中山先生指出，某些發大財的公司，“在組織之初，各股東都是做了很大的犧牲，投了很大的資本”，好像先拿出個人的平等自由，來成全公司的平等自由：然後公司發達了，股東才能夠多分紅利。同理，員工也應該把自己所有的平等自由，貢獻給公司，讓公司得以全權處理，然後公司才有成功的希望。等到公司經營成功，員工當然可以享有自由平等的權利。
每一朵梅花，都守分地散布在梅樹上，把自己的自由平等，奉獻出來。梅樹長得好，花開得多，看起來每一朵梅花都十分可愛，分享了自由平等的樂趣。
梅花要做整體看，才顯得豔麗動人。梅樹照顧每一朵梅花，梅花也不帶英雄性，隻是如君子般地各盡其力，這正是中國式管理“集團中有個人的特性”的梅花氣息。
滿樹梅花，如果每一朵都顯得零落而沒有精神，豈非慘不忍睹？每一朵梅花，都竭盡己力，表現出自己的獨特作風，卻又彼此兼顧，讓整體得以表現出優美的形象，這才是我們所切望的“在團隊中表現自我”，亦即“在整體中完成自我”。
總裁重視“每一成員，都應該盡力把工作做好”，然然鼓勵彼此之間的和諧與互助，大家都以整體的目標為重。主要的匯集力量，在於最高領導者的“大公無私”，亦即通常所說的“公正”。心存公正，然後分層負責，各司專職而又互相協助與支持，全體成員向上看，必能上行下效，蔚然成為良好的風氣。梅花不能一朵一朵分開看，卻要做整體觀看，這是總裁必須具備的修養。
總裁的心態，直接對幹部產生影響。認為幹部根本不可能團結，大家便活像一盤散沙，各做各的，互不支持，也不願意合作。若是認為幹部彼此分工，卻非合作不可。大家便會放棄本位主義，隨時將心比心，站在整體的立場，彼此力求密切配合，達成合作的效果。
正確領導的三大原則
總裁的正確領導，包括下述三大原則，缺一不可。
1。分工是為了合作
總裁要樹立“分工是為了合作”的信念。分工是不得已的，因為它帶來許多不合人性的缺失，使得工作單調乏味，容易產生疲倦，而且彼此不便聯係。總裁自己必須了解“如果不能合作，分工就變得毫無意義”的道理，並且進一步把這種訊息傳播開來。讓每一成員，都充分明白合作的重要性。因而培養合作的態度，時刻自勉：為合作而分工，最好不要本位主義，盲目分工而不能合作。
要貫徹這種信念，總裁自身便不能夠表現自己的英雄性。因為總裁喜歡英雄性，就會不自覺地鼓勵自己的下屬做英雄，以致英雄鬥英雄，當然不容易合作。
換句話說，總裁應該鼓勵集團性，使大家了解“我自己要成功，也要讓同仁有成功的機會”。惟有各部分都成功，我這一部分的成功，才能夠獲得確切的保障。
凡事勿忘推己及人，一切要在團體中成就，這是“梅花要做整體看”的精神。總裁絕對不可以壓抑有能力的人，但是一定要明白地表示“真正有能力的人，必須表現得讓大家都有麵子，才能夠使大家心悅誠服。”能力除了專業性以外，還應該兼顧普遍性。做事的能力，加上做人的技巧，便是真實有能力。
2。各司其職之外更能互補
總裁要養成“各司其職之外更能互補”的習慣。“不在其位，不謀其政”是專業分工，為分工合作必不可少的原則。然而，僅僅專業分工，很容易形成各人自掃門前雪的不合作行為。各人自掃門前雪，原本不錯，隻是不能不管他人瓦上霜，因為他人瓦上霜壓下來，同樣會妨害到自己。
打棒球分內、外野。球掉下來，好像在內野，這時候外野手最好堅守“不在
