意識非常令人欽佩。
獎懲分明是合理的做法，良好的領導者，除了具備學識、經驗、操守這三種條件以外，最重要的還是尊重製度。領導濫用權力，亂開惡例，對員工就是不良的示範。所以領導應該以身作則，率先尊重製度，盡量減少例外，絕對不開惡例。
領導的一言一行會直接影響到員工的行為，所以領導必須做好榜樣，才是良好的身教。身教重於言教，以身作則比說教還要有效。
迴顧曆史，商鞅在變法之前，曾先在南城門放置一根三丈高的木頭，並懸賞能把木頭搬到北城門的人獎勵十金。大家認為是開玩笑，不肯嚐試。商鞅把賞金提高到五十金，有一人搬了，商鞅馬上付給了他五十金。這種戲劇性的懸賞，乃是今日電視節目所流行的統統有獎的前身，這純屬表演性質，並不能用作為管理的法則。
作為一個領導者，當然可以配合必要的賞罰。但賞罰猶如一把刀，有刀刃有刀背，必須審慎使用。
薑太公主張“賞貴大，罰貴小”，便是通過“多賞少罰”的精神，使員工自發性地工作。職位高的人，領導會給他麵子，但是職位低的人更需要被尊重。因此，領導在配合必要的賞罰時，務必做到以下四點。
第一，盡量多賞少罰。
第二，“賞貴小”，要獎勵先獎勵官小的，不要老獎勵官大的。
第三，“罰貴大”，犯了錯誤從職位高的先罰起。要罰先罰官大的，不要先罰官小的。
第四，賞罰要公正，力求有效。
同時，獎勵也要堅持以下三個原則。
一是本職工作做得好，不可以獎勵。這是員工應該做的工作，憑什麽獎勵他？如果每個人本職工作做得好都要獎勵，那就應該普遍發獎金了。
二是沒有爭論的獎勵要公開，有爭論的獎勵要私下去執行。凡是有爭論的、大家憤憤不平的獎勵，是沒有必要公開獎勵的。凡是有具體事實、數據很明確的，就公開獎勵；凡是大家很有意見的，就私底下獎勵。
三是獎勵要尊重被獎勵員工的需求。領導要和他好好商量，看看他最想要的是什麽，然後按照他的意願去獎勵。這樣才是真正地尊重人。
領導知人善任的方圓之道
第一節知人善任，用人先要用誠心
善
任的意思，是相信他，委任給他最適當的職務，給他盡情施展才華的平台。其實，識人和善任是密不可分的，既要看到人才的長處，提供充分的自我發揮的機會，又要對其身上的缺陷牢記在心，防患於未然，使其沒有機會表現自己的劣勢，這才是作為一個領導揚善避惡的最佳措施。當然，要想讓人才忠誠於自己，領導首先就要亮明自己求賢若渴的誠心，畢竟人才終歸還是渴望遇到賞識自己的伯樂的。
孫策收降太史慈：領導要用人不疑
太史慈字子義，東萊黃縣人。當孔融緊急向劉備要求合力幫助陶謙抗拒曹操時，太史茲曾自告奮勇對劉備說：我不是孔融的親戚，也不是同鄉，隻是為了分災共患的義務。孔融感謝太史慈，使他的高義更為著名。
揚州刺史劉繇和太史慈同鄉。孫策向袁術借到兵馬，帶領朱治、呂範、程普、黃蓋、韓當，巧遇結拜兄弟周瑜，禮聘張昭與張紘，前來攻打劉繇。太史慈再度自告奮勇，願為前部先鋒。但是劉繇看他年輕，不敢重用，引起太史慈的不滿。適逢孫策來到神亭，太史慈不顧一切，與孫策相鬥，孫策刺著太史慈的馬，取走太史慈項上的手戟，太史慈也取得孫策的頭盔。接著兩家騎兵前來應援，才各自迴營。孫策欣賞太史慈的英勇，和周瑜商量活捉的計策。太史慈被捕，孫策立即親自為他解縛，握著太史慈的手說：“如果神亭相鬥，你擒得我，會怎樣處置？”太史慈迴答：“那可不一定！”孫策邀他共同舉事，太史茲說先要把士卒聚合起來。兩人約定次日中午相見。諸將不敢相信太史慈，孫策堅持說太史慈是青州名士，以信義為先，絕對不會欺騙他。太史慈果然如期迴來，孫策大喜。大家對孫策的知人非常敬佩。江東老百姓，都稱他為“孫郎”，他遂以仁義之師，征服江南。
領導力箴言
作為一名領導者，要為員工創造一種肯做、敢做、願做的氛圍。這樣才能讓每個員工打消顧慮，主動去開發自己的潛力，積極地表現自己的才能，而不是靜態地服從，或者畏首畏尾。孫策釋放被捕的太史慈，相信他是青州名士，必定講求信義，果然沒有看錯人。太史慈被孫策收降，江東父老也因此對孫策的識人善任欽佩不已。孫策善於識人用人，對於有才華的人，先顯示出自己的信任和誠心，用人則不疑，疑人則不用。
