中國人特別靈巧，足以同時麵對不同的人，迴答不同的問題，解決不同的困難。我們常常利用一件事情進行中的空檔，來辦其他的事情，所以如果願意的話，中國人的效率會出奇地高。現代化中國人，除了排隊以外，似乎應該分心照顧一下，那些急待爭取時間的例外人士。處理得不公正，便是特權；處理得公正，才是真平等。
2。以“公正”的心兼顧各方才能夠“興利”
孔子希望大家斷絕“任意測度”、“期必於人”、“固執一端”，以及“自私自利”的毛病，用意在“以公正（不自私自利）的態度來彈性運用（不固執一端），才不會以己意強人所難（不期必於人）”，而其先決條件，則在“不要憑空測度（不任意測度）”，以免“防弊重於興利”，形成管理上的諸多障礙。
“防弊”的心態，使大家“公事公辦”，一切以“辦公”的態度來處置，用不著顧慮那麽多，也不關心後果如何。大家都知道這是不好的，卻居於“把一切人當做壞人看”的“任意測度”，不得不如此地“固執一端”。
以“公正”的心，來各方麵兼顧，敢於彈性運用可行的變通辦法，才是“辦事”的精神，也才能夠“興利”。
3。兩難不兼顧，可能成為“斷章取義”
中國話大多有兩句，隻強調其中的任何一句，都可能成為“斷章取義”。“遇事要多請示”，這是不錯的，然而“凡事要有擔當”，也有道理。在表現擔當中來請示，才是兼顧。“聽話，上司才會喜歡。”很好；“有一些高明的意見，上司才會另眼看待，覺得你有腦筋，肯用心。”也不錯。兩句話兼顧，有時候聽話，有時候有意見，或者用一些意見來表達自己的聽話，才不致偏於一隅。
嘴巴長在別人的身上，愛怎麽說就怎麽說，我們既然無法加以控製，隻要反躬自問：“我這麽辦，安心嗎？”這是管理者應具的素養，特別是言論開放時期，中國人喜歡“對也說，不對也說；懂也講，不懂也講”，不但計較不完，而且會氣得半死。
4。用“不請示來請示”
例如，請示不好，不請示也不好。中國人兼顧的方法，便是用“不請示來請示”。“請示到不會讓上司覺得下屬在推卸責任”，而又“不請示到讓上司覺得下屬很尊重他的意見”，於是“上司便會放心地支持下屬去做事”。具體的做法是：第一步，接到工作之後，馬上動腦筋，想一想怎麽處置最為合理；第二步，帶著自己的腹案，去請示上司；第三步，尊重上司的最後裁決權，讓他做決定。
上司看見下屬並非腦袋空空，全無腹案便來請示，就不致懷疑下屬不負責任，“用問的比較快”，而且“一問自己就沒有責任”。同時，下屬先提出自己的看法，表示不是“來考考上司的能耐”，因此樂於共同商量，然後下一個判斷。就算讚成下屬去決定，上司也比較樂意全力支持他。不完全請示，也不根本不請示，才是兼顧。
5。用“不聽話”來“聽話”
聽話不好，不聽話也會挨罵。中國人善於用“不聽話”來“聽話”，亦即“站在不聽話的立場來聽話”。
上司發現下屬不聽話，當然很不高興，認為存心和上司過不去，雖然不是有意搗蛋，至少也是不尊重上司。反過來說，上司發覺下屬存心聽話，一切惟命是從，可能誘發兩種不良的後果：一是上司認為下屬不會抗拒，遇到不合法的事情，第一就會想起這位下屬，馬上交給他辦。一是上司懷疑這位下屬有意討好，因而提高警覺，越來越看出他的口是心非，答應得快卻未必做得到，顯然輕諾寡信。無論如何，總是不利於過分聽話的下屬。
下屬站在不聽話的立場來聽話，上司不敢隨便交辦不合規定的工作，因為擔心下屬會拒絕接受，弄得自己臉上無光，甚至把它張揚出去，對自己更加不利。下屬聽話，上司也覺得自己有麵子，畢竟自己有兩把刷子，不然這位下屬不會那樣輕易地聽話。
6。“站在不主動的立場來主動”
下屬主動向上司爭取新的工作，上司很為難：不給，好像不鼓勵主動積極的態度，而且，不給主動想做的下屬，卻一味硬塞給不主動想做的人，是不是有一些反常？會不會引起無謂的猜疑？
