話雖如此，基層員工構成組織金字塔的底部，其實是組織發展的基礎。基層員工是不是關心公司、用心工作，成為公司能否永續經營的主要因素。
在總裁心目當中，基層員工究竟占有多大份量？居於什麽地位？乃是決定總裁事業規模大小，事業成功與否的重要事項。
總裁覺得基層員工十分可愛，便會真誠關懷他們，不但在公的方麵，照顧他們的工作負荷，改善他們的工作環境，提高他們的工作地位。而且在私的方麵，
也會照顧到他們的家人和生活，關心他們的子女，以及考慮到他們退休後的安排。希望基層員工以廠為家，總裁就應該分別從“進、退、教、養、老、死”等方麵，打從員工進入公司，一直到退休、老死，都要給子合理的關心和照顧。
對基層員工的要求
基層員工，不同於中堅幹部。總裁對基層員工，當然不能夠像對中堅幹部的要求那麽多。我們建議對基層員工，隻要求他們確實做到下述三點：
1。一切遵守規定
基層員工的學識經驗，都不足以合理地應變，希望他們隨機應變，幾乎是不可能的事。何況基層員工擅自改變，品質就不容易穩定，所以基層員工，最好的態度就是“一切照規定”，千萬不要擅自做主，任意改變。仿效的堅實，表現出合理的剛柔，才是基層員工務實的態度。
老板是天道，基層員工則屬於地道。天道善變而地道不變，求新求變應該是高階層的事。對於基層員工而言，地道不變，不可以亂變才是訴求的主題。
2。遇有異常現象，立即向上報告
為了及時修正錯誤起見，要求基層員工在一切遵守規定之外，特別注意“遇有異常現象，立即向上報告”。基層員工如果擅自應變，自動將異常現象調整過來，實在很不保險，萬一分寸拿捏得不精準，如何補救？加以允許基層自行調整，無異鼓勵其自作主張，這樣由小而大，往往造成難以彌補的悔憾。可是不許基準變更，如果遇到異常現象，也不向上報告，那就一錯再錯，終於鑄成大錯。兩難之中必須兼顧，所以規定基層員工，除了依照工作規範做局部調整外，任何異常現象，都必須立即向上報告，以便及時會同上級，做好合理的補救措施。
為什麽隻籠統規定向上報告，卻不明確指定向班組長報告呢？因為班組長在場，當然向班組長報告，由班組長及時排除處理。若是班組長不在場，也可以逾越層級，向上報告，以爭取時效。
向上報告，基層就沒有責任。不向上報告而隱瞞缺失，那麽基層就要受到處罰，這種規定，務必切實執行。
3。對中堅幹部和對持基層員工要求不同
總裁對中堅幹部，可以要求他們“有所變，有所不變”，因此當中堅出錯時，總裁可以指責他“我叫你這樣這樣，你就真的這樣這樣”，然後問他“我叫你去死，你為什麽不去死”？但是對於基層人員，隻能夠要求他們確實做到“有所不變”，一切按照規定執行。因此當基層遵照命令去做而產生錯誤時，總裁絕對不可以問他“我叫你去死，你為什麽不去死”。畢竟基層不是中堅，必須堅持“有所不變”。
總裁最好利用適當時機，說明自己對中堅和基層的不同要求，以貫徹基層員工不可變的守法精神。基層穩固，中堅才能夠應變。這種道理，應該很容易了解才對。
高階“有所變”，中堅“有所變，有所不變”，而基層則堅持“有所不變”，這才是組織三階層的最佳配合。我們希望愈高階愈有彈性，而基層則發揚務實的態度。
確實要求基層員工不可變
有人擔心基層有所不變，會形成抗拒革新的嚴重後遺症，其實這是一種不合理的推論。所謂“有所不變”，是“一切秉承上級的命令，自己不要擅自主張，亂加改變”，絕對不是“一切守舊，堅拒革新”。革新是革新，因為基層對於上級新的命令，依然應該遵照實施。有所不變則是對於現行的規定有所不變，在上級尚未發布新的命令之前，確實依據現有的工作規範，大家才能放心。革舊布新和有所不變可以分開來說，是兩碼事，不必混為一談。