領導不能隨便相信一個人，也不能隨便換一個人，這都是高度冒險的。一個人必須經過不斷地考驗，直到完全通過考驗才可以“用人不疑，疑人不用”。胡雪岩的師父常常把錢丟在地上，看他見了以後是自己留下還是交給師父。如果一個人撿到錢不交上來，這個人是貪財的。胡雪岩撿到十次都交給他師父了。等到他師父臨終的時候才跟他說：“你常常撿到的錢，其實是我故意丟的，結果你每次都交給我，我知道你很誠實。”
想確定幹部是否可信，最好的辦法是試探他，而不是觀察他。
當領導真的懷疑自己的幹部時，也不要直接表明自己在懷疑他，而要不動聲色地試探，以免懷疑錯了，大家撕破臉不好收拾殘局。
管理外部團隊和管理內部團隊的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。外部團隊都是各自孤立的組織，有著自己的利益出發點，基本上是合則留，不合則去。在考核外部團隊時，應更加小心，以免引起不必要的麻煩。通過試探，判斷出哪些是可以信任的，這是當務之急，心存疑惑的話，就不可能建立高度統一的外部團隊。
知人之明，是領導者十分重要的素養。孫策不可能用這種方式來對待所有的人。但是，像太史慈這樣的高義之士，值得孫策用心和承擔高度的風險性，因為太史慈今後對孫策的助力，實在是太重要了。
劉備三顧茅廬：領導要禮待人才
劉備去拜訪諸葛亮，兩個弟弟都不太高興，他們覺得好像劉備心裏隻有諸葛亮重要，他們不重要。劉備事先考慮到他們會有這種反應，但還是三次去拜訪並請出諸葛亮，這已經被世世代代傳為美談。因為每個時期都有很多諸葛亮，可惜能夠做到三顧茅廬的人實在不多。
請看今日的征才廣告，口氣都不是很好，好像提供工作機會已經很了不起，求職的人非低聲下氣不可。諸葛亮如果遇到這種主公，恐怕不可能加以理會。當時諸葛亮既是賢才，又有誌向。有人建議他投曹操，必定獲得重用。他認為曹操雖然求才若渴，但由於誌不同道不合，不能考慮。有人建議，江東孫權是好主公，諸葛亮說，他能賢亮卻不能盡亮。既然無法發揮，何必浪費時間？他堅持慎選明主，否則寧可自己做做研究。即使聽說劉備以仁德為懷，也是先讓徐庶去試一試，果然如此，他自己還要親自試試看。
他算到劉備將於近日來訪，故意外出。由童子口中，說出歸期不定，行蹤也不明，考驗劉備的耐性。再請崔州平潑冷水，說自古以來，治亂無常，就算把諸葛亮請出山，也是徒費心力，試探劉備的信心是否堅定。然後放出訊息，使劉備知道自己迴到臥龍崗。那時候天寒地凍，三兄弟一定有不同的意見，讓他們內部先溝通溝通，看他們對禮聘諸葛亮這件事，能不能達成共識，以免將來諸葛亮成為“空降兵”，關羽、張飛心裏不高興。這樣可以促成劉備在內部調和上做好準備工作。同時，也故意讓三人再度撲空，看看三人如何反應，劉備怎樣安撫關、張二人，會不會自己也發牢騷。並安排石廣元、孟公威從旁觀察，最後請嶽丈黃承彥麵試。大家都表示同意，第三次才在家等候三人的來訪。
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對劉備來說，能夠三次順利成行，實在不容易，因為關羽和張飛對此都有不同看法。能夠三次兄弟同行，證明劉備領導有方，展現了大哥風範。兩位弟弟雖然有意見，卻也能夠顧全大局，配合兄長的意願。這顯然是具有高度團隊精神的集體，值得諸葛亮投入，把自己的心力貢獻出來。
但是，為了將來好做事起見，還是不能親自到門口迎接，以免一下子主從定位，失去先生的地位，今後很難做事。