其位，不謀其政”的分工原則，不可以跑到內野去接球。若是外野手熱心過度，雖然眼見球落內野，仍然不分彼此，跑過去接，由於雙方的眼睛都注視著球，不一定能夠看到對方。萬一和內野手撞在一起，不論是把內野手撞倒或者被內野手撞倒，造成人倒球落地的漏接事件，大家必然痛罵外野手多管閑事，妨礙內野手的正常作業。但是，內野手若是不小心跌倒了，外野手就要全力以赴，把球接在手中，否則也要挨罵：一點不關心，打球不專心。明明是內野的事，如果做不好，外野也應該互補，以求整體的立於不敗之地。
滿樹梅花都凋零，惟有一朵獨秀，看起來令人傷感。朵朵正常，並不特別表現突出，這一樹梅花，最為尊貴。
3。一定要盡力把工作做好
西風東漸以來，許多人總認為一切都是“非此即彼”的，很難做到“兼顧”的地步。似乎不當英雄，便是狗熊。其實不當英雄，照樣可以不做狗熊。讓大家有麵子，自己也可以愛麵子，更可以有麵子。排除本位主義，仍然應該盡力把自己的工作做好。任何人不可以因為不存心出鋒頭，便不盡力工作。
盡力把自己的工作做好，就不必計較他人的妒忌和打擊。這種看法，其實並不周全。我們最好更進一步，做到一方麵盡力把自己的工作做好，一方麵卻能夠設法不引起他人的妒忌，不招惹的他人的打擊。隻要稍微用心，不難了解他人的妒忌和打擊，實際上也是我們自己所引起的。中國人常常說有本事，很少說有能力，其差別即在於此。隻知道盡力把工作做好，不過足有能力的表現，進一步做到不引起他人的妒忌和打擊，才算有本事。
這章沒有結束^.^，請點擊下一頁繼續閱讀！
促使大家同心協力
注入生生不息的樹狀組織精神
總裁要促使大家同心協力，必須在組織上注入生生不息的樹狀精神。讓每一成員，都在上級主管的支持之下，放手去做。畢竟中國人最喜歡聽的一句話，並不是“你好好聽我的，我不會叫你吃虧”，而是“你放心去做，我一定支持你。”前者遲早形成“奴才集團”，後者才是真正的同心協力，可以靈活地隨機應變，因時製宜。
個人單打獨鬥的時代，已經成為過去。現代所重視的，乃是聚集群眾、糾合眾力、有效地打組織戰。
三人成眾，有計劃地協調眾人的活動，就叫做組織。然而，有組織並不能確保具備打組織戰的能力。即使勉強可以打，也未必能夠有效地打出漂亮的勝仗。
我們常見的金字塔組織，重視科層結構。主要的用意，在防止人類私心、偏見、冷酷、以及反複無常等等主觀判斷的不良影響，不得已才嚴謹地層層節製，希望大家小心謹慎，盡量不要出差錯。這種防弊重於興利的做法，使得成員謹慎有餘，而應變力不足。
孫子說：“善於用兵的良將，其用兵可以率然比之。”原來常山有一條蛇，名叫“率然”，以靈敏著稱。“率然”的意思，是“立刻”或“刹那間”。有人襲擊蛇頭，這條蛇立刻折起尾巴，予以反搏：襲擊蛇尾，蛇頭馬上反噬而來；襲擊蛇的身軀，那麽蛇的頭尾一起折返過來。
科層結構很難首尾唿應，無法像常山之蛇那樣靈活地因應外來的襲擊。因為它具有高度的複雜性，相當形式化，一切運作都依賴有計劃性的程序和規範，采取集權管製，對於不熟悉的情況，當然很難快速地有所反應。
這種機械性組織，通常都把直線和幕僚人員劃分得十分清楚，彼此的職權分明，不容逾越。劃分部門時，以效率為主要訴求，按職能、製造過程或管理程序來區分。控製幅度狹窄，而工作專業化的程度相當高。在企業內外環境穩定的時期，尚不失為一種有效的方式。迄今大多數組織，如果具有龐大的結構、重複的工作，以及穩定的環境，仍然采用科層組織，因為它便於集權控製，能夠有效地運用組織人力與技術。對於權力擁有者的維持權力控製，更是有利。