如果下屬主動爭取新的工作，上司立即給他，萬一做得很不理想，到底是誰的責任？分派合適的工作，原本就是主管的職責之一，不可以用“他搶著要做”的理由來搪塞。上司不應該鼓勵下屬主動爭取新的工作，否則大家都主動，大家都爭取，上司也是苦惱不堪。
主動不好，不主動也實在不理想。中國人兼顧的做法，表現在“以不主動來主動”，亦即“站在不主動的立場來主動”，才不致“主動得過火”，也不會“過分不主動”。上司有一件新的工作，根本沒有想到我，或者想來想去，都認為不合適。這兩種可能，惟有上司心裏明白，我無從猜度，也不需要臆測，這時最好不要主動去爭取，以免“爭不到大家都為難”，或者“給了我，上司不放心，我也做不好”，甚至“就算做得好，實在也沒有什麽價值，因為不是主動想到我，而是我自己要宋的。”
上司想到我，到底是真的希望我做，還是客氣—一番，並不想讓我做？我既然弄不清楚，最好推辭一下，讓上司可以及時收迴去，交給他心日中真正合適的人去做。
推辭之後，上司依然要我做，我看看情況，便可以決定再推辭或者欣然接受。這種態度，便是我們所說的“兼顧”，不要二選一，而是“二合為一”。
兼顧的精神，其實就是“經權”，有原則地“持經達權”，便能夠兼顧各種相關的變數，居於不變的“經”來適當地“權”宜應變，以求其“通”。
要求合理的突破
任何事情都是兩難，這樣不好，那樣也不見得好。兩難必須兼顧，所以孔子解決問題的方法，乃是“叩其兩端而竭焉”，從問題的各方麵去深究，而不是胡亂抓住一點，便大做其文章。徒然知其一而不知其二，貽笑大方。
“叩其兩端”是“兼顧”，卻不是“兩者加起來，除以二”的平均數。它主要的精神，在“求合理的突破”。中庸就是合理，中庸之道，便是“在兩難中，兼顧相關的變數，求得合理的決策。”
曾子說：“自己能力高而向能力低的人請教：自己多聞見而向聞見不及他的人請教：雖然有充實的心得，自覺好像空虛：有人冒犯他，他也不計較。”這是管理者的基本修養，如此才能夠在兩難中得到合理的突破。既然求合理，便不是必然站在中間，認為“凡極端都不可取”。正常的態度，應該是“哪一點合理，便是哪一點，不管它在中間，還是兩端，都以合理為標準。”
我們總認為“不執著”才是對的，似乎“執著”是不對的。然而孔子讚美顏迴，說：“顏迴的做人，能夠擇取中庸的道理，得到一善，就奉持固守而不再把它失掉了。”可見中庸的道理，是由不執著到執著都對。應該不執著的時候，就要不執著，叫做“學則不固”，做學問的好處，是讓我們學得更多的方案，知道解決問題有許多不同的途徑，而不致固執一弊。但是，應該執著的時候，就應該執著，才是“擇善固執”，既然在眾多方案當中，找到最合理的一個，便應該當機立斷，做成定案，切實據以執行，才可能獲得良好的成果。
有些人自認為自己很執著，所以才有今日的成就。有些人則強調他之所以成功，是由於不執著，具有隨機應變的能力。聽起來都很有道理，實際上都隻觸及道理的一部分，是部分真理而不是完整的道理。
決策過程，是由“不固”到“固執”。在沒有定案之前，最好多方尋求可能的解答，多一些可供選擇的方案，比較保險。一旦時機來到，而且已經有了合理或者“最起碼是此時此地最合適的”答案，就應該“擇善固執”，把它變成定案，大家才有所遵循，不會亂掉步伐。
由不固而固，構成決策的動態過程。這中間有一個“時”的因素，十分重要。“時”未到，不妨暫且“不固”，再多方搜集資料，仔細研究判斷。“時”一到，就要“固”，以免拖拖拉拉，耽誤時機。