所以，他故意高臥不起，看劉備有什麽反應，會不會叫童子吵醒他，還是故意大聲說話來吵醒他，還有關、張二人是不是忍得住，將來會不會接受他的意見。一切都通過考驗，這才翻身醒來，問童子有沒有俗客來訪。如果開口就問有沒有貴客光臨，豈不是露出馬腳，讓劉備識破他的心思？於是整容更衣，使劉備獲得很好的第一印象。並且十分謙虛，說自己年幼才疏，比不上水鏡、元直。劉備更加堅定信心，好不容易見麵，今天非得打動諸葛亮的心，把他請出山不可。若是諸葛亮一開口就自我膨脹，說水鏡、元直不錯，隻是不如自己高明；又說劉備命苦，到現在還找不到立足之地，現在總算找對了人，以後可以安心。說不定劉備會惱羞成怒，反而把諸葛亮挖苦一番，拂袖而去。因為這麽大的口氣，這麽高的姿態，以後大概很難領導，不如算了。反正大家都說時機不對，徒勞無功，不如另做打算！
諸葛亮一句“願聞將軍之誌”，把劉備的心安定下來。願意聆聽主公的理想，大多是好幕僚。這麽高明的軍師，當然不能錯過。於是三顧茅廬，慎始善終，圓滿地收場。
領導力箴言
所謂班底，指的是組織內人際關係良好、工作績效優良，而且和領導十分配合並且獲得信任的員工，是一種從工作中逐漸建立的領導集團，也就是領導夥伴。
領導一步一步讓開，員工一步一步自動，這時候需要某些人率先領頭做榜樣，班底便是合適的人選。有事協調，先通過班底做非正式的溝通，明朗之後，再由領導正式出麵，是一種自留餘地的方式。人事調動或升遷，先有班底放出風去，測試反應如何，領導就不至於承擔太大的風險。員工有事不便當麵和領導商談，班底也是很好的前期洽談人。諸如此類，經由班底與之溝通，相當有效。
對班底要加以禮待，不能過分溺愛，以免隻手遮天，反而引起溝通上的不暢通。領導心裏清楚，隻是通過班底去運作，不可反客為主，否則會引起大家的不安。領導和班底的互動，是同人注視的交點，相處融洽，大家比較團結，不然的話團隊必然渙散，這一點劉備做得很好。
凡事先經過彼此的交流非常重要。現在是個“快餐時代”，什麽事情都要快，這非常不好。及時的溝通和交流還是必要的，準備工作做得好，進行起來也會更加順利。
做到讓人家來請的，是真正的人才。什麽時候能夠把求人變成不求人，層次就完全不一樣了。劉備當時最起碼也是豫州牧，在社會上有一定地位，有一些名望，仍然願意三顧茅廬去請一個年輕人，這是非常不容易的。
曹操厚利誘關羽：領導要誠心待人
曹操的心思，不說我們也知道，就是以厚利引誘關羽。一般人見利忘義，我們早已見怪不怪。利的範圍很廣，包括食、色、禮品、華屋、官位和禮遇等。一不小心，會立即陷入難以自拔的境地。
使關羽和兩位嫂嫂共處一室，是曹操的第一毒招。人言可畏，關羽一張嘴巴，難敵眾人的胡言亂語。他索性秉燭立於戶外，通宵達旦，讓大家編造不了任何謠言。
接著曹操三日一小宴，五日一大宴，想讓關羽肥了肚皮而錯了腦袋。關羽吃是吃了，謝也謝了，嘴巴卻絲毫不軟，念頭也完全沒有改變。食物攻勢，也不能奏效。
曹操送美女，關羽盡送入內門，令她們服侍兩位嫂嫂。自己每天三次，在內門外躬身施禮，問兩位嫂嫂安好。必待兩位嫂嫂問事完畢，才退迴，曹操歎服不已。送綾錦及金銀器皿，關羽都送給兩位嫂嫂。有一天，曹操看見關羽所穿綠錦戰袍已舊，馬上送來新的錦袍。關羽接了下來，穿在舊袍裏麵。曹操問他何必如此節儉，關羽迴答，不敢有了丞相的新袍，就忘了兄長的舊袍。曹操忍不住感歎：“真義士也！”心中實際上非常不悅。
曹操最狠的一招是把赤兔馬送給關羽。這果然打動了關羽的心，關羽再三拜謝，為的是一旦獲知劉備下落，可以一日而見！這使得曹操至為後悔。
義高於利，曹操再三以各種厚利來誘惑，關羽始終不為所動，並發出誓言，要立下功勞，迴報曹操，然後才會離開。荀彧向曹操獻計，不讓他有立功的機會，看他如何開脫。曹操為了留下關羽，確實費盡了心機。
領導力箴言
關羽最終沒能投靠曹操，是因為曹操沒能抓住他的心。一個稱職的領導，必須真正打動員工。領導必須通過別人的工作來達成組織的目標，是一種“個人或少數人對多數人或大多數人產生重大影響的感應”。因為被領導的對象是人而不是物，隻能智取不能力奪，所以心與心的互動，產生的感應，才是我們研究的重點。員工的心直接影響到領導的效果。能遇還要能合，才能夠緊密地團結在一起。