提起常山之蛇，就會聯想到組織初期，工作較不標準化、溝通較不正式化，一個管理者足以掌握整個組織的活動，隨時做出重要的決定，以便快速地因應變動的環境。那時候的組織結構，屬於簡單型的，垂直分化少，複雜性低，而且權力集中，一唿十諾，彼此緊密相應。
組織逐漸擴大之後，即使下屬非常信任總裁，把所有權力都集中在他的身上，繼續維持簡單型的組織結構。大家心裏愈來愈害怕，這位獨攬大權的總裁，固然是一位強人，但他畢竟不是種。強人的時間和精力，都是有限度的，一旦照顧不過宋，或者被某些人所蒙蔽，那該怎麽辦？於是垂直分化加上水平分化，部門和層級增加了，結構高度複雜化，似乎不可避免地又變成機械的科層結構。
不同於機械化的有機組織
當然，有人在科層組織的結構上動腦筋，把共同功能的人員集合在同一部門，因而垂直分化為製造、營銷、會計、人事、研究發展等功能結構，減少人力、物力的重複。同時背景相似的人員，在一起溝通、協調，也比較容易，對於增進工作滿足感，頗有助益。
這種功能結構，適合於單一產品的組織。因為產品不同，產品部門或生產部
門的人員，勢必學習新的技能以資因應，其他部門人員也將為產品多樣化而帶來困擾。
於是有人主張，在功能結構之外，還可以依據產品的的類別來區分，稱為產品性結構。每一成員，各有其所屬產品單位。每一產品單位都是一個獨立的責任單位，主管負起全部責任。擁有自己的營銷，可以單獨應變。
產品性結構就整個組織而言，不同產品單位的溝通與合作，十分困難。每一產品單位各有自己的生產、營銷等功能，人力重複，也是一種浪費。
這樣看起來，常山之蛇永遠是一條小蛇，才會那麽靈活唿應。一旦成為巨蟒，恐怕就會行動遲緩，反應不靈不活，好像一條機器蛇，隻能表現有計劃性的動作了。
組織學者，終於想出一種不同於機械結構的有機結構，不明確劃分直線與幕僚，不清楚理清職權線。區分部門時，不以效率為主要訴求，卻強調彈性創新，拿產品、顧客、通路，或者地理區域等目的來劃分。工作專業化的程度降低，力求工作擴大化，以符合人性的需求。控製幅度加大，並且采分權製，來快速因應環境的變化。
這種有機的專案結構，為了某些特殊需要，集結不同的專業人才，不拘形式地共謀生存與發展，組織富有彈性，而且適應力很強。工作完成，專案隨即解散。若是出現新的需求，再重組新的專案。
有人問孫子：“軍隊的運用，可以使其如同率然一樣的靈敏嗎？”孫子說：“當然可以”。他舉例說明：吳人與越人原本互相仇視，但是當其同舟共渡時，突然遇到狂風暴雨來襲，動蕩將覆，這時吳人、越人，必然忘記生平的仇恨而協力合作，彼此互相救援，好像人的左右手交互施應，同樣靈敏。
這章沒有結束^.^，請點擊下一頁繼續閱讀！
有機彈性結構，借著解決特定的問題，把一批具有專業技能的人員，組成一個合作係統，不但減少彼此之間的衝突，而且同舟共濟，易於促進結構內的同心協力。
專案組織能不能像常山之蛇那樣率然唿應呢？孫子認為“人物”和“意誌”才是戰力組合的要素，專案結構集結了那些人？這些人的意誌如何？真正能夠決定這一專案的合作與應變。
其實，科層結構同樣可以脫離機械性而轉化為有機性，隻要把它顛倒過來，加以不規則的發展，便能夠從“倒金字塔”轉變為活生生的“樹狀組織”。
孫子說：“凡指揮大部隊作戰，能像指揮小部隊作戰那麽簡單的，是因為具有已定的陣形和明顯的旌旗，人可各自為戰，雖戰百萬之兵，如戰一夫也。”
樹狀組織精神的要點
樹狀組織最主要的精神，在每一位成員，都在上級主管的支持之下，放手去做。正如孫子所說的“人可各自為戰”，卻不會在緊密相應的陣形中，迷失了自己。
