中國人有一種不好的習慣，凡事要直接向大頭交涉，似乎其他的人，都不夠分量似的。究其原因，不外乎三點。一是領導有決定權，說話算數。其他的人，就算答應得很幹脆，迴去之後也可能被否決，十分不可靠。尤其是領導喜歡否決幹部對外的承諾，一方麵表示自己比幹部大，一方麵警告幹部不可以未經請示便對外承諾。二是領導常常有驚人的法外施恩的舉動，使眾人認為找領導，占便宜的機會比較大。除了領導有此魄力，其他的人誰願意如此承擔重責？三是領導最害怕的，就是麵對來勢洶湧的群眾。為了爭取大家的心，多半會特別表現寬大，因此比較容易得逞所願。領導下決心的權力最大，找他最有效。
這種現象，便是長期以來領導過分喜歡表現個人權力而惹來的麻煩。如果秉持“分層負責”的精神，讓中階層也能夠說話算話，領導在這一方麵的壓力，就會減少許多。因為大家平日對中階層有信心，便用不著樣樣找高階層，反而會
心存顧忌，萬一堅持要見高階層而得罪中階層，對自己更加不利。中國人最善於盤算利害得失，中階層有影響力，當然不敢輕視，更不能不表示信任。
部門主管平日的表現，如果真的是““清清楚楚地清清楚楚””，那麽下屬有什麽意見就會直接向他建議，用不著越級找總經理。部門主管遇事常向上推，不是“茲事體大，必須向上級請示”，便是“我非常同意，但是上級不知道會不會支持”，一心希望自己做好人，讓上級充當壞人。結果自己得不到下屬的信賴，下屬隻好凡事越級報告。
還有一種情形，就是部門主管經常掠奪下屬的功勞。有優點往自己臉上貼金，有缺失則往下屬身上推。下屬也不是傻瓜，很快了解這種情形，於是有好的建議，自然越級，以免被頂頭上司半途截奪，成為他的功勞。
可見身為中堅主管，對下屬的功勞或過失，也應該”清清楚楚地清清楚楚”，使下屬知道有功有過，固然瞞不過，而且也不會被扭曲。這樣下屬就不會擔心好意見、好表現被中堅主管半途截去。一則安心和中堅主管溝通，再則不必處心積慮，設法在高階麵前極力表現。
中堅清清楚楚地掌握整個事實，自然可以清清楚楚地向高階反應，再清清楚楚地與基層溝通，成為高階和基層之間的良好媒介。經由具體的績效，使高階和基層對中堅產生無比的信賴，成為組織內堅強的中介階層，不但順利承上啟下，而且可以解決許多問題，化解高階與基層的若幹疑慮，促進勞資和諧。
中堅幹部必須認清自己的主要任務在溝通上下之情，而不是轉達上下之間的意見。否則，通信器材這樣發達，通信工具如此便捷的今天，實在用不著中堅在那裏傳來傳去。通上下之情的重要關鍵在於使得高階和基層都聽得進去，樂於接受，並且產生預期的行動。
中堅幹部要清清楚楚地掌握事實
要清清楚楚地掌握事實，必須重視資料的搜集。但是，搜集一大堆沒有用的資料簡直就是浪費，所以要確立目標，搜集有用的資料，按主題分類整理，並且分析判斷資料的內容，才能夠充分活用。
資料分析的過程中，必然發現若幹問題，趕快進一步去加深了解，並且聽聽現場人員的意見，匯集起來，再以個人或集體的方式來擬定對策。有了腹案，帶著它去向上級反應。獲得主管的許可與支持，再迴頭和有關人員溝通，把問題解決。
這種“現場資料分析匯整深入了解擬定對策請示層峰向下溝通解決問題”的流程，要清清楚楚地依序實施，以便習慣成自然，建立自己的信譽。解決問題之後，還要切實評估，作為下次改進的參考，才能夠日新又新，一次比一次更迅速而有效。
基層看見中堅這種清清楚楚的實事求是精神，便不致懷疑中堅“隻看上不看下”，一切惟高階命令是從，不顧基層的實際困苦，因此比較願意接受中堅的意見，也比較願意把實際情況告訴中堅，使中堅更容易獲得有用的資料，也更方便得到圓滿的溝通。
高階看見中堅能夠主動發掘問題，並且深入探討，擬定有效的對策，又能夠及時請示，尊重高階的最後裁決權，當然既欣賞又放心，大可以清清楚楚地含含糊糊，讓中堅放手去做。在這種情況下，高階還要不放心，還要否決中堅的方案，結果必定是兩敗俱傷，對彼此都相當不利。
但是，中堅的立場，對上而言，自己是下屬；對下而言，自己則是上司。這種忽上忽下、不上不下、既上又下的變動性，自己更應該清清楚楚地隨時做合理的調整，以免角色混淆，變成不清不楚，讓自己受到最大的傷害。
