形、勢、情三方麵都應該兼顧
領導得好大家必然十分團結
同心協力、一致行動是最大組織力
得人心者昌永遠是總裁的寶典
兩難要兼顧，以求得合理決策
決策合理大家都樂於執行
反敗為勝的毅力，固然令人欽佩。但是所付出的代價，往往難以估計，更不易承受。不如未雨綢繆，凡事力求立於不敗之地。以免不幸失敗，還要特別艱辛。
總裁為求立於不敗之地，所采取的因應方式，各有不同。我們尊重各自的抉擇，這裏隻是提供一些方案，讓總裁自行參考選用。包括掌握形、勢、情的變化；有效領導促成團結；促使大家同心協力；關懷導向以得人心；兩難之中必須兼顧；時時保持合理心態等。時常注意，多加小心，才能確保不敗。
形，指可行性；勢，是因時製宜；情，則是預期心理。總裁做出決策時，依可行性、隨機變化以及堅強的信心來達成，便是掌握形、勢、情的變化。
同仁能不能團結一致，取決於總裁的領導風格。總裁一切為公，把個人的自由平等奉獻給公司，養成大家分工而且合作的習慣。彼此都重視本事的發揮，既有能力又能不招惹同仁的妒忌，自然協同一致。
在組織方麵，總裁不論采用什麽樣的組織體係，基本上都應該注入樹狀的組織精神。因為單打獨鬥的時代，已經過去。現代所需要的，是堅強的團隊意識，卻又不是日本人、德國人那樣的集體主義。
自然界的樹木，實在是生生不息的最佳典範。注入樹狀精神，總裁放手支持大家去做事，對任何部門都同等重視，隨時機動調整以求製宜。采取民主集權製，使大家不但緊密相應，而且同心協力，成為一個活力十足的有機組織體。
關懷導向和工作導向，是總裁必須慎重選擇的理念。如果相信得人心者昌，那就要真正的以人為主，而不是以事為中心。不能夠以任何理由，用犧牲人來完成工作。總裁為了善盡文化責任，最好采取關懷導向。
凡事都以兩難為起點，比較不會一廂情願地自以為是。兩難必須兼顧，盡量二合一，而不要二選一。如果能夠兼顧到合理的程度，那就合理處置，應該可以合乎當時、當地的需要，而獲得良好的效果。
總裁必須時時保持合理的心態，以合理為決策的標準。掌握惟精惟一的原則，從雜亂的現象中，把握一個變動的原理，才能夠符合時中的精神。以情為誘導台，隻要亂中有序，便是由情入理的人性化表現。
兩難、兼顧、合理，這三項目、六個字，已經有很多人在實際運用之後，把它稱為六字真訣（如圖9-1）。意思是運用之妙，存乎一心。隻要用心體會，應該可以立於不敗之地。
圖10－1六字真訣
掌握形、勢、情的變化
總裁不能失敗
我國曆史之所以治少亂多，一般人都怪罪於小人當道，君子有誌難伸。似乎都是壞人的責任，而好人沒有什麽罪過。其實不然，太平日子少，動亂的時間長。主要的原因，應該是“好人常常失敗，而壞人大多成功”的結果。這種和天理相違背的事實，並不是天理錯誤，而是好人沒有善盡責任的不良後果。好人如果不能有辦法使自己活下去，並且發揮好人的力量，那麽，好人並沒有提供好的貢獻，對組織而言，也就沒有實質的意義。這樣說來，總裁必須掌握形、勢、情，確保立於不敗之地，才不致為壞人所趁，而自招失敗。
孫子兵法說：“古時善於作戰的人，都先造成敵人不可勝我的態勢，然後等待敵人有可勝的虛隙或機會，再發動攻勢把敵人殲滅。”總裁隻要做到“不可勝”，即使永遠找不到“可勝”的機會，也不會失敗。
就管理而言，總裁必須設法立於不敗之地，然後才可能談及其他。
中國人發源於黃河流域，生存十分艱難。使我們養成處處謹慎，步步為營的習慣，不容許產生任何差錯。我們深切體會和認知，一步錯滿盤皆輸。毫發之間，實在沒有什麽“反敗為勝”的可能。