中國人善變，又好自作主張，因此對於工作規範，多半不能切實遵行，以致品質不能穩定。法令規章的公信力，也由於基層人員執行時任意擅自變更而令人懷疑，因而日愈低落。加上基層人員在拿捏分寸方麵，往往有過或不及之處，更使人對法令規章的公平性，失去信心。為了因應中國人的變動性，我們要求基層人員不要自做主張，擅自改變，乃是不得不如此的對策。實際上規定他不變，他仍舊會變，不過會較為慎重，不敢亂變。確實要求基層人員不可變，是高階、中堅有所變的可靠基礎。否則上下都變，大家變得不一定相同，那就各行其是，很難獲得整體配合了。
訓練中堅
中堅不宜改稱中間
有些人喜歡盲目求新求變，把“中堅幹部”改為“中間幹部”，以致原有用意盡失，徒然顯得不明事理。中間隻能表明所處的位置，中堅才能夠凸顯出獨特的性質與艱辛的處境。若是不用心、不小心，必然承受不了上下夾攻的壓力，所以非堅不可。
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中堅就是中堅，因為所處的環境，“上壓、下頂、左攻、右擠”（如圖10-2），實在十分艱難困苦。必須堅韌不拔，才能合理地因應，進一步開創佳境。高階壓中堅，基層頂中堅，而同屬中堅，卻也本位主義濃厚，互相攻擠。這些常見的現象，固然令人煩惱，卻也不離人之常情，應該給子相當的諒解。總裁應該重視中堅幹部的訓練，理由即在中堅幹部確實左右為難。無論承上啟下，或者左右協調，都相當艱苦。稍有不慎，立即陷入四麵楚歌的困窘。
圖10-2中堅的困境
在上下之間，總裁最好要求中堅保持“不越權，不失責”的原則。越權就是“不當決而決”，逾越了上級的最後裁決；而失責則是，“當負責而未負責”，應該做好的事情，竟然沒有辦妥。越權，總裁不放心：失責，總裁不安心。無論越權或失責，都足以導致總裁心驚膽顫，坐臥不安。但是兩者的比重，愈高職位的中堅幹部，越權愈可怕；職位愈低的中堅幹部責愈令人擔心。
道理很簡單，職位愈低，所負的責任愈小，要逾越權限，實在越不到那裏去。但是責任雖小，卻不能失誤，因為會因小失大，所以不能失責。職位愈高，所負責任愈大，若是任意逾越職權，為害極大。而責任雖大，工作卻分割到下級各人去分擔，所以隻要下級不失責，就不致有什麽大礙。
“不越權、不失責”說起來容易，做起來很難。因為西方人主張“權責一致”，有責就有權，有權也就有責。我們中國人則自古以來，便是“總裁有權無責，幹部有責無權”。不越權的真意，應該是不逾越老板的最後裁決權。不失責的真義，則在不忽略自己應負的責任。越權可能帶來“功高震主”的悲慘結局，失責也可能產生“不堪勝任”的惡劣評價，兩者都是中堅幹部的致命傷，必須兼顧並重，力求兩麵都能夠顧及。
平行之間要求互相支持
至於中堅幹部彼此之間的運作，總裁最好要求其互相支持，彼此分工合作，以發揮整體的組織力量。這樣的分工，才能夠真正地合作。這樣的組織，也才有實質的組織力。
中國人並非天生的一盤散沙，根本不可能合作。中國人也不是良好的集體主義者，能夠全力配合。中國人是變動性的民族，合作不合作是“果”而不是“因”，主管的領導合理與否，才是真正的“因”。我們經常倒果為因，很輕易而草率地認定中國人不可能合作，以致產生很多誤解，使我們對合作喪失了信心。心裏頭有不能合作的念頭，當然影響到實際的運作，也就真的不合作了。總裁鼓勵“競爭”，幹部之間就會“貌合神離”，甚至“笑裏藏刀”。總裁倡導“互助”，彼此才會不好意思不互相幫忙，因為至少也要做給總裁看。
處處重數據，就毫無人情可言。這時候各人眼睛裏所看到的，除了數字還是數字，那裏有“人”的影子？於是全力衝刺，絲毫不顧慮別人的立場，自然談不上合作。以“在和諧中提升業績”為理念，大家才可能相安、互容，至少不敢“鬥爭表麵化”。
有人批評中國人善於做假，台麵上客客氣氣，台麵下死命較勁。其實，用台麵上的氣氛來感化台麵下的惡鬥，剛開始就算是“做假”，假久了就會成真，有什麽不好？