大學說：“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。”管理者的決策起點，在“知止”便是“明了自己所應當采取的合理立場”。我們既然知道人生的根本要求，在於“求安”，那麽管理者的基本立場，無疑就在“安人”。管理者為求安人，惟一的辦法，即為“所係正大”。所係正大，其實就是“憑良心”。管理者憑良心，一切決策才可能成為美德：若是不憑良心，所有決策，勢必悉成惡德。管理離不開“人治”，這也是一大原因。
良心為萬物之靈的人所獨具。謝扶雅先生認為它是層級的、演進的、不是一成不變的。良心的最高形式，乃是張載所描寫的“民吾同胞，物吾與也。”管理者當然不可能每一個人都具備如此高層次的良心，我們隻要求組織內建立相當的共識，使大家獲得比較相近的判斷標準。
組織內判斷標準也不是一經樹立，便永不改變，必須時時調整，以求配合時空的變遷。這種判斷標準，說起來便是企業文化的重要骨幹，企業內風尚的變易，主要來自判斷標準的遷移。
一旦站在安人的基本立場，管理者就能夠“有定”，亦即決策有了定向。當管理者麵對若幹不同方案，用“安”或“不安”來評估，自然容易選擇一定的方案。以企業為例，分別以“股東的安”、“員工的安”、“顧客的安”，以及“社會大眾的安”為定向，便不難合理評估各種方案的利弊得失。
管理者掌握定向，心不妄動，麵對有關的資訊，不致心慌意亂而不知所措，所以“能靜”，亦即心不妄動。靜心研究各種資訊的時候，由於心中存有“安”的準繩，一切依據“安或不安”來分析。管理者自己胸有成竹，自然“能安”，也就是做到所處而安。
管理者自身能安，生活正常，情緒平穩，才有周詳思慮的可能，所以“能慮”，多方麵兼顧。既能思考周詳，必能找出適時適切安人決策，便是“能得”，得到最能夠安人的良策。
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決策再科學化，如果不能安人，勢必遭遇眾人的抗拒。這時候借重“公聽會”或“仲介人士”，也將出現議論紛紛，莫衷一是的場麵。因為誰來公聽？誰執仲裁？誰真是權威者？徒然弄得自己也不安起來。
“知止”是“設立決策的目標”，亦即“找尋作決策的理由”。“有定”是“假設決策所能達成的情況”，也就是“構想決策達成時的遠景”。“能靜”指“潛心研究有關資訊”，賽蒙（h.a.simon）稱之為“搜索可能的措施”，亦即“發掘一些可能的方案”。“能安”是“安心地判斷所用資訊的正確性”，避免“因緊張不安而誤導誤判”。“能慮”為“分析、判斷各種方案”，賽蒙稱之為“在各種措施作一選擇”。“能得”是“獲得可行的安人良策”，包括賽蒙所說的“評估過去的選擇”。
孔子說：“聽訟，吾猶人也。必也，使無訟乎！”任何決策，一旦發生爭訟，就會引起相當程度的不安。爭訟是大家都會的事情，一天到晚吵吵鬧鬧，並沒有什麽了不起的地方。
管理者本著“止、定、靜、安、慮、得”的精神，使得到的決策，不致令人不安而爭訟，這才是息訟的根本辦法。
合理的決策，大家自然心服。然而，合理不合理，非常不容易判定。往往公說公有理，婆說婆有理，因此很容易引起爭訟。所以大學開始教人，一定要使求學的人，對於天下的一切事物，用他已經知道的道理做基礎，更進一步去鑽研窮究，以求其造詣達於極點。大學說：“至於用力之久，而一百豁然貫通焉，則眾物之表裏精粗無不到，而吾心之全體大用無不明矣。”用心研究的時間久了，自然會心竅頓開，貫通了一切道理。這時候，所有事物的內外巨細無不知曉，而用以理解所有事物的我心之整體和它的重大作用，也就完全明白了。
管理者把事物真理窮究明徹，自然能夠達成合理的決策。