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有機會在一起，卻不能彼此交心、緊密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。領導者與員工的遇合，固然有一拍即合，證明彼此頻率相近，確屬誌同道合的；也有親身體驗之後，才發覺有緣無分，好比一盤散沙，很快就分道揚鑣，各走各的路，不能交心的。
一般來說，領導者擇人而用與員工擇主而事的過程，都屬於心與心的互動。關鍵在於以下幾點。
知心。了解對方是不是自己所要用的人，或者自己所要追隨的明主。換句話說，彼此能夠聚合在一起，成為共同努力的夥伴，不但要知人，而且要進一步知心。
交心。領導者確信“得人者昌，失人者亡”的道理，重視人才。員工明白可事之主難遇，珍惜良機。兩者互相尊重，遇而能合，才能夠慎重地交心。
連心。遇合如果出於一時的衝動，勢必很快就會分離，兩顆心靈不能夠連接在一起。若是出自真誠，很快就能培養出高度的默契，而且越密切，就越能連心。
綁心。心與心連起來，經得起各種嚴格苛刻的考驗，持久不變，稱為綁心，劉備與關羽、張飛桃園結義之後，心就緊密地綁在一起，同甘共苦，可見綁心的可貴。
由知心到綁心，是一種心與心互通的過程。領導者必須以赤心待人，不祈求獲得任何迴報，才更容易讓員工產生感應，因而用心做事。基於利害關係的有心之感，反而不美滿。
孫權拒龐統：領導不應以貌取人
龍、鳳兩位重量級人士，諸葛亮已經歸於劉備，龐統還不知為誰服務。魯肅趁著孫權哭祭周瑜，心中悲痛的機會，大力推薦龐統。孫權也久聞他的大名，趕快請來相見。可惜龐統長得不好看，麵相相當古怪，又表示他的才學和周瑜大不相同。孫權很不喜歡，堅決不用。魯肅無可奈何，修書把龐統推薦給劉備，拜托龐統輔佐劉備，讓孫、劉互相合作。
策略不會變，但是計劃往往不得不改變。推薦是一迴事，能不能順利為對方所接納，是不是會被加以重用，那又是另外一迴事。同樣才高名顯，諸葛亮生得麵如冠玉，像個活神仙，給人很好的第一印象。龐統則不然，麵貌不好看，說話又不在乎別人的感受，給別人的第一印象很不好，孫權當然不喜歡他。劉備比孫權好一些，派他擔任縣令，也是大材小用。我們不可以憑印象來論斷人，卻不可能避免人家憑第一印象來論斷我們。劉備久聞龍、鳳齊名，是不是有了諸葛亮以後，心滿意足，心理上已經沒有求賢的需求？大概不是這樣，而是龐統自恃才高名盛，不把魯肅給他的推薦信拿出來，卻說是自己前來投靠。有人才不用，用而不當，固然是孫權和劉備的損失。但是龐統自己，隻知道自己的才華，不了解自己的短處，以致得不到好機會，也應該負起相當大的責任。
領導力箴言
在《三國演義》中，最出色、最具傳奇色彩的恐怕要屬諸葛亮了，但不要忘了，當時還有一個與諸葛亮齊名的人，就是龐統。“臥龍、鳳雛，得一人可得天下”，可以說二人的實力差不多，可是二人的際遇卻大不相同。劉備三顧茅廬，才請諸葛亮出山，並奉諸葛亮為軍師，以師禮待之。而龐統雖然巧獻連環計，幫了劉備一個大忙，卻需要拿著魯肅的薦書去謀個一官半職，最後劉備也隻派他當個縣令。要不是張飛誤打誤撞，使龐統展現出過人的才華，估計他一輩子就是“縣太爺”的命了。諸葛亮成為蜀國的丞相，幫助劉備三分天下，而龐統可以說寸功未立，就慘死於落鳳坡。
為什麽實力相當的兩個人，際遇如此不同？是龐統浪得虛名？不是。我們再看書中對諸葛亮的相貌描寫：“諸葛亮身長八尺，麵如冠玉，頭戴綸巾，身披鶴氅，飄飄然有神仙之概。”再看龐統：“權見其人，濃眉掀鼻，黑麵短鬢，形容古怪，心中不喜。”“玄德見統貌陋，心中亦不悅。”
這恐怕就是關鍵所在。就是因為龐統長得難看，又形成恃才傲物的性格，所以孫權不喜歡他，劉備也不喜歡他。如果他初見劉備之時就算拿出魯肅的薦書，恐怕劉備也隻是礙於情麵，封他一官半職，並不是欣賞他的才華。