反敗為勝已經嚐試失敗的苦果，非常悲哀。這時心理上遭受嚴重的創傷，即使有幸反敗為勝，心理上或人格上有了重大的改變，也難以保持原有心態，愉快地享受勝利的滋味。反敗為勝可以當做失敗時的鼓勵，絕對不是總裁應有的座右銘。
善於掌握情勢
要立於不敗之地，正如漢代荀悅所說，要點有三：一是形，二是勢，三是情。形勢得失的成數：勢指進退的應變；情為心誌的情況。總裁確實用心，力求突破當前的形、勢、情，便能夠立於不敗之地。
為什麽管理所用的策略相同，施用對象的性質和狀況也相同，而功效卻未必一樣。究其原因，即在於形、勢、情各不相同。
1。形——評估可行性，以盤算得失的成數
先就“形”而言，總裁必須評估有多大的可行性，以盤算得失的成數。做決策時，首先確認問題的所在，然後尋找可行的措施。如果發現有若幹答案，便要找出最合適的，決定下來，成為決策的定案。但是，在尋找最合適的答案時，怎樣衡量得失？所持的標準則殊不一致。有些人重在“利潤”，以利潤的多寡來決定得失的成數。有些人重在“未來的發展”，主要考慮其能否進一步有所開展？有些人重在“安全”，關心能不能確保自己的地位？有些人則重在“安人”，亦即“己安人亦安”，務求“股東安、員工安、顧客安、社會大眾也要安”。
同樣“安人”，其得失也不同，有多數人得到安寧的“眾安”，也有少數人蒙受好處的“寡安”：有長期的“久安”，也有短暫的“暫安”，有實際的“實安”，也有虛假的“虛安”，有實質的整體的“大安”，也有表麵的部分的“小安”。
有時候，得到的是虛名，而實際所得的，卻是禍害，這就是事實相同，而“形”不一樣，所獲致的不同結果。
2。勢——一個策略的成敗，取決於執行時的臨時製宜
其次，拿“勢”來說，一個策略的成敗，和執行時的臨時製宜，有十分密切的關係。總裁做決策時，固然要預先考慮可能發生的變數，然而，未來畢竟是變化莫測而且不易預定的，所以就算能將所有變數全部納入考慮，也無法逐一切實掌握。苟悅指出：權謀不能預先設立，通變無法事先籌謀。最要緊的是隨著時機而轉移策略。順應事物的變化而更改方式。
中國人善於因應變化，常常喜歡變更原有的企劃。如果出於因勢利導，那是十分正確的舉動。企劃時，必須用心好好企劃。但是心理上要有準備，容許執行企劃案的同仁，合理地改宋改去，以適應“勢”的變化。
譬如，新產品的試銷，未必關係到公司的存亡。它的“勢”既然不能急切地決定公司的成敗。那麽有利時就趁勢推展，無利時便暫停生產，再行調整。以等待有利的時機，重新推出。然而，新產品的問世，也可能舉足輕重，影響到公司的存亡。成功的話，公司繼續營運。失敗的話，隻好停止營業。這時候時間迫切，根本不可能等候時機。可見新產品的事實相同，而其中所含的“勢”並不相同。
3。情——決策的結果，決定在大家的預期心理
再以“情”來看，決策的結果，可以說決定在大家的預期心理。總裁有無比的信心，執行者也有堅強的信心，如果相關人員，也都樂觀其成，當然結果良好。否則眾人預期失敗，缺乏信心，哪裏有成功的可能？
自古以來，要瓦解敵國的力量，常用的方法，正是“拿出數萬斤黃金，施行反問計，離間敵國君臣之間的感情，使其內部相互殘殺”，然後伺機加以消滅。
事的成敗，無不係於一念之間。中山先生說：“吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期。”我們可以說：決策成功，此心成之也。決策失敗，此心敗之也。
同樣的策略，同樣的時機和形勢，由於執行人員的心理不同，很可能產生不同的後果。執行者遭遇困難就想退卻，沒有排除萬難的決心，自然容易放棄或輕易修改原訂的策略。相反地，執行者士氣高昂，不怕困難，抱定必定成功的決心。