有些人認為現代知識爆發，根本不可能了解所有的事物，這話並沒有錯。管理者不可能了解所有的事物，卻有必要掌握所有事物的共同性理。如果把握不住，就難怪自相矛盾，無法貫通了。
由於自己無法了解所有的事物，管理者必須以“大公無私”的仁心，來重用人才。大學說：“見到賢才而不能薦舉，或是已經舉薦卻又不能先於己而重用，這就是怠忽的行為；見到壞人而不能予以黜退，或是已予黜退卻又不能驅之遠離，這就是罪過的行為。”管理者為求合理突破兩難，必須知人、識人而又具有恢宏的肚量來用人，以求群策群力，獲得安人的良好決策，這又是管理離不開“人治”的一大理由。
管理者如果自矜自大、奢侈放肆，便很難導致合理的決策，因為自見不明，而又不能容納眾人的觀點，必然有所偏頗。管理者必須盡己為眾，順物成事，一切才能合理。一方麵增益自己的德望，一方麵多方聽取大家的意見，然後誠心誠意，以安人為標準，才能達成合理的突破。
時時保持合理心態
以合理為決策標準
孔子說：“君子之於天下也，無適也，無莫也，義之與比。”這就是管理的決策標準。
總裁對於天下一切事情，最好不認為是絕對的可以，也不認為是絕對的不可以，完全依據其適用得合宜與否來評定其可與不可。
總裁的決策，不要定一種不變的標準，認為非如此不可，卻應該審視當時的狀況，選擇最合理的方案。決策的標準，就是“合理”。一切求合理，便是最好的管理，所以是“變動性的”。
依中國人習慣，未到“時”，幾乎很難預測到時會產生什麽變化，所以希望到“時”再說。決策的過程，本來就是“由不固而固”，未到其“時”，不固；到“時”，當然要“固”。
孔子說：“學則不固”。管理者到處學習一些管理法則或工其，並不是“聽到就相信”、“學會就記住”，隻是又多了一種“方案”，使自己更加不拘泥固執。
總裁知道更多的管理理論，學習更多的管理工具，乃是得到更多的“方案”，如果脫離現實的時空，根本不知道那一種方案才是最合理的。一旦麵臨抉擇的時機，就應該“擇善固執”，選擇其中最為合理的方案來加以執著。
1。抱持孔子所說“絕四”的決策態度
總裁抱持孔子所說“絕四”的決策態度，遭遇任何問題，都應該“毋意；毋必；毋固；毋我”，不任意測度；不任意規定；不任意固執：也不任意依私心來做決定。先以佛家“不著有”的心態，比較容易聽取他人的意見，依據各方的情報資料，達成比較合理的決策。
表10－1“絕四”的決策態度
毋意
“毋意”是“不任意測度”，並不是“不做預測”。測度指“沒有經驗到實在的情形，僅憑自認有關而未必真正有關的資料或訊息來推測”，結果有中有不中，不一定可信。不一定可信而據以決策，豈非十分危險
毋必
“毋必”是“不任意規定”並不是“不規定”。規定意指“必須如此”，“不任意規定”，是“不要以自己的規定來強人所難”。換句話說：可以規定，但是不要未經協調就堅持，以免規定得不合理，反而妨害了決策的正確性。先交換意見，再做一些規定，顯然比較合理
毋固
“毋固”是“不任意固執”，並不是“不固執”。管理者不固執，有好也有壞。一開始便固執，簡直是頑固，一點不開通。臨事也不固執，便是怕負責任，缺乏擔當。由此證明，先不固執而後固執，應該是合理的做法
毋我
“毋我”是“不專事利己”，並不是“完全不自私”。因為“人不自私，天誅地滅”，“利己性動機”是人的本性之一，我們可以大膽地說：“每一個人都忘不了自私”。所以毋我隻是自私到合理而不過分
毋我可以說是毋意、毋必、毋固的根源，管理者不專事利己，才有可能做好決策。
2。西方人的合理主義
合理決策，是全世界所有管理者的共同目標。但是，什麽叫做合理？西方、日本和我國的看法，就有相當大的差異。