當你看到一個人的時候，首先會對他有個初步印象，這就是第一印象。我們都知道，不要以第一印象來論斷別人，因為人不可貌相。一眼就要看穿別人，實在非常不可靠。因為外表看起來很忠厚的人，內心可能非常陰險；外表看起來很聰明的人，實際上很可能是個草包。但是，別人常常以第一印象來論斷我們，往往在第一次見麵時，就表現出欣賞或不屑的樣子。
我們不能以貌取人，一表人才雖然也提醒我們仔細端詳別人的長相，因為相貌在一定程度上反映了人的內心世界，即“相由心生”，但是如果完全憑一個人的相貌來判斷他的心，就容易犯致命的錯誤。
張飛義釋嚴顏：領導要放下架子
張飛欣賞關羽的武藝，雖然不服輸，卻也很想向關羽學習。關羽義釋老將黃忠的時候，受到劉備和諸葛亮的讚賞。張飛心裏也想，有一天遇上哪一位老將，也要仿效一番。張飛離開荊州，來到巴郡。聽說巴郡太守嚴顏是蜀中名將。嚴顏年紀雖高，但精力仍然旺盛，善開硬弓、使大刀，有萬夫不當之勇，據守城中，並沒有投降的意思。聽起來和當年的黃忠似乎一模一樣，隻是嚴顏自己擔任太守，而黃忠不是。
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張飛粗中有細，早已用心盤算要義釋嚴顏，不落在關羽之後。他首先采用恐嚇的語氣，說嚴顏若不歸順，即將踏平城郭，老幼不留。嚴顏也早知道張飛在當陽長阪坡的厲害，堅守不出，想長時間耗下去，以激怒張飛，使其重犯鞭打士兵的壞習慣，那時候軍心有變，再殺張飛不遲。張飛由於心理上早有準備，所以一方麵偽裝大怒，叫軍士到城下大罵；一方麵派人入山探聽，得知有一條小路，可以繞過巴郡，於是故意大聲命令軍士，趁著月明之夜，悄悄越過巴郡。嚴顏獲得情報，認為張飛忍耐不得，便率軍截住後路，誰知被張飛逮個正著，生擒過來，用繩索綁住。嚴顏全無懼色，大唿“但有斷頭將軍，無降將軍”。張飛更加敬重他，親解其縛，扶在正中高坐，低頭便拜：“素知老將軍乃豪傑之士。”嚴顏感動而降。附近的人馬都是嚴顏所管，嚴顏都喚出來投降。因此張飛的招降十分順利。
領導力箴言
領導常常感歎無人可用，事實上可能是領導者自己沒有擺放好自己的位置和心態。做一個高高在上的領導者，很可能永遠不知道無人可用的真相。因此，最重要的是要扭轉這種心態，放下領導者的姿態，把“讓我來領導”轉換成“讓我來服務”，放下領導的架子，給足員工麵子。
“讓我來服務”遠比“讓我來領導”動聽得多，因為一般人喜歡服務，並不盼望被領導。
領導者最好認清：服務隻是盡自己的責任，並非對員工施恩。就算有一些人情，也不應該討人情，因為人情不討，人情永遠存在；人情一討，雖連本帶利都討迴來了，但等於白做人情。說不定兩相對抵，領導者反而欠員工一份人情，豈不冤枉？同時，“服務”的時候，最好明白“功沒過存”的道理，領導隻記得過失，不容易認定功勞，所以不求有功，不應該老想著自己的“服務”對員工有好處，反而應該但求無過，小心不要使自己的“服務”給員工帶來麻煩，甚至增加員工的苦楚，那才是最要緊的。
領導給員工麵子，表示對員工的尊重，員工才有可能自動自發地忠心工作。見到好榜樣，在必要的時候也不妨像張飛一樣，虛心學習。心理上預先做好準備，才能夠穩定情緒。有板有眼地把事情做好，以竟全功。張飛義釋嚴顏，便是最好的個案，值得仿效。
第二節樹立標杆，遵循合理的原則
作
為一個領導，一定要掌握獎罰兼用的高超技術，該嚴懲的絕不姑息，該獎勵的也絕對不能小氣，這其間的尺度是一定要拿捏準確的。在分明的製度麵前沒有尊卑貴賤，即便是領導自己也不能例外，隻要製度嚴明，領導本身做得公正，整個企業才能有條不紊地得以完善壯大，整個企業的發展思路才會更加清晰。
文武高才助劉備：領導要知人善任
劉備的“備”字，可以解釋為萬事皆備，或者求全責備。一方麵上天看重他的抱負，給他很多東西，好像他所需要的，都替他準備齊全。另一方麵，他自己必須非常注重品德修養，用最高的標準來要求他自己。隻有兩方麵配合得好，劉備才算幸運，否則的話就是不幸。