譬如總裁可以考核中堅幹部，卻不應該公開他們的排名。因為一旦考核透明化，就等於撕破臉，反正已經沒有麵子，還有什麽好顧慮的？這時候演變成誰也不怕誰的局麵，隻好等到總裁翻臉，再來掀底牌。當總裁當到天天和幹部對質、講理，恐怕有理也講不清。不公開排名，大家照樣心裏有數，清楚得很。但是顧全他的麵子，他就會自己設法補救。於是左右之間，自然會自己調整，以求獲得同仁的支持，來挽救自己的落後。
幹部能不能減低本位主義，盡量互相支持，完全看總裁的領導作風。總裁不能領導幹部分工合作，就不必指責他們各走各的，隻知分工而不知合作。
要帶領大家群策群力
總裁希望幹部真誠合作，至少要做到下述三點：
1。表麵上一視同仁，心裏頭則有好壞的區別
總裁絕對不要在口頭上說明誰好誰壞，卻應該用實際行動來讓大家看清楚誰好誰壞？前者的用意在安撫眾人，使大家都有麵子；後者則在激勵表現良好的人，使其獲得應有的獎賞。
實際行動有差異，嘴巴上卻大家都是好幹部。這樣大家才會努力改善，樂於站在表麵上的平等，用心來追求實質上的特殊位置。
在“不明言”的氣氛中，讓大家明白總裁善惡分明。在“不惹是非”的情況下，讓大家清楚總裁很有是非。用不明是非宋表達是非分明，實在是一種高明的藝術。由於顧及大家的麵子，所以相當有效。
大家會競爭，以求取實質上的高低。卻極力維持整體的和諧，以維護表麵的公平。
2。進者退之，而退者則進之
對於全力支持其他單位的幹部，總裁要輔導他把自己的份內工作做好；對於全力做好份內工作的幹部，卻應該指導他全力支持其他的單位。總之，兼顧自己和他人，才是優秀的中堅幹部。
然而在自己和他人之間，仍以“辦好自己份內工作”為優先。任何人在沒有把本分工作做好以前，分擔主管的工作，或者支持別人的事務，都不免令人懷疑他是否在“拍馬屁”或“討好他人”？相反地，把自己份內工作做好，如果不能為主管分憂，為同事分勞，恐怕也是獨善其身的自私分子吧！
3。鼓勵大家要做出功勞，卻千萬不可以居功
大家都不想功勞，業績從那裏來？有了功勞就居功，難怪招人怨、惹人忌。若是大家用心做出功勞，並且能夠進一步不居功，那麽和諧中求進步，就不是什麽不可能的事情。
在總裁心目當中，基層員工究竟占有多大份量？居於什麽地位？乃是決定總裁事業規模大小，事業成功與否的重要事項。
總裁覺得基層員工十分可愛，便會真誠關懷他們，不但在公的方麵，照顧他們的工作負荷，改善他們的工作環境，提高他們的工作地位。而且在私的方麵，
也會照顧到他們的家人和生活，關心他們的子女，以及考慮到他們退休後的安排。希望基層員工以廠為家，總裁就應該分別從“進、退、教、養、老、死”等方麵，打從員工進入公司，一直到退休、老死，都要給子合理的關心和照顧。
對基層員工的要求
基層員工，不同於中堅幹部。總裁對基層員工，當然不能夠像對中堅幹部的要求那麽多。我們建議對基層員工，隻要求他們確實做到下述三點：
1。一切遵守規定
基層員工的學識經驗，都不足以合理地應變，希望他們隨機應變，幾乎是不可能的事。何況基層員工擅自改變，品質就不容易穩定，所以基層員工，最好的態度就是“一切照規定”，千萬不要擅自做主，任意改變。仿效的堅實，表現出合理的剛柔，才是基層員工務實的態度。
老板是天道，基層員工則屬於地道。天道善變而地道不變，求新求變應該是高階層的事。對於基層員工而言，地道不變，不可以亂變才是訴求的主題。
2。遇有異常現象，立即向上報告
為了及時修正錯誤起見，要求基層員工在一切遵守規定之外，特別注意“遇有異常現象，立即向上報告”。基層員工如果擅自應變，自動將異常現象調整過來，實在很不保險，萬一分寸拿捏得不精準，如何補救？加以允許基層自行調整，無異鼓勵其自作主張，這樣由小而大，往往造成難以彌補的悔憾。可是不許基準變更，如果遇到異常現象，也不向上報告，那就一錯再錯，終於鑄成大錯。兩難之中必須兼顧，所以規定基層員工，除了依照工作規範做局部調整外，任何異常現象，都必須立即向上報告，以便及時會同上級，做好合理的補救措施。