西方人的合理主義，是“以一個原則來說明全世界的一切一切”，他們的哲學，會在“唯心”或“唯物”兩個不同的主張爭來爭去；他們的宗教，也認定“全世界的一切一切，都由一個萬能的神來支配”：以致他們的管理，倡導“管理必須統一在共同的一套製度”。
2。以“公正”的心兼顧各方才能夠“興利”
孔子希望大家斷絕“任意測度”、“期必於人”、“固執一端”，以及“自私自利”的毛病，用意在“以公正（不自私自利）的態度來彈性運用（不固執一端），才不會以己意強人所難（不期必於人）”，而其先決條件，則在“不要憑空測度（不任意測度）”，以免“防弊重於興利”，形成管理上的諸多障礙。
“防弊”的心態，使大家“公事公辦”，一切以“辦公”的態度來處置，用不著顧慮那麽多，也不關心後果如何。大家都知道這是不好的，卻居於“把一切人當做壞人看”的“任意測度”，不得不如此地“固執一端”。
以“公正”的心，來各方麵兼顧，敢於彈性運用可行的變通辦法，才是“辦事”的精神，也才能夠“興利”。
3。兩難不兼顧，可能成為“斷章取義”
中國話大多有兩句，隻強調其中的任何一句，都可能成為“斷章取義”。“遇事要多請示”，這是不錯的，然而“凡事要有擔當”，也有道理。在表現擔當中來請示，才是兼顧。“聽話，上司才會喜歡。”很好；“有一些高明的意見，上司才會另眼看待，覺得你有腦筋，肯用心。”也不錯。兩句話兼顧，有時候聽話，有時候有意見，或者用一些意見來表達自己的聽話，才不致偏於一隅。
嘴巴長在別人的身上，愛怎麽說就怎麽說，我們既然無法加以控製，隻要反躬自問：“我這麽辦，安心嗎？”這是管理者應具的素養，特別是言論開放時期，中國人喜歡“對也說，不對也說；懂也講，不懂也講”，不但計較不完，而且會氣得半死。
4。用“不請示來請示”
例如，請示不好，不請示也不好。中國人兼顧的方法，便是用“不請示來請示”。“請示到不會讓上司覺得下屬在推卸責任”，而又“不請示到讓上司覺得下屬很尊重他的意見”，於是“上司便會放心地支持下屬去做事”。具體的做法是：第一步，接到工作之後，馬上動腦筋，想一想怎麽處置最為合理；第二步，帶著自己的腹案，去請示上司；第三步，尊重上司的最後裁決權，讓他做決定。
上司看見下屬並非腦袋空空，全無腹案便來請示，就不致懷疑下屬不負責任，“用問的比較快”，而且“一問自己就沒有責任”。同時，下屬先提出自己的看法，表示不是“來考考上司的能耐”，因此樂於共同商量，然後下一個判斷。就算讚成下屬去決定，上司也比較樂意全力支持他。不完全請示，也不根本不請示，才是兼顧。
5。用“不聽話”來“聽話”
聽話不好，不聽話也會挨罵。中國人善於用“不聽話”來“聽話”，亦即“站在不聽話的立場來聽話”。
上司發現下屬不聽話，當然很不高興，認為存心和上司過不去，雖然不是有意搗蛋，至少也是不尊重上司。反過來說，上司發覺下屬存心聽話，一切惟命是從，可能誘發兩種不良的後果：一是上司認為下屬不會抗拒，遇到不合法的事情，第一就會想起這位下屬，馬上交給他辦。一是上司懷疑這位下屬有意討好，因而提高警覺，越來越看出他的口是心非，答應得快卻未必做得到，顯然輕諾寡信。無論如何，總是不利於過分聽話的下屬。
下屬站在不聽話的立場來聽話，上司不敢隨便交辦不合規定的工作，因為擔心下屬會拒絕接受，弄得自己臉上無光，甚至把它張揚出去，對自己更加不利。下屬聽話，上司也覺得自己有麵子，畢竟自己有兩把刷子，不然這位下屬不會那樣輕易地聽話。
6。“站在不主動的立場來主動”
下屬主動向上司爭取新的工作，上司很為難：不給，好像不鼓勵主動積極的態度，而且，不給主動想做的下屬，卻一味硬塞給不主動想做的人，是不是有一些反常？會不會引起無謂的猜疑？