管理學者在組織中“專業知識”與“權威統製”兩個變數之間不斷調整，希望具備專業技能的人，在合乎人性需求的權威統治下，發揮自己的潛力。我們認為任何形態的組織，必須達成“治眾如治寡”的目的，才是真正的同心協力。組織要像常山之蛇那麽靈活有效，至少應該注意下述三點，以收充分發揮組織力之效。
1。任何組織，都不要強調哪一部門最重要
什麽業務掛帥、生產第一、開發領先，或者財務導向，統統不正確。不但在形式上，而且在內心。都要認定“每一部門同等重要”，彼此休戚相關。整個組織的運用，有如身之使臂，臂之使指。無論身、臂、指哪一部分，都不能發生任何差錯，才能夠靈活有效。從此再進一步，認定“組織內每一個人都同等重要，缺一不可”，站在這種平等的立場來評估其是否克盡職責，並且分出優劣，大家才會心服。
2。視組織的性質和規模，隨時機動調整，以因時製宜
中國人喜歡常常調整組織，看似“因人設事”，實際上是因應此時此地的情況，不得不如此措施。這種“人治”氣氛相當濃厚的作風，並沒有錯。不過總裁的公正與否，是成敗的關鍵。總裁的行為公正，大家自然有信心。如果用人一切依照製度，組織的靈活性勢必大受影響，兩者權衡輕重，總裁究竟要何去何從，應該善自抉擇。
3。采取民主集權製，以迎合時代潮流
在“人”方麵，主管的產生，盡量尊重成員的意見，雖然不一定經過選舉或推舉，總要誠懇征詢大家的看法。在“法”方麵，對於各種規章，盡量放手讓成員去創製或複議。但是，主管既經決定，下級必須服從，使其有效貫徹命令。法規既經訂定，大家都要遵守，不可陽奉陰違或故意違犯。上級如有過失，可循正當途徑提出申訴，在未判定之前，仍應服從。大家養成少數服從多數、多數尊重少數的習慣，使組織成為一個有機體，彼此緊密相應，靈活製宜。
關懷導向以得人心
得人心者昌
總裁必須將“工作導向”改變為“關懷導向”，因為中華文化重視通情達理，而且中國人普遍感情豐富。凡事如果能夠以情為先，然後才由情入理，往往可以收到更大的效果。我們常說“得人心者昌”，而得人心最簡便有效的途徑，即在關心。所以總裁采取關懷導向，得眾人之心，才能夠領導有方。
近百年來，中國人自信心低落，盲目地輕視自己的文化。實際上，站在科技的立場，向西方學習當然可以獲得很多好處。然而，在哲學和文化方麵，中國人自有其獨特的見解，也不容忽視。吳森先生留美多年，便坦誠說明“愈研究西方文化，愈發現中國文化的偉大處和可愛處。”其實，這也是若幹真正了解東西方文化的人士，共同擁有的見解。
吳先生深入比較中西文化，發現“好奇”（wonder）和“關心”（concern）正是西方和中國文化差異的根源。西方人對自然好奇，產生了科學來征服自然。中國人重視關懷，成為世界上最講究人情、最了解人性的民族。
西方管理和中國管理都愈來愈強調“愛”，然而西方人的愛，“探究”和“好裔”的成分多於“關心”和“照顧”。中國人的愛，則顯然比較側重於“關懷”和“照顧”。因為中國人重視交互主義，善於彼此關注和珍重。
蔣夢麟先生在美國時常常發現：“如果有人拿東西給美國人看，他們多半會說：這很有趣呀！’碰到同樣情形時，我們中國人的反應卻多半是：‘這有什麽用處？’這真是中國俗語所謂智者見智，仁者見仁。心理狀態不同，所表現的興趣也就不同了。”蔣先生認為“我們中國人對一種東西的用途，比對這種東西的本身更感興趣。”