為什麽隻籠統規定向上報告，卻不明確指定向班組長報告呢？因為班組長在場，當然向班組長報告，由班組長及時排除處理。若是班組長不在場，也可以逾越層級，向上報告，以爭取時效。
向上報告，基層就沒有責任。不向上報告而隱瞞缺失，那麽基層就要受到處罰，這種規定，務必切實執行。
3。對中堅幹部和對持基層員工要求不同
總裁對中堅幹部，可以要求他們“有所變，有所不變”，因此當中堅出錯時，總裁可以指責他“我叫你這樣這樣，你就真的這樣這樣”，然後問他“我叫你去死，你為什麽不去死”？但是對於基層人員，隻能夠要求他們確實做到“有所不變”，一切按照規定執行。因此當基層遵照命令去做而產生錯誤時，總裁絕對不可以問他“我叫你去死，你為什麽不去死”。畢竟基層不是中堅，必須堅持“有所不變”。
總裁最好利用適當時機，說明自己對中堅和基層的不同要求，以貫徹基層員工不可變的守法精神。基層穩固，中堅才能夠應變。這種道理，應該很容易了解才對。
高階“有所變”，中堅“有所變，有所不變”，而基層則堅持“有所不變”，這才是組織三階層的最佳配合。我們希望愈高階愈有彈性，而基層則發揚務實的態度。
確實要求基層員工不可變
有人擔心基層有所不變，會形成抗拒革新的嚴重後遺症，其實這是一種不合理的推論。所謂“有所不變”，是“一切秉承上級的命令，自己不要擅自主張，亂加改變”，絕對不是“一切守舊，堅拒革新”。革新是革新，因為基層對於上級新的命令，依然應該遵照實施。有所不變則是對於現行的規定有所不變，在上級尚未發布新的命令之前，確實依據現有的工作規範，大家才能放心。革舊布新和有所不變可以分開來說，是兩碼事，不必混為一談。
中國人善變，又好自作主張，因此對於工作規範，多半不能切實遵行，以致品質不能穩定。法令規章的公信力，也由於基層人員執行時任意擅自變更而令人懷疑，因而日愈低落。加上基層人員在拿捏分寸方麵，往往有過或不及之處，更使人對法令規章的公平性，失去信心。為了因應中國人的變動性，我們要求基層人員不要自做主張，擅自改變，乃是不得不如此的對策。實際上規定他不變，他仍舊會變，不過會較為慎重，不敢亂變。確實要求基層人員不可變，是高階、中堅有所變的可靠基礎。否則上下都變，大家變得不一定相同，那就各行其是，很難獲得整體配合了。
訓練中堅
中堅不宜改稱中間
有些人喜歡盲目求新求變，把“中堅幹部”改為“中間幹部”，以致原有用意盡失，徒然顯得不明事理。中間隻能表明所處的位置，中堅才能夠凸顯出獨特的性質與艱辛的處境。若是不用心、不小心，必然承受不了上下夾攻的壓力，所以非堅不可。
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中堅就是中堅，因為所處的環境，“上壓、下頂、左攻、右擠”（如圖10-2），實在十分艱難困苦。必須堅韌不拔，才能合理地因應，進一步開創佳境。高階壓中堅，基層頂中堅，而同屬中堅，卻也本位主義濃厚，互相攻擠。這些常見的現象，固然令人煩惱，卻也不離人之常情，應該給子相當的諒解。總裁應該重視中堅幹部的訓練，理由即在中堅幹部確實左右為難。無論承上啟下，或者左右協調，都相當艱苦。稍有不慎，立即陷入四麵楚歌的困窘。
圖10-2中堅的困境
在上下之間，總裁最好要求中堅保持“不越權，不失責”的原則。越權就是“不當決而決”，逾越了上級的最後裁決；而失責則是，“當負責而未負責”，應該做好的事情，竟然沒有辦妥。越權，總裁不放心：失責，總裁不安心。無論越權或失責，都足以導致總裁心驚膽顫，坐臥不安。但是兩者的比重，愈高職位的中堅幹部，越權愈可怕；職位愈低的中堅幹部責愈令人擔心。
道理很簡單，職位愈低，所負的責任愈小，要逾越權限，實在越不到那裏去。但是責任雖小，卻不能失誤，因為會因小失大，所以不能失責。職位愈高，所負責任愈大，若是任意逾越職權，為害極大。而責任雖大，工作卻分割到下級各人去分擔，所以隻要下級不失責，就不致有什麽大礙。