同樣的清清楚楚，對上對下總歸有其區別。一般說來，對上采取“中堅先說”的方式，比較有效；對下則反過來，依“先聽基層”的原則來進行，才能夠集思廣益。
中堅向基層采集資料，如果自己先清清楚楚地說出自己的看法，說對的時候，基層會認為這是應該的，甚至他還要補充一番，或者故意做一些辯解。萬一說錯了，基層就會傳為笑話，對中堅的信心頓然消減。
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最了解真相的，應該是基層人員，因為他們最接近現場，或者根本就是親身體驗。先聽聽基層的意見，發現可疑的再深入探究，應該是掌握事實的辦法。讓基層先說，使其倍覺可親，因而更加信任中堅，也就知無不言了。何況基層對自己所說的話，不好意思不承認那是事實，根據這些事實來共商對策，也多半願意就事論事，並且勇於負責。要加強基層的參與感和責任感，讓他先說是一種有效的方式。尊重他，提供他參與的機會，他就會先說。
基層先說，再依據他所說的，研商對策。然後拿著對策向高階請示，高階看見中堅一切都清清楚楚，就放心得多，因此變得很好商量，也相當尊重中堅的意見。
和高階商議時，中堅先提出報告。把事情的來龍去脈，分析得清清楚楚，然後請示“打算如何如何處理，不知可不可以？”高階若有疑問，必須清清楚楚地加以說明。對於自己的方案，顯現堅定的信心，而且能夠合理地堅持。相信幾次下來，經由事實的證明，必能獲得高階的信賴。有了良好的信譽，持續地維護，便是優秀的中堅。
妙用““清清楚楚地清清楚楚””
“清清楚楚地清清楚楚”必須注意到立場的配合。有些可以公開的，有些應該私下的，千萬不能混為一談。對高階的建議，最好是個別的，私底下清清楚楚地報告或提出問題請求解決。若是公開的場合，必須想一想是否會讓高階沒有麵子或下不了台。更嚴重的，自己固然抱著死諫的決心，不料爆發的後果，對整體的傷害遠較預期的利益為大，請問是禍是福？不是怕高階，而是顧全大局。
對基層的剖析，如果是技術性的，隻要應該讓他知道的，公開教導他，“清清楚楚地清清楚楚”，既不必顧慮，更不可含糊。假若是人際性的，就要視一般性或個別性而定。一般性的修養，可以公開；個別性的規勸，最好私下進行。基層同樣也有麵子的需求，雖然和高階性質不同，卻應該予以同等重視。不給對方麵子，自己永遠最沒有麵子。
中堅可以不說，否則便要“清清楚楚地清清楚楚”。可見清楚的表現，仍舊有其範圍。不該說的，愈清楚愈倒黴。站在不說的立場來說，乃是中堅的不移原則。什麽都說得清清楚楚，活像一塊破玻璃，誰見到都害怕，溝通的渠道反而不通，以後就會愈來愈不清楚。但是不說便罷，一說就應該“清清楚楚地清清楚楚”，因為這是中堅值得信賴的特質。
基層要含糊地清楚
基層人員，由於年齡、學識和經驗都不足，最好“含含糊糊地清清楚楚”，相信那些真心關懷並且用心教導自己的主管，把他們交辦的工作做好，以發揮有效的執行力。
什麽樣的人，叫做“含含糊糊地清清楚楚”呢？例如抓住一句“中日兩國同文同種”的話，便認定中國人和日本人是一樣的，所以日本式管理既然可以用在日本人身上，同樣可以用在中國人身上。他的結論是“清清楚楚”的，可惜依據確是“含含糊糊”的。
“同文同種”的論調，相當“含含糊糊”。因為日本和中國，雖然同受儒家的影響，但是程度並不相同。“同文同種”顯然是中日兩國為了增進友誼而推出的一種“不見得正確”的說法，如今被用來發展成為一套“清清楚楚”的“日本式管理其實就是儒家理念引申出來的，可以通用於中國”的結論，因此我們稱它為“含含糊糊地清清楚楚”。
看到“顧客的聲音便是上帝的聲音”，就斷然肯定“顧客永遠是對的”，正是把“清清楚楚”的“顧客永遠是對的”觀念建立在“含含糊糊”的“顧客的聲音便是上帝的聲音”的基礎上，所以是“含含糊糊地清清楚楚”。具有這種傾向的人，一般說來，為數很不少。