就會勇往直前，因而獲致良好的效果。“情”不同，後果當然不同。
兵法說得十分清楚：“攻心為上”。“情”的力量，非常重大。按理“情”的突破，亦即建立堅定的信心，應屬首要。為什麽反而擺在“形”、“勢”的後麵呢？
總裁的信心，並不是盲目的。亂下決心，不問事實斷然賦予無比的信心，根本不是正當的做法。為了立於不敗之地，任何決策，都應該謹慎為之。首先要知己知彼，了解自己的實力，判斷有關的形勢，明白勝敗的關鍵，然後知其“不可勝”，這才堅定信心，遇到任何危險困難，都將無畏懼不前的心理。
堅定信心之前，先判斷“形”。就整體來說，可能有幾成的勝算？“形”有“有形”與“無形”，孫子認為“眾人所看得見的勝利，或天下人所稱讚的勝利，好比人人能見光耀的日月，人人能聞隆隆的雷鳴，實在不足為奇”，這是有形的形。他指出“善戰者所獲得的勝利，既無足智神算的威名，亦無勇冠三軍的戰功”，因為充分掌握無形的形，一般人不容易看得出來。
企業並不是鬧革命的場所，任何決策，若是鬧得驚天動地，人心惶恐，或者緊張忙碌，疲憊不堪。即使得到成功，也已經注定日後失敗的命運。
最要緊在擇人任勢
有形的成功，固然明顯而轟轟烈烈。但是勞師動眾，日夜加班，造成無形的損失，將來也將由公司來償還。總裁盤算勝利的成數，必須將有形與無形的成數合並計算，才知道真實的“形”。有形的成數，逐漸可以交由電腦來處理；無形的成數，仍有賴於總裁自己的智慧及遠見。所以人腦的運用，在電腦日愈普及的今天，依然有其不可取代的重要性。
“形”的成數，與“時機”有密切的關係。時機不可能創造，必須等待，所以主張“度小月”，“候時機”。看似消極而保守，其實，積極地預先看出時機來臨的征兆，才是總裁善於把握時機的表現。
孫子希望我們“先為不可勝，”然後，“以待敵之可勝”，便是及時看出時機的到來。總裁事先由各種狀況判斷，提前準備。一旦時機有利，馬上主動發起攻擊，自能攻無不克，戰無不勝。
時機未成熟，要耐心等待，以免徒勞無功。時機一旦成熟，便要立即付諸實施，不可猶豫，以免坐失良機。可見策略施行之前，時機很重要，不可等閑視之。策略施行之後，時機不重要，不能因時機變更而半途中斷，這時“勢”的應變，才最要緊。必須隨時製宜，以求確保良好的效果。
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“勢”有優勢、劣勢。優勢要加以利用，劣勢要設法規避或改變。這個責任，主要在執行單位的主管，所以說：“千軍易得，一將難求。”優秀的執行主管，既要善於領導成員，更要足智多謀，而能任“勢”。因為執行策略的人員，就算素質良好，能力高強，但總裁指揮不精，運用失策，也將招致失敗。孫子認為“善戰者，求之於勢，不責於人”，執行主管，必須在“勢”的應變上獲勝，而不苛求人員的多寡及素質的強弱，亦即不把失敗的責任，推給下屬。總裁明白“擇人任勢”的道理，才能夠慎選智慧與毅力兼備的執行主管，期能隨機應變，因勢製宜，使原本具有成功可能的策略，發揮預期的功效。
“勢”的因應，和執行者的心理有很大的關係。“安則靜，危則動”，下屬不能自動，就靜悄悄地等待主管的命令，推一步動一步。好像軍隊安而靜，那是“安而無勢”，失去應變力。下屬自動自發，有如軍隊戰危時為保全性命，產生無比的勇氣，叫做“危則勢動”，不過危急之際，也可能心生畏懼而動搖。