如果下屬主動爭取新的工作，上司立即給他，萬一做得很不理想，到底是誰的責任？分派合適的工作，原本就是主管的職責之一，不可以用“他搶著要做”的理由來搪塞。上司不應該鼓勵下屬主動爭取新的工作，否則大家都主動，大家都爭取，上司也是苦惱不堪。
主動不好，不主動也實在不理想。中國人兼顧的做法，表現在“以不主動來主動”，亦即“站在不主動的立場來主動”，才不致“主動得過火”，也不會“過分不主動”。上司有一件新的工作，根本沒有想到我，或者想來想去，都認為不合適。這兩種可能，惟有上司心裏明白，我無從猜度，也不需要臆測，這時最好不要主動去爭取，以免“爭不到大家都為難”，或者“給了我，上司不放心，我也做不好”，甚至“就算做得好，實在也沒有什麽價值，因為不是主動想到我，而是我自己要宋的。”
上司想到我，到底是真的希望我做，還是客氣—一番，並不想讓我做？我既然弄不清楚，最好推辭一下，讓上司可以及時收迴去，交給他心日中真正合適的人去做。
推辭之後，上司依然要我做，我看看情況，便可以決定再推辭或者欣然接受。這種態度，便是我們所說的“兼顧”，不要二選一，而是“二合為一”。
兼顧的精神，其實就是“經權”，有原則地“持經達權”，便能夠兼顧各種相關的變數，居於不變的“經”來適當地“權”宜應變，以求其“通”。
要求合理的突破
任何事情都是兩難，這樣不好，那樣也不見得好。兩難必須兼顧，所以孔子解決問題的方法，乃是“叩其兩端而竭焉”，從問題的各方麵去深究，而不是胡亂抓住一點，便大做其文章。徒然知其一而不知其二，貽笑大方。
“叩其兩端”是“兼顧”，卻不是“兩者加起來，除以二”的平均數。它主要的精神，在“求合理的突破”。中庸就是合理，中庸之道，便是“在兩難中，兼顧相關的變數，求得合理的決策。”
曾子說：“自己能力高而向能力低的人請教：自己多聞見而向聞見不及他的人請教：雖然有充實的心得，自覺好像空虛：有人冒犯他，他也不計較。”這是管理者的基本修養，如此才能夠在兩難中得到合理的突破。既然求合理，便不是必然站在中間，認為“凡極端都不可取”。正常的態度，應該是“哪一點合理，便是哪一點，不管它在中間，還是兩端，都以合理為標準。”
我們總認為“不執著”才是對的，似乎“執著”是不對的。然而孔子讚美顏迴，說：“顏迴的做人，能夠擇取中庸的道理，得到一善，就奉持固守而不再把它失掉了。”可見中庸的道理，是由不執著到執著都對。應該不執著的時候，就要不執著，叫做“學則不固”，做學問的好處，是讓我們學得更多的方案，知道解決問題有許多不同的途徑，而不致固執一弊。但是，應該執著的時候，就應該執著，才是“擇善固執”，既然在眾多方案當中，找到最合理的一個，便應該當機立斷，做成定案，切實據以執行，才可能獲得良好的成果。
有些人自認為自己很執著，所以才有今日的成就。有些人則強調他之所以成功，是由於不執著，具有隨機應變的能力。聽起來都很有道理，實際上都隻觸及道理的一部分，是部分真理而不是完整的道理。
決策過程，是由“不固”到“固執”。在沒有定案之前，最好多方尋求可能的解答，多一些可供選擇的方案，比較保險。一旦時機來到，而且已經有了合理或者“最起碼是此時此地最合適的”答案，就應該“擇善固執”，把它變成定案，大家才有所遵循，不會亂掉步伐。
由不固而固，構成決策的動態過程。這中間有一個“時”的因素，十分重要。“時”未到，不妨暫且“不固”，再多方搜集資料，仔細研究判斷。“時”一到，就要“固”，以免拖拖拉拉，耽誤時機。