特別是中國人，更應該提高警覺。因為中國話幾乎都有相對的兩句，如果隨便抓住其中的一句，便指稱中國人如何如何，很可能就會掉入“斷章取義”的陷阱，成為“隻知其一，不知其二”的“含含糊糊地清清楚楚”。
前已述及，有些人把“寧為雞首，不為牛後”這一句話過分地誇大和強調，說成“中國人喜歡當老板”。殊不知中國話還有另外一句：“樹大好遮蔭”。“樹大好遮蔭”，使得中國人喜歡擠在大樹底下，而不喜歡自立門戶。中國人派係的觀念相當濃厚，卻又經常鬧意氣而分裂，便是在“樹大好遮蔭”與“寧為雞首，不為牛後”之間的一種“伸縮行為”。說得不好聽，叫做“投機”；說得好聽，便是“應變”。
實地訪問一些當老板的人：“你真的喜歡當老板嗎？”答案多半是：“我哪裏喜歡當老板？當老板很辛苦，做夥計多舒服，天塌下來還有高個子的老板去頂。說良心話，我是因為找不到好老板可以投靠，才不得已出來自己當老板的。”當然，不可否認的，也有一些人，是自幼即有壯誌，要自己獨擋一麵的。至少我們證明，“中國人喜歡當老板”是“清清楚楚”的事實，而其原因，卻無可否認地相當“含含糊糊”。
這種現象，便是長期以來領導過分喜歡表現個人權力而惹來的麻煩。如果秉持“分層負責”的精神，讓中階層也能夠說話算話，領導在這一方麵的壓力，就會減少許多。因為大家平日對中階層有信心，便用不著樣樣找高階層，反而會
心存顧忌，萬一堅持要見高階層而得罪中階層，對自己更加不利。中國人最善於盤算利害得失，中階層有影響力，當然不敢輕視，更不能不表示信任。
部門主管平日的表現，如果真的是““清清楚楚地清清楚楚””，那麽下屬有什麽意見就會直接向他建議，用不著越級找總經理。部門主管遇事常向上推，不是“茲事體大，必須向上級請示”，便是“我非常同意，但是上級不知道會不會支持”，一心希望自己做好人，讓上級充當壞人。結果自己得不到下屬的信賴，下屬隻好凡事越級報告。
還有一種情形，就是部門主管經常掠奪下屬的功勞。有優點往自己臉上貼金，有缺失則往下屬身上推。下屬也不是傻瓜，很快了解這種情形，於是有好的建議，自然越級，以免被頂頭上司半途截奪，成為他的功勞。
可見身為中堅主管，對下屬的功勞或過失，也應該”清清楚楚地清清楚楚”，使下屬知道有功有過，固然瞞不過，而且也不會被扭曲。這樣下屬就不會擔心好意見、好表現被中堅主管半途截去。一則安心和中堅主管溝通，再則不必處心積慮，設法在高階麵前極力表現。
中堅清清楚楚地掌握整個事實，自然可以清清楚楚地向高階反應，再清清楚楚地與基層溝通，成為高階和基層之間的良好媒介。經由具體的績效，使高階和基層對中堅產生無比的信賴，成為組織內堅強的中介階層，不但順利承上啟下，而且可以解決許多問題，化解高階與基層的若幹疑慮，促進勞資和諧。
中堅幹部必須認清自己的主要任務在溝通上下之情，而不是轉達上下之間的意見。否則，通信器材這樣發達，通信工具如此便捷的今天，實在用不著中堅在那裏傳來傳去。通上下之情的重要關鍵在於使得高階和基層都聽得進去，樂於接受，並且產生預期的行動。
中堅幹部要清清楚楚地掌握事實
要清清楚楚地掌握事實，必須重視資料的搜集。但是，搜集一大堆沒有用的資料簡直就是浪費，所以要確立目標，搜集有用的資料，按主題分類整理，並且分析判斷資料的內容，才能夠充分活用。
資料分析的過程中，必然發現若幹問題，趕快進一步去加深了解，並且聽聽現場人員的意見，匯集起來，再以個人或集體的方式來擬定對策。有了腹案，帶著它去向上級反應。獲得主管的許可與支持，再迴頭和有關人員溝通，把問題解決。
這種“現場資料分析匯整深入了解擬定對策請示層峰向下溝通解決問題”的流程，要清清楚楚地依序實施，以便習慣成自然，建立自己的信譽。解決問題之後，還要切實評估，作為下次改進的參考，才能夠日新又新，一次比一次更迅速而有效。
基層看見中堅這種清清楚楚的實事求是精神，便不致懷疑中堅“隻看上不看下”，一切惟高階命令是從，不顧基層的實際困苦，因此比較願意接受中堅的意見，也比較願意把實際情況告訴中堅，使中堅更容易獲得有用的資料，也更方便得到圓滿的溝通。