心理的“情”，有至情，也有虛情。總裁平日多多關懷同仁，凡事洞察先機，能夠未雨綢繆，比較容易獲得同仁的至情，亦即具有真誠的信心與向心。若是平日威脅利誘，任意運用杖術，那麽同仁虛情假意，明迎暗拒，也就無可奈何了。
總裁要求立於不敗之地，必須形、勢、情三者並重。把握重點，突破當前的形、勢、情，必能適時應變，在同心協力的情境下，克服一切困難，有勝算地設計策略並且逐步實施，收到預期的效果。
有效領導促成團結
中國人當然也能夠精誠團結
中國人到底能不能合作？主要看總裁的領導方式是不是合乎中國人的需求？曆史上中國人精誠團結的事例，不勝枚舉。可見正確領導，照樣可以促成中國人的團結一致、合作無間。總裁不反求諸己，卻天天罵員工不團結、缺乏團隊精神，最沒有效果，而且可能成為一種反教育。
梅花堅貞耐寒，永遠不向逆境低頭。它愈冷愈開花，象征中國人堅韌不拔的毅力。單獨一朵梅花，實在看不出有什麽特別的地方。甚至有人說它一共五瓣，卻是一瓣一瓣地開，也一瓣一瓣地謝，好比中國人的性格，在團隊中保有各自獨特的作風。
日本人的櫻花，同樣五瓣。但是五瓣一起開又一起謝，是不是有意表示日本人共進退的集體一致性？櫻花是日本的國花，它朵朵向下開放。好比日本式管理，非常重視對屬下的照顧。主管習慣於向下看，使下屬無所遁形，自然認真踏實，不敢大意。
滿樹梅花，朵朵向上開放。有如中國式管理，大家朝上麵看，希望揣摩上司的心意。往往形成“看上不看下”的逢迎心態，因而產生欺下怕上的官僚作風。事實上，一朵梅花五個瓣，沒有那一朵是五瓣一齊向上的。一方麵表示中國人崇尚謙虛的美德，不敢五瓣朝天，必須略為傾斜，以免遭受天譴。另一方麵也在告誡我們，上司的賞識固然重要，下屬的支持也很要緊。最好能夠做到上下兼顧，才能萬事順成。
一朵一朵看梅花，不免想起中山先生“一盤散沙”的警語。中國人聽到“一盤散沙”，無不十分傷心，人那麽多，就是不知合作、不能合群，你說氣不氣人？
其實，中國人並不是真的不能合作。我們首先要分辨清楚：能不能合作是“果”，怎樣領導才是“因”。千萬不可以倒果為因，一口咬定“中國人不能合作”！中山先生早就指出：現代中國人對於平等、自由，有相當的誤解。因為我們中國人講平等自由，乃是“無論什麽人在那一種團體之中，不管團體先有沒有平等自由，總是要自己個人先有平等自由。”學生鬧學潮，理由是“先生管理不好，侵犯學生的平等自由，學生要自己的平等自由不被先生侵犯，要爭迴來歸自己保留，所以才開會演說，通電罷課。”工人鬧工潮，不外乎認為資方管理不好，侵犯工人的平等自由，工人要自己的平等自由不被資方侵犯，要爭迴來歸自己保留。所以也透過開會演說，串聯集體休假，以資抗衡。
這種“並沒有什麽特別主張，隻知道爭個人的平等自由：甚至於在團體之中，並沒有什麽詳細規程，凡事都是雜亂無章，由各人自己意氣用事，想要怎樣做，便是怎樣去做，所謂人自為戰。真是強有力的人，或者能夠做成一兩件事。大多數都是一事無成。”“因為大家都是為個人爭自由平等，不為團體去爭自由平等；隻有個人的行動，沒有團體的行動，所以團體便為思想所打破，不久就無形消滅。”
各自為戰，有組織卻管製不了烏合之眾；意氣用事，有團體卻是在吵吵鬧鬧中各說各話。這是“果”，而且是一種不良好的果。究其原因，則在“根本誤解自由平等”，而且“缺乏正確的領導”。
中國人如果領導得正當，必然可以產生團結一致的果。曆史上多少可歌可泣的故事、都證明中國人合作的力量，真是所向無敵。中國人領導得不當，也不可否認地有其不合作的果。所以說中國人可以合作也可以不合作，完全看如何領導而定，這才是真正的事實。
把自己的工作做好，以整體目標為重