關羽武藝高強，萬人莫敵。諸葛亮神機妙算，善於謀劃。一武一文，都是當世頂尖人才，領導其中一位已經十分困難。同時共事，當然更為不易。劉備的識人功夫，堪稱了得。關羽相貌堂堂，威風凜凜，董卓見了他，直問他是什麽身份；袁紹看見他，同樣問他現居何職；曹操還算不錯，說他既出大言，必有勇略。唯獨劉備一看到他，便和他結成異姓兄弟。
諸葛亮高臥隆中，聲名遠播。劉表是他叔父的朋友，並沒有看上他。劉備隻聞其名，未見其麵，就能夠三顧茅廬，實在不是一般人做得到的。劉備的年紀比諸葛亮大二十歲。隆中對談後，卻立刻拜這位後生為軍師，當然是慧眼識英雄，無人能比。
我們常說有緣千裏來相會。劉備、關羽和諸葛亮，各自有很多朋友。但將三人圓滿地聚集在一起，冥冥中似乎有一股力量在穿針引線。
領導力箴言
知人的目的在於善任。領導了解員工，是知人；領導如何讓員工充分發展長處，是善任。劉備之所以獲得文武高才的相助是因為他懂得知人善任。
善任的意思是相信他，委任他適當的職務，讓他去盡力。領導信任員工，不可以從零開始，也就是不可以“先不信任他，等他有良好的表現，才來信任他”。領導應該從小信開始，由小信到大信，經由考驗來逐漸增加對員工的信任度。由零開始，等於宣判員工的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他呢？無論如何，由小信開始，讓員工有被信任的感覺，十分重要。
開始時，對員工應該一視同仁，給予同等的信任，這種信任有些增加得慢，有些增加得快，基於實際表現不同，逐漸拉出距離，這是自然的工作表現與人際關係，而不是以主觀感情為主。
有些領導者喜歡把員工的缺點看在眼裏，而把員工的優點藏在肚子裏。這樣的領導勢必難逃無人可用的噩運。因為人非聖賢，誰都有缺點。隨時隨地發現員工的缺點，這個不行，那個也不行，常常覺得自己很不幸，沒有用得上的可靠員工，這和領導者的性格有相當密切的關係。
領導者最好把員工的長處放在眼裏，把員工的缺點放在肚子裏。隻要預防得當，不讓他有機會表現缺點；隻要輔導有方，讓他有機會施展長才，領導者的領導便可達到圓通的境界。
知人而不善任，等於不知。善任的時候，要經由實際的考驗。重視員工的長處，提供合適的機會讓他充分發揮，以達人盡其才的地步，這一點劉備真的為領導者做了很好的表率。
諸葛亮荊州布防：領導要會合理用人
龐統連人帶馬被亂箭射死。劉備傷心至極，遙為招魂設祭，吩咐關平速往荊州請諸葛亮，自己則堅守涪關，並不出戰。諸葛亮得知訊息，放聲大哭，眾官無不垂淚。諸葛亮知道劉備進退兩難，不得不離開荊州，前往西川。關羽問他荊州重地，由誰看守。諸葛亮說劉備的書信中並未明言，但是關平送的信，用意即是請關羽守荊州。關羽也不推辭，慨然答應。諸葛亮交割印信時，對關羽說：“重大責任都在將軍身上。”關羽迴答：“大丈夫既領重任，至死方休。”諸葛亮聽見“死”字，心中不悅。問關羽：“倘曹操引兵來到，當如之何？”關羽答：“以力拒之。”再問：“倘曹操、孫權一齊起兵前來，如之奈何？”答：“分兵拒之。”這四個字是諸葛亮最害怕聽到的，因為如此一來，荊州必然十分危險。他趕緊告訴關羽，有八個字可保荊州，請他無論如何要記住“北拒曹操，東和孫權”，絕對不能違反這個大原則。
當時諸葛亮心中，已經有不祥的預感。因為兩線作戰是兵家最大的忌諱。他原本有改變主意的念頭，但因話已說出，加之關羽的脾氣，惹火了很難協調，這才忍住不另提他人。他想把趙雲留下來，帶關羽、張飛赴西川，又恐劉備起疑，所以沒有作出任何變動。
再怎麽說，關羽是劉備的結義兄弟，排行在張飛前麵，由關羽來擔此重任，當然最合適不過。可見組織中的班底或稱核心團隊，往往會分出親疏。劉備如果考慮周到，在書信中明說請趙雲留守荊州，應該會更好。
領導力箴言
中國文化講倫理，倫理最注重的就是親疏有別、長幼有序，而不是一視同仁。領導對員工到底是一視同仁，還是差別對待？一視同仁就是以領導為核心，對待每一位員工都一樣；差別對待就是對這些人比較信任，對那些人差一點。