西方人喜歡探究，愛好新奇，所以對東西本身覺得很有興趣。中國人把一切事物的觀察都拿對人的關係做基礎，居於對人的關心和照顧，來看這些事物有沒有藝術價值或應用價值。換句話說，看它們是否富於詩意，是否切合實用？中國人對於管理的研討，大多數也以應用為目的。
每一朵梅花，都守分地散布在梅樹上，把自己的自由平等，奉獻出來。梅樹長得好，花開得多，看起來每一朵梅花都十分可愛，分享了自由平等的樂趣。
梅花要做整體看，才顯得豔麗動人。梅樹照顧每一朵梅花，梅花也不帶英雄性，隻是如君子般地各盡其力，這正是中國式管理“集團中有個人的特性”的梅花氣息。
滿樹梅花，如果每一朵都顯得零落而沒有精神，豈非慘不忍睹？每一朵梅花，都竭盡己力，表現出自己的獨特作風，卻又彼此兼顧，讓整體得以表現出優美的形象，這才是我們所切望的“在團隊中表現自我”，亦即“在整體中完成自我”。
總裁重視“每一成員，都應該盡力把工作做好”，然然鼓勵彼此之間的和諧與互助，大家都以整體的目標為重。主要的匯集力量，在於最高領導者的“大公無私”，亦即通常所說的“公正”。心存公正，然後分層負責，各司專職而又互相協助與支持，全體成員向上看，必能上行下效，蔚然成為良好的風氣。梅花不能一朵一朵分開看，卻要做整體觀看，這是總裁必須具備的修養。
總裁的心態，直接對幹部產生影響。認為幹部根本不可能團結，大家便活像一盤散沙，各做各的，互不支持，也不願意合作。若是認為幹部彼此分工，卻非合作不可。大家便會放棄本位主義，隨時將心比心，站在整體的立場，彼此力求密切配合，達成合作的效果。
正確領導的三大原則
總裁的正確領導，包括下述三大原則，缺一不可。
1。分工是為了合作
總裁要樹立“分工是為了合作”的信念。分工是不得已的，因為它帶來許多不合人性的缺失，使得工作單調乏味，容易產生疲倦，而且彼此不便聯係。總裁自己必須了解“如果不能合作，分工就變得毫無意義”的道理，並且進一步把這種訊息傳播開來。讓每一成員，都充分明白合作的重要性。因而培養合作的態度，時刻自勉：為合作而分工，最好不要本位主義，盲目分工而不能合作。
要貫徹這種信念，總裁自身便不能夠表現自己的英雄性。因為總裁喜歡英雄性，就會不自覺地鼓勵自己的下屬做英雄，以致英雄鬥英雄，當然不容易合作。
換句話說，總裁應該鼓勵集團性，使大家了解“我自己要成功，也要讓同仁有成功的機會”。惟有各部分都成功，我這一部分的成功，才能夠獲得確切的保障。
凡事勿忘推己及人，一切要在團體中成就，這是“梅花要做整體看”的精神。總裁絕對不可以壓抑有能力的人，但是一定要明白地表示“真正有能力的人，必須表現得讓大家都有麵子，才能夠使大家心悅誠服。”能力除了專業性以外，還應該兼顧普遍性。做事的能力，加上做人的技巧，便是真實有能力。
2。各司其職之外更能互補
總裁要養成“各司其職之外更能互補”的習慣。“不在其位，不謀其政”是專業分工，為分工合作必不可少的原則。然而，僅僅專業分工，很容易形成各人自掃門前雪的不合作行為。各人自掃門前雪，原本不錯，隻是不能不管他人瓦上霜，因為他人瓦上霜壓下來，同樣會妨害到自己。
打棒球分內、外野。球掉下來，好像在內野，這時候外野手最好堅守“不在
其位，不謀其政”的分工原則，不可以跑到內野去接球。若是外野手熱心過度，雖然眼見球落內野，仍然不分彼此，跑過去接，由於雙方的眼睛都注視著球，不一定能夠看到對方。萬一和內野手撞在一起，不論是把內野手撞倒或者被內野手撞倒，造成人倒球落地的漏接事件，大家必然痛罵外野手多管閑事，妨礙內野手的正常作業。但是，內野手若是不小心跌倒了，外野手就要全力以赴，把球接在手中，否則也要挨罵：一點不關心，打球不專心。明明是內野的事，如果做不好，外野也應該互補，以求整體的立於不敗之地。