大學說：“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。”管理者的決策起點，在“知止”便是“明了自己所應當采取的合理立場”。我們既然知道人生的根本要求，在於“求安”，那麽管理者的基本立場，無疑就在“安人”。管理者為求安人，惟一的辦法，即為“所係正大”。所係正大，其實就是“憑良心”。管理者憑良心，一切決策才可能成為美德：若是不憑良心，所有決策，勢必悉成惡德。管理離不開“人治”，這也是一大原因。
良心為萬物之靈的人所獨具。謝扶雅先生認為它是層級的、演進的、不是一成不變的。良心的最高形式，乃是張載所描寫的“民吾同胞，物吾與也。”管理者當然不可能每一個人都具備如此高層次的良心，我們隻要求組織內建立相當的共識，使大家獲得比較相近的判斷標準。
組織內判斷標準也不是一經樹立，便永不改變，必須時時調整，以求配合時空的變遷。這種判斷標準，說起來便是企業文化的重要骨幹，企業內風尚的變易，主要來自判斷標準的遷移。
一旦站在安人的基本立場，管理者就能夠“有定”，亦即決策有了定向。當管理者麵對若幹不同方案，用“安”或“不安”來評估，自然容易選擇一定的方案。以企業為例，分別以“股東的安”、“員工的安”、“顧客的安”，以及“社會大眾的安”為定向，便不難合理評估各種方案的利弊得失。
管理者掌握定向，心不妄動，麵對有關的資訊，不致心慌意亂而不知所措，所以“能靜”，亦即心不妄動。靜心研究各種資訊的時候，由於心中存有“安”的準繩，一切依據“安或不安”來分析。管理者自己胸有成竹，自然“能安”，也就是做到所處而安。
管理者自身能安，生活正常，情緒平穩，才有周詳思慮的可能，所以“能慮”，多方麵兼顧。既能思考周詳，必能找出適時適切安人決策，便是“能得”，得到最能夠安人的良策。
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決策再科學化，如果不能安人，勢必遭遇眾人的抗拒。這時候借重“公聽會”或“仲介人士”，也將出現議論紛紛，莫衷一是的場麵。因為誰來公聽？誰執仲裁？誰真是權威者？徒然弄得自己也不安起來。
“知止”是“設立決策的目標”，亦即“找尋作決策的理由”。“有定”是“假設決策所能達成的情況”，也就是“構想決策達成時的遠景”。“能靜”指“潛心研究有關資訊”，賽蒙（h.a.simon）稱之為“搜索可能的措施”，亦即“發掘一些可能的方案”。“能安”是“安心地判斷所用資訊的正確性”，避免“因緊張不安而誤導誤判”。“能慮”為“分析、判斷各種方案”，賽蒙稱之為“在各種措施作一選擇”。“能得”是“獲得可行的安人良策”，包括賽蒙所說的“評估過去的選擇”。
孔子說：“聽訟，吾猶人也。必也，使無訟乎！”任何決策，一旦發生爭訟，就會引起相當程度的不安。爭訟是大家都會的事情，一天到晚吵吵鬧鬧，並沒有什麽了不起的地方。
管理者本著“止、定、靜、安、慮、得”的精神，使得到的決策，不致令人不安而爭訟，這才是息訟的根本辦法。
合理的決策，大家自然心服。然而，合理不合理，非常不容易判定。往往公說公有理，婆說婆有理，因此很容易引起爭訟。所以大學開始教人，一定要使求學的人，對於天下的一切事物，用他已經知道的道理做基礎，更進一步去鑽研窮究，以求其造詣達於極點。大學說：“至於用力之久，而一百豁然貫通焉，則眾物之表裏精粗無不到，而吾心之全體大用無不明矣。”用心研究的時間久了，自然會心竅頓開，貫通了一切道理。這時候，所有事物的內外巨細無不知曉，而用以理解所有事物的我心之整體和它的重大作用，也就完全明白了。
管理者把事物真理窮究明徹，自然能夠達成合理的決策。
有些人認為現代知識爆發，根本不可能了解所有的事物，這話並沒有錯。管理者不可能了解所有的事物，卻有必要掌握所有事物的共同性理。如果把握不住，就難怪自相矛盾，無法貫通了。