領導得好大家必然十分團結
同心協力、一致行動是最大組織力
得人心者昌永遠是總裁的寶典
兩難要兼顧，以求得合理決策
決策合理大家都樂於執行
反敗為勝的毅力，固然令人欽佩。但是所付出的代價，往往難以估計，更不易承受。不如未雨綢繆，凡事力求立於不敗之地。以免不幸失敗，還要特別艱辛。
總裁為求立於不敗之地，所采取的因應方式，各有不同。我們尊重各自的抉擇，這裏隻是提供一些方案，讓總裁自行參考選用。包括掌握形、勢、情的變化；有效領導促成團結；促使大家同心協力；關懷導向以得人心；兩難之中必須兼顧；時時保持合理心態等。時常注意，多加小心，才能確保不敗。
形，指可行性；勢，是因時製宜；情，則是預期心理。總裁做出決策時，依可行性、隨機變化以及堅強的信心來達成，便是掌握形、勢、情的變化。
同仁能不能團結一致，取決於總裁的領導風格。總裁一切為公，把個人的自由平等奉獻給公司，養成大家分工而且合作的習慣。彼此都重視本事的發揮，既有能力又能不招惹同仁的妒忌，自然協同一致。
在組織方麵，總裁不論采用什麽樣的組織體係，基本上都應該注入樹狀的組織精神。因為單打獨鬥的時代，已經過去。現代所需要的，是堅強的團隊意識，卻又不是日本人、德國人那樣的集體主義。
自然界的樹木，實在是生生不息的最佳典範。注入樹狀精神，總裁放手支持大家去做事，對任何部門都同等重視，隨時機動調整以求製宜。采取民主集權製，使大家不但緊密相應，而且同心協力，成為一個活力十足的有機組織體。
關懷導向和工作導向，是總裁必須慎重選擇的理念。如果相信得人心者昌，那就要真正的以人為主，而不是以事為中心。不能夠以任何理由，用犧牲人來完成工作。總裁為了善盡文化責任，最好采取關懷導向。
凡事都以兩難為起點，比較不會一廂情願地自以為是。兩難必須兼顧，盡量二合一，而不要二選一。如果能夠兼顧到合理的程度，那就合理處置，應該可以合乎當時、當地的需要，而獲得良好的效果。
總裁必須時時保持合理的心態，以合理為決策的標準。掌握惟精惟一的原則，從雜亂的現象中，把握一個變動的原理，才能夠符合時中的精神。以情為誘導台，隻要亂中有序，便是由情入理的人性化表現。
兩難、兼顧、合理，這三項目、六個字，已經有很多人在實際運用之後，把它稱為六字真訣（如圖9-1）。意思是運用之妙，存乎一心。隻要用心體會，應該可以立於不敗之地。
圖10－1六字真訣
掌握形、勢、情的變化
總裁不能失敗
我國曆史之所以治少亂多，一般人都怪罪於小人當道，君子有誌難伸。似乎都是壞人的責任，而好人沒有什麽罪過。其實不然，太平日子少，動亂的時間長。主要的原因，應該是“好人常常失敗，而壞人大多成功”的結果。這種和天理相違背的事實，並不是天理錯誤，而是好人沒有善盡責任的不良後果。好人如果不能有辦法使自己活下去，並且發揮好人的力量，那麽，好人並沒有提供好的貢獻，對組織而言，也就沒有實質的意義。這樣說來，總裁必須掌握形、勢、情，確保立於不敗之地，才不致為壞人所趁，而自招失敗。
孫子兵法說：“古時善於作戰的人，都先造成敵人不可勝我的態勢，然後等待敵人有可勝的虛隙或機會，再發動攻勢把敵人殲滅。”總裁隻要做到“不可勝”，即使永遠找不到“可勝”的機會，也不會失敗。
就管理而言，總裁必須設法立於不敗之地，然後才可能談及其他。
中國人發源於黃河流域，生存十分艱難。使我們養成處處謹慎，步步為營的習慣，不容許產生任何差錯。我們深切體會和認知，一步錯滿盤皆輸。毫發之間，實在沒有什麽“反敗為勝”的可能。