滿樹梅花都凋零，惟有一朵獨秀，看起來令人傷感。朵朵正常，並不特別表現突出，這一樹梅花，最為尊貴。
3。一定要盡力把工作做好
西風東漸以來，許多人總認為一切都是“非此即彼”的，很難做到“兼顧”的地步。似乎不當英雄，便是狗熊。其實不當英雄，照樣可以不做狗熊。讓大家有麵子，自己也可以愛麵子，更可以有麵子。排除本位主義，仍然應該盡力把自己的工作做好。任何人不可以因為不存心出鋒頭，便不盡力工作。
盡力把自己的工作做好，就不必計較他人的妒忌和打擊。這種看法，其實並不周全。我們最好更進一步，做到一方麵盡力把自己的工作做好，一方麵卻能夠設法不引起他人的妒忌，不招惹的他人的打擊。隻要稍微用心，不難了解他人的妒忌和打擊，實際上也是我們自己所引起的。中國人常常說有本事，很少說有能力，其差別即在於此。隻知道盡力把工作做好，不過足有能力的表現，進一步做到不引起他人的妒忌和打擊，才算有本事。
這章沒有結束^.^，請點擊下一頁繼續閱讀！
促使大家同心協力
注入生生不息的樹狀組織精神
總裁要促使大家同心協力，必須在組織上注入生生不息的樹狀精神。讓每一成員，都在上級主管的支持之下，放手去做。畢竟中國人最喜歡聽的一句話，並不是“你好好聽我的，我不會叫你吃虧”，而是“你放心去做，我一定支持你。”前者遲早形成“奴才集團”，後者才是真正的同心協力，可以靈活地隨機應變，因時製宜。
個人單打獨鬥的時代，已經成為過去。現代所重視的，乃是聚集群眾、糾合眾力、有效地打組織戰。
三人成眾，有計劃地協調眾人的活動，就叫做組織。然而，有組織並不能確保具備打組織戰的能力。即使勉強可以打，也未必能夠有效地打出漂亮的勝仗。
我們常見的金字塔組織，重視科層結構。主要的用意，在防止人類私心、偏見、冷酷、以及反複無常等等主觀判斷的不良影響，不得已才嚴謹地層層節製，希望大家小心謹慎，盡量不要出差錯。這種防弊重於興利的做法，使得成員謹慎有餘，而應變力不足。
孫子說：“善於用兵的良將，其用兵可以率然比之。”原來常山有一條蛇，名叫“率然”，以靈敏著稱。“率然”的意思，是“立刻”或“刹那間”。有人襲擊蛇頭，這條蛇立刻折起尾巴，予以反搏：襲擊蛇尾，蛇頭馬上反噬而來；襲擊蛇的身軀，那麽蛇的頭尾一起折返過來。
科層結構很難首尾唿應，無法像常山之蛇那樣靈活地因應外來的襲擊。因為它具有高度的複雜性，相當形式化，一切運作都依賴有計劃性的程序和規範，采取集權管製，對於不熟悉的情況，當然很難快速地有所反應。
這種機械性組織，通常都把直線和幕僚人員劃分得十分清楚，彼此的職權分明，不容逾越。劃分部門時，以效率為主要訴求，按職能、製造過程或管理程序來區分。控製幅度狹窄，而工作專業化的程度相當高。在企業內外環境穩定的時期，尚不失為一種有效的方式。迄今大多數組織，如果具有龐大的結構、重複的工作，以及穩定的環境，仍然采用科層組織，因為它便於集權控製，能夠有效地運用組織人力與技術。對於權力擁有者的維持權力控製，更是有利。
提起常山之蛇，就會聯想到組織初期，工作較不標準化、溝通較不正式化，一個管理者足以掌握整個組織的活動，隨時做出重要的決定，以便快速地因應變動的環境。那時候的組織結構，屬於簡單型的，垂直分化少，複雜性低，而且權力集中，一唿十諾，彼此緊密相應。