由於自己無法了解所有的事物，管理者必須以“大公無私”的仁心，來重用人才。大學說：“見到賢才而不能薦舉，或是已經舉薦卻又不能先於己而重用，這就是怠忽的行為；見到壞人而不能予以黜退，或是已予黜退卻又不能驅之遠離，這就是罪過的行為。”管理者為求合理突破兩難，必須知人、識人而又具有恢宏的肚量來用人，以求群策群力，獲得安人的良好決策，這又是管理離不開“人治”的一大理由。
管理者如果自矜自大、奢侈放肆，便很難導致合理的決策，因為自見不明，而又不能容納眾人的觀點，必然有所偏頗。管理者必須盡己為眾，順物成事，一切才能合理。一方麵增益自己的德望，一方麵多方聽取大家的意見，然後誠心誠意，以安人為標準，才能達成合理的突破。
時時保持合理心態
以合理為決策標準
孔子說：“君子之於天下也，無適也，無莫也，義之與比。”這就是管理的決策標準。
總裁對於天下一切事情，最好不認為是絕對的可以，也不認為是絕對的不可以，完全依據其適用得合宜與否來評定其可與不可。
總裁的決策，不要定一種不變的標準，認為非如此不可，卻應該審視當時的狀況，選擇最合理的方案。決策的標準，就是“合理”。一切求合理，便是最好的管理，所以是“變動性的”。
依中國人習慣，未到“時”，幾乎很難預測到時會產生什麽變化，所以希望到“時”再說。決策的過程，本來就是“由不固而固”，未到其“時”，不固；到“時”，當然要“固”。
孔子說：“學則不固”。管理者到處學習一些管理法則或工其，並不是“聽到就相信”、“學會就記住”，隻是又多了一種“方案”，使自己更加不拘泥固執。
總裁知道更多的管理理論，學習更多的管理工具，乃是得到更多的“方案”，如果脫離現實的時空，根本不知道那一種方案才是最合理的。一旦麵臨抉擇的時機，就應該“擇善固執”，選擇其中最為合理的方案來加以執著。
1。抱持孔子所說“絕四”的決策態度
總裁抱持孔子所說“絕四”的決策態度，遭遇任何問題，都應該“毋意；毋必；毋固；毋我”，不任意測度；不任意規定；不任意固執：也不任意依私心來做決定。先以佛家“不著有”的心態，比較容易聽取他人的意見，依據各方的情報資料，達成比較合理的決策。
表10－1“絕四”的決策態度
毋意
“毋意”是“不任意測度”，並不是“不做預測”。測度指“沒有經驗到實在的情形，僅憑自認有關而未必真正有關的資料或訊息來推測”，結果有中有不中，不一定可信。不一定可信而據以決策，豈非十分危險
毋必
“毋必”是“不任意規定”並不是“不規定”。規定意指“必須如此”，“不任意規定”，是“不要以自己的規定來強人所難”。換句話說：可以規定，但是不要未經協調就堅持，以免規定得不合理，反而妨害了決策的正確性。先交換意見，再做一些規定，顯然比較合理
毋固
“毋固”是“不任意固執”，並不是“不固執”。管理者不固執，有好也有壞。一開始便固執，簡直是頑固，一點不開通。臨事也不固執，便是怕負責任，缺乏擔當。由此證明，先不固執而後固執，應該是合理的做法
毋我
“毋我”是“不專事利己”，並不是“完全不自私”。因為“人不自私，天誅地滅”，“利己性動機”是人的本性之一，我們可以大膽地說：“每一個人都忘不了自私”。所以毋我隻是自私到合理而不過分
毋我可以說是毋意、毋必、毋固的根源，管理者不專事利己，才有可能做好決策。
2。西方人的合理主義
合理決策，是全世界所有管理者的共同目標。但是，什麽叫做合理？西方、日本和我國的看法，就有相當大的差異。
西方人的合理主義，是“以一個原則來說明全世界的一切一切”，他們的哲學，會在“唯心”或“唯物”兩個不同的主張爭來爭去；他們的宗教，也認定“全世界的一切一切，都由一個萬能的神來支配”：以致他們的管理，倡導“管理必須統一在共同的一套製度”。