反敗為勝已經嚐試失敗的苦果，非常悲哀。這時心理上遭受嚴重的創傷，即使有幸反敗為勝，心理上或人格上有了重大的改變，也難以保持原有心態，愉快地享受勝利的滋味。反敗為勝可以當做失敗時的鼓勵，絕對不是總裁應有的座右銘。
善於掌握情勢
要立於不敗之地，正如漢代荀悅所說，要點有三：一是形，二是勢，三是情。形勢得失的成數：勢指進退的應變；情為心誌的情況。總裁確實用心，力求突破當前的形、勢、情，便能夠立於不敗之地。
為什麽管理所用的策略相同，施用對象的性質和狀況也相同，而功效卻未必一樣。究其原因，即在於形、勢、情各不相同。
1。形——評估可行性，以盤算得失的成數
先就“形”而言，總裁必須評估有多大的可行性，以盤算得失的成數。做決策時，首先確認問題的所在，然後尋找可行的措施。如果發現有若幹答案，便要找出最合適的，決定下來，成為決策的定案。但是，在尋找最合適的答案時，怎樣衡量得失？所持的標準則殊不一致。有些人重在“利潤”，以利潤的多寡來決定得失的成數。有些人重在“未來的發展”，主要考慮其能否進一步有所開展？有些人重在“安全”，關心能不能確保自己的地位？有些人則重在“安人”，亦即“己安人亦安”，務求“股東安、員工安、顧客安、社會大眾也要安”。
同樣“安人”，其得失也不同，有多數人得到安寧的“眾安”，也有少數人蒙受好處的“寡安”：有長期的“久安”，也有短暫的“暫安”，有實際的“實安”，也有虛假的“虛安”，有實質的整體的“大安”，也有表麵的部分的“小安”。
有時候，得到的是虛名，而實際所得的，卻是禍害，這就是事實相同，而“形”不一樣，所獲致的不同結果。
2。勢——一個策略的成敗，取決於執行時的臨時製宜
其次，拿“勢”來說，一個策略的成敗，和執行時的臨時製宜，有十分密切的關係。總裁做決策時，固然要預先考慮可能發生的變數，然而，未來畢竟是變化莫測而且不易預定的，所以就算能將所有變數全部納入考慮，也無法逐一切實掌握。苟悅指出：權謀不能預先設立，通變無法事先籌謀。最要緊的是隨著時機而轉移策略。順應事物的變化而更改方式。
中國人善於因應變化，常常喜歡變更原有的企劃。如果出於因勢利導，那是十分正確的舉動。企劃時，必須用心好好企劃。但是心理上要有準備，容許執行企劃案的同仁，合理地改宋改去，以適應“勢”的變化。
譬如，新產品的試銷，未必關係到公司的存亡。它的“勢”既然不能急切地決定公司的成敗。那麽有利時就趁勢推展，無利時便暫停生產，再行調整。以等待有利的時機，重新推出。然而，新產品的問世，也可能舉足輕重，影響到公司的存亡。成功的話，公司繼續營運。失敗的話，隻好停止營業。這時候時間迫切，根本不可能等候時機。可見新產品的事實相同，而其中所含的“勢”並不相同。
3。情——決策的結果，決定在大家的預期心理
再以“情”來看，決策的結果，可以說決定在大家的預期心理。總裁有無比的信心，執行者也有堅強的信心，如果相關人員，也都樂觀其成，當然結果良好。否則眾人預期失敗，缺乏信心，哪裏有成功的可能？
自古以來，要瓦解敵國的力量，常用的方法，正是“拿出數萬斤黃金，施行反問計，離間敵國君臣之間的感情，使其內部相互殘殺”，然後伺機加以消滅。
事的成敗，無不係於一念之間。中山先生說：“吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期。”我們可以說：決策成功，此心成之也。決策失敗，此心敗之也。
同樣的策略，同樣的時機和形勢，由於執行人員的心理不同，很可能產生不同的後果。執行者遭遇困難就想退卻，沒有排除萬難的決心，自然容易放棄或輕易修改原訂的策略。相反地，執行者士氣高昂，不怕困難，抱定必定成功的決心。