如果從其中隻選擇一種，那就偏離了中庸之道，不合乎中國式管理的要求。在不了解員工的情況下，應該一視同仁；若是接觸一段時間之後，仍然停留在一視同仁的狀態，豈不表示領導連好人壞人都不會分，而且簡直是非不明，連最起碼的判斷力都沒有？那還當什麽領導!反過來說，領導在一開始就采取差別對待的方式，員工就會懷疑領導是依據哪些標準，也許原本就是成見、偏見在作祟，當然不服氣。搞差別對待還容易形成小團體，產生黨派之爭。
所以領導者嘴上要講一視同仁，心裏想差別對待，逐漸按實際貢獻和表現將下屬區分為三層。最內層屬於核心人物，領導應以“沒有你我會死”的心情來加以禮待，給予特殊的照顧。第二層為“有也好，沒有也好”的一般員工，如果他們不能再努力，提高貢獻度，隻能給予一般的照顧和客氣的對待。最外層則為“早走早好”的待提高員工，若是他們不知自省、自律，就希望他們另謀出路，不要待在這裏混日子。領導必須站在公平的立場，確實依據公共目標來考核，不夾雜私心，公正地區分員工。相信員工會認同這種作風的，這就是合理的不公平。
最內層的核心人物，是十分值得領導信賴、依靠的少數人。日本人宣稱“企業由少數人維持”，中國人似乎把這一句話發揮得恰到好處。讓少數有心而且用心的人士，構成堅強的第一道防線。
作為領導，首先必須信任自己的班底，但同時也不能對第二層和最外層員工的意見不聞不問。一方麵表示一視同仁；另一方麵也要開啟最內層的門，讓更多的員工可以通過努力而成為班底的一分子。當然，這種做法同樣具有防患作用，使班底提高警覺，不但不能夠營私舞弊，而且應該更加用心，否則第二層、最外層的人會向領導反映，影響領導對班底的信任。總而言之，在用人方麵不管是一視同仁還是親疏有別，“合理”二字才是最重要的。
諸葛亮失誤用馬謖：領導識人不能隻看表麵
司馬懿舉薦張郃為先鋒，引軍二十萬，出關迎戰。他料定諸葛亮一向謹慎，不敢走子午穀。這樣，街亭就成為諸葛亮必經的要地，務必先斷其要路，以絕其糧道。蜀軍若一月無糧，自然退迴。
諸葛亮這邊，同樣料想司馬懿出關，必取街亭，便問誰敢引兵去守。參軍馬謖立即表示願往。諸葛亮說街亭雖小，關係卻十分重大。倘街亭有失，吾大軍休矣！馬謖堅持去守，諸葛亮還是不依。最後以軍中無戲言，要馬謖立下軍令狀，若有閃失，斬殺他全家。為安全起見，又指派王平相助，並特別提醒王平，這是重任，安好營寨之後，派人畫圖持迴，以便查閱。凡事商議妥當而行，萬萬不得輕易私自決定。又派高翔屯兵街亭東北的山僻小路，以便及時引兵救援。再指派魏延在街亭之後，以便接應街亭。
二人所見略同，都以街亭為目標。一攻一守，儼然是大戰的關鍵。諸葛亮還是不放心，要趙雲、鄧芝各引一軍出箕穀，以為疑兵；自己則統領大軍，兵出斜穀。
馬謖在白帝城時，曾經被劉備點名，要諸葛亮特別小心他時常言過其實，千萬不可重用。但是其南征時所提的攻心、收心策略效果很好，諸葛亮十分欣賞。這次用他當參軍，經常和他討論，也有很多意見相同。諸葛亮覺得劉備每次出征，都喜歡提拔新人。既然這次馬謖如此堅決，也就委以重任。不料他對人的判斷，仍然不及劉備。第一次派人獨挑大梁，便用錯了人。
領導力箴言
諸葛亮曾說：“知我者，幼常也。”可見其對馬謖的賞識。諸葛亮看重馬謖提出的策略，卻沒有全麵地識人用人，忽略了馬謖言過其實的缺點。馬謖雖有才能，但言過其實，不適合獨挑大梁，做參謀還可以。所以，領導首先在識人方麵應該全麵把握，充分認識人的優點和缺點、長處和短處，這樣才能保證在用人的時候兩方麵兼顧，所用即所長而非所短。
舉例來說，甲能力強，辦事熱心，思慮周到，可惜手腳不幹淨，錢財方麵相當不可靠。這樣的員工能不能用？不用的話，浪費了一位有用之才；用的話，經常提心吊膽，也很可能造成禍害。這種兩難最好用兼顧的方式，把用與不用合起來想，也就是用其所長而防止其所短。換句話說，隻要不讓他有機會經手金錢，當然可以讓他一展長才。對於他的長處，盡量加以鼓勵，使其如願以償，獲得表現的機會；對於他的短處，用不著大張旗鼓廣為宣揚，使其抬不起頭來，那樣等於毀掉一位人才。揚善隱惡，對甲而言，殊有必要。