組織逐漸擴大之後，即使下屬非常信任總裁，把所有權力都集中在他的身上，繼續維持簡單型的組織結構。大家心裏愈來愈害怕，這位獨攬大權的總裁，固然是一位強人，但他畢竟不是種。強人的時間和精力，都是有限度的，一旦照顧不過宋，或者被某些人所蒙蔽，那該怎麽辦？於是垂直分化加上水平分化，部門和層級增加了，結構高度複雜化，似乎不可避免地又變成機械的科層結構。
不同於機械化的有機組織
當然，有人在科層組織的結構上動腦筋，把共同功能的人員集合在同一部門，因而垂直分化為製造、營銷、會計、人事、研究發展等功能結構，減少人力、物力的重複。同時背景相似的人員，在一起溝通、協調，也比較容易，對於增進工作滿足感，頗有助益。
這種功能結構，適合於單一產品的組織。因為產品不同，產品部門或生產部
門的人員，勢必學習新的技能以資因應，其他部門人員也將為產品多樣化而帶來困擾。
於是有人主張，在功能結構之外，還可以依據產品的的類別來區分，稱為產品性結構。每一成員，各有其所屬產品單位。每一產品單位都是一個獨立的責任單位，主管負起全部責任。擁有自己的營銷，可以單獨應變。
產品性結構就整個組織而言，不同產品單位的溝通與合作，十分困難。每一產品單位各有自己的生產、營銷等功能，人力重複，也是一種浪費。
這樣看起來，常山之蛇永遠是一條小蛇，才會那麽靈活唿應。一旦成為巨蟒，恐怕就會行動遲緩，反應不靈不活，好像一條機器蛇，隻能表現有計劃性的動作了。
組織學者，終於想出一種不同於機械結構的有機結構，不明確劃分直線與幕僚，不清楚理清職權線。區分部門時，不以效率為主要訴求，卻強調彈性創新，拿產品、顧客、通路，或者地理區域等目的來劃分。工作專業化的程度降低，力求工作擴大化，以符合人性的需求。控製幅度加大，並且采分權製，來快速因應環境的變化。
這種有機的專案結構，為了某些特殊需要，集結不同的專業人才，不拘形式地共謀生存與發展，組織富有彈性，而且適應力很強。工作完成，專案隨即解散。若是出現新的需求，再重組新的專案。
有人問孫子：“軍隊的運用，可以使其如同率然一樣的靈敏嗎？”孫子說：“當然可以”。他舉例說明：吳人與越人原本互相仇視，但是當其同舟共渡時，突然遇到狂風暴雨來襲，動蕩將覆，這時吳人、越人，必然忘記生平的仇恨而協力合作，彼此互相救援，好像人的左右手交互施應，同樣靈敏。
這章沒有結束^.^，請點擊下一頁繼續閱讀！
有機彈性結構，借著解決特定的問題，把一批具有專業技能的人員，組成一個合作係統，不但減少彼此之間的衝突，而且同舟共濟，易於促進結構內的同心協力。
專案組織能不能像常山之蛇那樣率然唿應呢？孫子認為“人物”和“意誌”才是戰力組合的要素，專案結構集結了那些人？這些人的意誌如何？真正能夠決定這一專案的合作與應變。
其實，科層結構同樣可以脫離機械性而轉化為有機性，隻要把它顛倒過來，加以不規則的發展，便能夠從“倒金字塔”轉變為活生生的“樹狀組織”。
孫子說：“凡指揮大部隊作戰，能像指揮小部隊作戰那麽簡單的，是因為具有已定的陣形和明顯的旌旗，人可各自為戰，雖戰百萬之兵，如戰一夫也。”
樹狀組織精神的要點
樹狀組織最主要的精神，在每一位成員，都在上級主管的支持之下，放手去做。正如孫子所說的“人可各自為戰”，卻不會在緊密相應的陣形中，迷失了自己。
管理學者在組織中“專業知識”與“權威統製”兩個變數之間不斷調整，希望具備專業技能的人，在合乎人性需求的權威統治下，發揮自己的潛力。我們認為任何形態的組織，必須達成“治眾如治寡”的目的，才是真正的同心協力。組織要像常山之蛇那麽靈活有效，至少應該注意下述三點，以收充分發揮組織力之效。