就會勇往直前，因而獲致良好的效果。“情”不同，後果當然不同。
兵法說得十分清楚：“攻心為上”。“情”的力量，非常重大。按理“情”的突破，亦即建立堅定的信心，應屬首要。為什麽反而擺在“形”、“勢”的後麵呢？
總裁的信心，並不是盲目的。亂下決心，不問事實斷然賦予無比的信心，根本不是正當的做法。為了立於不敗之地，任何決策，都應該謹慎為之。首先要知己知彼，了解自己的實力，判斷有關的形勢，明白勝敗的關鍵，然後知其“不可勝”，這才堅定信心，遇到任何危險困難，都將無畏懼不前的心理。
堅定信心之前，先判斷“形”。就整體來說，可能有幾成的勝算？“形”有“有形”與“無形”，孫子認為“眾人所看得見的勝利，或天下人所稱讚的勝利，好比人人能見光耀的日月，人人能聞隆隆的雷鳴，實在不足為奇”，這是有形的形。他指出“善戰者所獲得的勝利，既無足智神算的威名，亦無勇冠三軍的戰功”，因為充分掌握無形的形，一般人不容易看得出來。
企業並不是鬧革命的場所，任何決策，若是鬧得驚天動地，人心惶恐，或者緊張忙碌，疲憊不堪。即使得到成功，也已經注定日後失敗的命運。
最要緊在擇人任勢
有形的成功，固然明顯而轟轟烈烈。但是勞師動眾，日夜加班，造成無形的損失，將來也將由公司來償還。總裁盤算勝利的成數，必須將有形與無形的成數合並計算，才知道真實的“形”。有形的成數，逐漸可以交由電腦來處理；無形的成數，仍有賴於總裁自己的智慧及遠見。所以人腦的運用，在電腦日愈普及的今天，依然有其不可取代的重要性。
“形”的成數，與“時機”有密切的關係。時機不可能創造，必須等待，所以主張“度小月”，“候時機”。看似消極而保守，其實，積極地預先看出時機來臨的征兆，才是總裁善於把握時機的表現。
孫子希望我們“先為不可勝，”然後，“以待敵之可勝”，便是及時看出時機的到來。總裁事先由各種狀況判斷，提前準備。一旦時機有利，馬上主動發起攻擊，自能攻無不克，戰無不勝。
時機未成熟，要耐心等待，以免徒勞無功。時機一旦成熟，便要立即付諸實施，不可猶豫，以免坐失良機。可見策略施行之前，時機很重要，不可等閑視之。策略施行之後，時機不重要，不能因時機變更而半途中斷，這時“勢”的應變，才最要緊。必須隨時製宜，以求確保良好的效果。
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“勢”有優勢、劣勢。優勢要加以利用，劣勢要設法規避或改變。這個責任，主要在執行單位的主管，所以說：“千軍易得，一將難求。”優秀的執行主管，既要善於領導成員，更要足智多謀，而能任“勢”。因為執行策略的人員，就算素質良好，能力高強，但總裁指揮不精，運用失策，也將招致失敗。孫子認為“善戰者，求之於勢，不責於人”，執行主管，必須在“勢”的應變上獲勝，而不苛求人員的多寡及素質的強弱，亦即不把失敗的責任，推給下屬。總裁明白“擇人任勢”的道理，才能夠慎選智慧與毅力兼備的執行主管，期能隨機應變，因勢製宜，使原本具有成功可能的策略，發揮預期的功效。
“勢”的因應，和執行者的心理有很大的關係。“安則靜，危則動”，下屬不能自動，就靜悄悄地等待主管的命令，推一步動一步。好像軍隊安而靜，那是“安而無勢”，失去應變力。下屬自動自發，有如軍隊戰危時為保全性命，產生無比的勇氣，叫做“危則勢動”，不過危急之際，也可能心生畏懼而動搖。