揚善隱惡，並不是忘記他的缺失，而是伺機預防，防患於未然。但是，在防弊之外，尚須重視興利，要提供合適的機會，讓員工的長處有顯著的表現，這便是人盡其才。人人能夠盡其才，即是人人可用。
錯用人諸葛亮自貶：領導更要以身作則
諸葛亮迴到漢中，發現隻有趙雲這一軍不折一人一騎，盛讚他“真將軍也”，贈與黃金五十斤，以示獎賞。趙雲請將賞金寄庫存，要用時再拿，令大家倍覺欽敬！
馬謖和王平來見諸葛亮，諸葛亮先喚王平入帳，責罵他不盡勸諫的責任。王平說明馬謖固執己見，堅持不聽別人意見。諸葛亮叫王平出去，再喚馬謖入帳。馬謖把自己捆綁起來，跪於帳前。諸葛亮說依軍法處置馬謖當斬，他的家小將按月給予祿糧，讓馬謖不必掛心。馬謖哭著說：“丞相視某如子，某以丞相為父。某之死罪，實已難逃，雖死亦無恨！”諸葛亮揮淚，令左右將馬謖推出轅門斬首。參軍蔣琬，剛好從成都來，高喊刀下留人，已來不及。武士獻馬謖首級於殿下，諸葛亮大哭。說先帝曾經麵囑，馬謖言過其實，不可重用，今果嚐此言。於是自作表文，請蔣琬申奏劉禪，自貶丞相之職。
諸葛亮自己承認用人不當，所以自請處罰。劉備死後，諸葛亮一直以馬謖為知心的參謀，這一次失誤對他的打擊非常大。按理說勝負乃兵家常事，並不是打敗仗便應該殺頭。但是事先諸葛亮曾經再三交代此事非同小可。馬謖犯了重大的過錯，不能及時作出一些調整，但至少也要以最大的勇氣和毅力將傷亡減到最低。怎麽可以臨事而懼，致令軍士驚慌失措，造成這麽慘的潰敗？如果馬謖戰死沙場，諸葛亮還多少有一些交代。現在他活著迴來，難道還想活命嗎？他不能力戰而後敗，才是諸葛亮下令斬首的主要原因。然而，這是因為自己用錯人，至少也要給馬謖一些同情，所以揮淚，而且承諾照顧馬謖的家小。
領導力箴言
諸葛亮用錯了馬謖，失了街亭，犯了大錯。為了嚴明軍紀，他雖然後悔、心痛，仍堅持斬了馬謖，並主動向後主劉禪申請自貶，作為處罰。既表現了他作為領導的人情，也顯示了他作為領導者的公正和獎懲分明。其對於懲罰問題的公正性和以身作則的意識非常令人欽佩。
獎懲分明是合理的做法，良好的領導者，除了具備學識、經驗、操守這三種條件以外，最重要的還是尊重製度。領導濫用權力，亂開惡例，對員工就是不良的示範。所以領導應該以身作則，率先尊重製度，盡量減少例外，絕對不開惡例。
領導的一言一行會直接影響到員工的行為，所以領導必須做好榜樣，才是良好的身教。身教重於言教，以身作則比說教還要有效。
迴顧曆史，商鞅在變法之前，曾先在南城門放置一根三丈高的木頭，並懸賞能把木頭搬到北城門的人獎勵十金。大家認為是開玩笑，不肯嚐試。商鞅把賞金提高到五十金，有一人搬了，商鞅馬上付給了他五十金。這種戲劇性的懸賞，乃是今日電視節目所流行的統統有獎的前身，這純屬表演性質，並不能用作為管理的法則。
作為一個領導者，當然可以配合必要的賞罰。但賞罰猶如一把刀，有刀刃有刀背，必須審慎使用。
薑太公主張“賞貴大，罰貴小”，便是通過“多賞少罰”的精神，使員工自發性地工作。職位高的人，領導會給他麵子，但是職位低的人更需要被尊重。因此，領導在配合必要的賞罰時，務必做到以下四點。
第一，盡量多賞少罰。
第二，“賞貴小”，要獎勵先獎勵官小的，不要老獎勵官大的。
第三，“罰貴大”，犯了錯誤從職位高的先罰起。要罰先罰官大的，不要先罰官小的。
第四，賞罰要公正，力求有效。
同時，獎勵也要堅持以下三個原則。
一是本職工作做得好，不可以獎勵。這是員工應該做的工作，憑什麽獎勵他？如果每個人本職工作做得好都要獎勵，那就應該普遍發獎金了。
二是沒有爭論的獎勵要公開，有爭論的獎勵要私下去執行。凡是有爭論的、大家憤憤不平的獎勵，是沒有必要公開獎勵的。凡是有具體事實、數據很明確的，就公開獎勵；凡是大家很有意見的，就私底下獎勵。
三是獎勵要尊重被獎勵員工的需求。領導要和他好好商量，看看他最想要的是什麽，然後按照他的意願去獎勵。這樣才是真正地尊重人。