“不越權、不失責”說起來容易，做起來很難。因為西方人主張“權責一致”，有責就有權，有權也就有責。我們中國人則自古以來，便是“總裁有權無責，幹部有責無權”。不越權的真意，應該是不逾越老板的最後裁決權。不失責的真義，則在不忽略自己應負的責任。越權可能帶來“功高震主”的悲慘結局，失責也可能產生“不堪勝任”的惡劣評價，兩者都是中堅幹部的致命傷，必須兼顧並重，力求兩麵都能夠顧及。
平行之間要求互相支持
至於中堅幹部彼此之間的運作，總裁最好要求其互相支持，彼此分工合作，以發揮整體的組織力量。這樣的分工，才能夠真正地合作。這樣的組織，也才有實質的組織力。
中國人並非天生的一盤散沙，根本不可能合作。中國人也不是良好的集體主義者，能夠全力配合。中國人是變動性的民族，合作不合作是“果”而不是“因”，主管的領導合理與否，才是真正的“因”。我們經常倒果為因，很輕易而草率地認定中國人不可能合作，以致產生很多誤解，使我們對合作喪失了信心。心裏頭有不能合作的念頭，當然影響到實際的運作，也就真的不合作了。總裁鼓勵“競爭”，幹部之間就會“貌合神離”，甚至“笑裏藏刀”。總裁倡導“互助”，彼此才會不好意思不互相幫忙，因為至少也要做給總裁看。
處處重數據，就毫無人情可言。這時候各人眼睛裏所看到的，除了數字還是數字，那裏有“人”的影子？於是全力衝刺，絲毫不顧慮別人的立場，自然談不上合作。以“在和諧中提升業績”為理念，大家才可能相安、互容，至少不敢“鬥爭表麵化”。
有人批評中國人善於做假，台麵上客客氣氣，台麵下死命較勁。其實，用台麵上的氣氛來感化台麵下的惡鬥，剛開始就算是“做假”，假久了就會成真，有什麽不好？
譬如總裁可以考核中堅幹部，卻不應該公開他們的排名。因為一旦考核透明化，就等於撕破臉，反正已經沒有麵子，還有什麽好顧慮的？這時候演變成誰也不怕誰的局麵，隻好等到總裁翻臉，再來掀底牌。當總裁當到天天和幹部對質、講理，恐怕有理也講不清。不公開排名，大家照樣心裏有數，清楚得很。但是顧全他的麵子，他就會自己設法補救。於是左右之間，自然會自己調整，以求獲得同仁的支持，來挽救自己的落後。
幹部能不能減低本位主義，盡量互相支持，完全看總裁的領導作風。總裁不能領導幹部分工合作，就不必指責他們各走各的，隻知分工而不知合作。
要帶領大家群策群力
總裁希望幹部真誠合作，至少要做到下述三點：
1。表麵上一視同仁，心裏頭則有好壞的區別
總裁絕對不要在口頭上說明誰好誰壞，卻應該用實際行動來讓大家看清楚誰好誰壞？前者的用意在安撫眾人，使大家都有麵子；後者則在激勵表現良好的人，使其獲得應有的獎賞。
實際行動有差異，嘴巴上卻大家都是好幹部。這樣大家才會努力改善，樂於站在表麵上的平等，用心來追求實質上的特殊位置。
在“不明言”的氣氛中，讓大家明白總裁善惡分明。在“不惹是非”的情況下，讓大家清楚總裁很有是非。用不明是非宋表達是非分明，實在是一種高明的藝術。由於顧及大家的麵子，所以相當有效。
大家會競爭，以求取實質上的高低。卻極力維持整體的和諧，以維護表麵的公平。
2。進者退之，而退者則進之
對於全力支持其他單位的幹部，總裁要輔導他把自己的份內工作做好；對於全力做好份內工作的幹部，卻應該指導他全力支持其他的單位。總之，兼顧自己和他人，才是優秀的中堅幹部。
然而在自己和他人之間，仍以“辦好自己份內工作”為優先。任何人在沒有把本分工作做好以前，分擔主管的工作，或者支持別人的事務，都不免令人懷疑他是否在“拍馬屁”或“討好他人”？相反地，把自己份內工作做好，如果不能為主管分憂，為同事分勞，恐怕也是獨善其身的自私分子吧！
3。鼓勵大家要做出功勞，卻千萬不可以居功
大家都不想功勞，業績從那裏來？有了功勞就居功，難怪招人怨、惹人忌。若是大家用心做出功勞，並且能夠進一步不居功，那麽和諧中求進步，就不是什麽不可能的事情。