心理的“情”，有至情，也有虛情。總裁平日多多關懷同仁，凡事洞察先機，能夠未雨綢繆，比較容易獲得同仁的至情，亦即具有真誠的信心與向心。若是平日威脅利誘，任意運用杖術，那麽同仁虛情假意，明迎暗拒，也就無可奈何了。
總裁要求立於不敗之地，必須形、勢、情三者並重。把握重點，突破當前的形、勢、情，必能適時應變，在同心協力的情境下，克服一切困難，有勝算地設計策略並且逐步實施，收到預期的效果。
有效領導促成團結
中國人當然也能夠精誠團結
中國人到底能不能合作？主要看總裁的領導方式是不是合乎中國人的需求？曆史上中國人精誠團結的事例，不勝枚舉。可見正確領導，照樣可以促成中國人的團結一致、合作無間。總裁不反求諸己，卻天天罵員工不團結、缺乏團隊精神，最沒有效果，而且可能成為一種反教育。
梅花堅貞耐寒，永遠不向逆境低頭。它愈冷愈開花，象征中國人堅韌不拔的毅力。單獨一朵梅花，實在看不出有什麽特別的地方。甚至有人說它一共五瓣，卻是一瓣一瓣地開，也一瓣一瓣地謝，好比中國人的性格，在團隊中保有各自獨特的作風。
日本人的櫻花，同樣五瓣。但是五瓣一起開又一起謝，是不是有意表示日本人共進退的集體一致性？櫻花是日本的國花，它朵朵向下開放。好比日本式管理，非常重視對屬下的照顧。主管習慣於向下看，使下屬無所遁形，自然認真踏實，不敢大意。
滿樹梅花，朵朵向上開放。有如中國式管理，大家朝上麵看，希望揣摩上司的心意。往往形成“看上不看下”的逢迎心態，因而產生欺下怕上的官僚作風。事實上，一朵梅花五個瓣，沒有那一朵是五瓣一齊向上的。一方麵表示中國人崇尚謙虛的美德，不敢五瓣朝天，必須略為傾斜，以免遭受天譴。另一方麵也在告誡我們，上司的賞識固然重要，下屬的支持也很要緊。最好能夠做到上下兼顧，才能萬事順成。
一朵一朵看梅花，不免想起中山先生“一盤散沙”的警語。中國人聽到“一盤散沙”，無不十分傷心，人那麽多，就是不知合作、不能合群，你說氣不氣人？
其實，中國人並不是真的不能合作。我們首先要分辨清楚：能不能合作是“果”，怎樣領導才是“因”。千萬不可以倒果為因，一口咬定“中國人不能合作”！中山先生早就指出：現代中國人對於平等、自由，有相當的誤解。因為我們中國人講平等自由，乃是“無論什麽人在那一種團體之中，不管團體先有沒有平等自由，總是要自己個人先有平等自由。”學生鬧學潮，理由是“先生管理不好，侵犯學生的平等自由，學生要自己的平等自由不被先生侵犯，要爭迴來歸自己保留，所以才開會演說，通電罷課。”工人鬧工潮，不外乎認為資方管理不好，侵犯工人的平等自由，工人要自己的平等自由不被資方侵犯，要爭迴來歸自己保留。所以也透過開會演說，串聯集體休假，以資抗衡。
這種“並沒有什麽特別主張，隻知道爭個人的平等自由：甚至於在團體之中，並沒有什麽詳細規程，凡事都是雜亂無章，由各人自己意氣用事，想要怎樣做，便是怎樣去做，所謂人自為戰。真是強有力的人，或者能夠做成一兩件事。大多數都是一事無成。”“因為大家都是為個人爭自由平等，不為團體去爭自由平等；隻有個人的行動，沒有團體的行動，所以團體便為思想所打破，不久就無形消滅。”
各自為戰，有組織卻管製不了烏合之眾；意氣用事，有團體卻是在吵吵鬧鬧中各說各話。這是“果”，而且是一種不良好的果。究其原因，則在“根本誤解自由平等”，而且“缺乏正確的領導”。
中國人如果領導得正當，必然可以產生團結一致的果。曆史上多少可歌可泣的故事、都證明中國人合作的力量，真是所向無敵。中國人領導得不當，也不可否認地有其不合作的果。所以說中國人可以合作也可以不合作，完全看如何領導而定，這才是真正的事實。
把自己的工作做好，以整體目標為重