1。任何組織，都不要強調哪一部門最重要
什麽業務掛帥、生產第一、開發領先，或者財務導向，統統不正確。不但在形式上，而且在內心。都要認定“每一部門同等重要”，彼此休戚相關。整個組織的運用，有如身之使臂，臂之使指。無論身、臂、指哪一部分，都不能發生任何差錯，才能夠靈活有效。從此再進一步，認定“組織內每一個人都同等重要，缺一不可”，站在這種平等的立場來評估其是否克盡職責，並且分出優劣，大家才會心服。
2。視組織的性質和規模，隨時機動調整，以因時製宜
中國人喜歡常常調整組織，看似“因人設事”，實際上是因應此時此地的情況，不得不如此措施。這種“人治”氣氛相當濃厚的作風，並沒有錯。不過總裁的公正與否，是成敗的關鍵。總裁的行為公正，大家自然有信心。如果用人一切依照製度，組織的靈活性勢必大受影響，兩者權衡輕重，總裁究竟要何去何從，應該善自抉擇。
3。采取民主集權製，以迎合時代潮流
在“人”方麵，主管的產生，盡量尊重成員的意見，雖然不一定經過選舉或推舉，總要誠懇征詢大家的看法。在“法”方麵，對於各種規章，盡量放手讓成員去創製或複議。但是，主管既經決定，下級必須服從，使其有效貫徹命令。法規既經訂定，大家都要遵守，不可陽奉陰違或故意違犯。上級如有過失，可循正當途徑提出申訴，在未判定之前，仍應服從。大家養成少數服從多數、多數尊重少數的習慣，使組織成為一個有機體，彼此緊密相應，靈活製宜。
關懷導向以得人心
得人心者昌
總裁必須將“工作導向”改變為“關懷導向”，因為中華文化重視通情達理，而且中國人普遍感情豐富。凡事如果能夠以情為先，然後才由情入理，往往可以收到更大的效果。我們常說“得人心者昌”，而得人心最簡便有效的途徑，即在關心。所以總裁采取關懷導向，得眾人之心，才能夠領導有方。
近百年來，中國人自信心低落，盲目地輕視自己的文化。實際上，站在科技的立場，向西方學習當然可以獲得很多好處。然而，在哲學和文化方麵，中國人自有其獨特的見解，也不容忽視。吳森先生留美多年，便坦誠說明“愈研究西方文化，愈發現中國文化的偉大處和可愛處。”其實，這也是若幹真正了解東西方文化的人士，共同擁有的見解。
吳先生深入比較中西文化，發現“好奇”（wonder）和“關心”（concern）正是西方和中國文化差異的根源。西方人對自然好奇，產生了科學來征服自然。中國人重視關懷，成為世界上最講究人情、最了解人性的民族。
西方管理和中國管理都愈來愈強調“愛”，然而西方人的愛，“探究”和“好裔”的成分多於“關心”和“照顧”。中國人的愛，則顯然比較側重於“關懷”和“照顧”。因為中國人重視交互主義，善於彼此關注和珍重。
蔣夢麟先生在美國時常常發現：“如果有人拿東西給美國人看，他們多半會說：這很有趣呀！’碰到同樣情形時，我們中國人的反應卻多半是：‘這有什麽用處？’這真是中國俗語所謂智者見智，仁者見仁。心理狀態不同，所表現的興趣也就不同了。”蔣先生認為“我們中國人對一種東西的用途，比對這種東西的本身更感興趣。”
西方人喜歡探究，愛好新奇，所以對東西本身覺得很有興趣。中國人把一切事物的觀察都拿對人的關係做基礎，居於對人的關心和照顧，來看這些事物有沒有藝術價值或應用價值。換句話說，看它們是否富於詩意，是否切合實用？中國人對於管理的研討，大多數也以應用為目的。