高階看見中堅能夠主動發掘問題，並且深入探討，擬定有效的對策，又能夠及時請示，尊重高階的最後裁決權，當然既欣賞又放心，大可以清清楚楚地含含糊糊，讓中堅放手去做。在這種情況下，高階還要不放心，還要否決中堅的方案，結果必定是兩敗俱傷，對彼此都相當不利。
但是，中堅的立場，對上而言，自己是下屬；對下而言，自己則是上司。這種忽上忽下、不上不下、既上又下的變動性，自己更應該清清楚楚地隨時做合理的調整，以免角色混淆，變成不清不楚，讓自己受到最大的傷害。
同樣的清清楚楚，對上對下總歸有其區別。一般說來，對上采取“中堅先說”的方式，比較有效；對下則反過來，依“先聽基層”的原則來進行，才能夠集思廣益。
中堅向基層采集資料，如果自己先清清楚楚地說出自己的看法，說對的時候，基層會認為這是應該的，甚至他還要補充一番，或者故意做一些辯解。萬一說錯了，基層就會傳為笑話，對中堅的信心頓然消減。
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最了解真相的，應該是基層人員，因為他們最接近現場，或者根本就是親身體驗。先聽聽基層的意見，發現可疑的再深入探究，應該是掌握事實的辦法。讓基層先說，使其倍覺可親，因而更加信任中堅，也就知無不言了。何況基層對自己所說的話，不好意思不承認那是事實，根據這些事實來共商對策，也多半願意就事論事，並且勇於負責。要加強基層的參與感和責任感，讓他先說是一種有效的方式。尊重他，提供他參與的機會，他就會先說。
基層先說，再依據他所說的，研商對策。然後拿著對策向高階請示，高階看見中堅一切都清清楚楚，就放心得多，因此變得很好商量，也相當尊重中堅的意見。
和高階商議時，中堅先提出報告。把事情的來龍去脈，分析得清清楚楚，然後請示“打算如何如何處理，不知可不可以？”高階若有疑問，必須清清楚楚地加以說明。對於自己的方案，顯現堅定的信心，而且能夠合理地堅持。相信幾次下來，經由事實的證明，必能獲得高階的信賴。有了良好的信譽，持續地維護，便是優秀的中堅。
妙用““清清楚楚地清清楚楚””
“清清楚楚地清清楚楚”必須注意到立場的配合。有些可以公開的，有些應該私下的，千萬不能混為一談。對高階的建議，最好是個別的，私底下清清楚楚地報告或提出問題請求解決。若是公開的場合，必須想一想是否會讓高階沒有麵子或下不了台。更嚴重的，自己固然抱著死諫的決心，不料爆發的後果，對整體的傷害遠較預期的利益為大，請問是禍是福？不是怕高階，而是顧全大局。
對基層的剖析，如果是技術性的，隻要應該讓他知道的，公開教導他，“清清楚楚地清清楚楚”，既不必顧慮，更不可含糊。假若是人際性的，就要視一般性或個別性而定。一般性的修養，可以公開；個別性的規勸，最好私下進行。基層同樣也有麵子的需求，雖然和高階性質不同，卻應該予以同等重視。不給對方麵子，自己永遠最沒有麵子。
中堅可以不說，否則便要“清清楚楚地清清楚楚”。可見清楚的表現，仍舊有其範圍。不該說的，愈清楚愈倒黴。站在不說的立場來說，乃是中堅的不移原則。什麽都說得清清楚楚，活像一塊破玻璃，誰見到都害怕，溝通的渠道反而不通，以後就會愈來愈不清楚。但是不說便罷，一說就應該“清清楚楚地清清楚楚”，因為這是中堅值得信賴的特質。
基層要含糊地清楚
基層人員，由於年齡、學識和經驗都不足，最好“含含糊糊地清清楚楚”，相信那些真心關懷並且用心教導自己的主管，把他們交辦的工作做好，以發揮有效的執行力。
什麽樣的人，叫做“含含糊糊地清清楚楚”呢？例如抓住一句“中日兩國同文同種”的話，便認定中國人和日本人是一樣的，所以日本式管理既然可以用在日本人身上，同樣可以用在中國人身上。他的結論是“清清楚楚”的，可惜依據確是“含含糊糊”的。
“同文同種”的論調，相當“含含糊糊”。因為日本和中國，雖然同受儒家的影響，但是程度並不相同。“同文同種”顯然是中日兩國為了增進友誼而推出的一種“不見得正確”的說法，如今被用來發展成為一套“清清楚楚”的“日本式管理其實就是儒家理念引申出來的，可以通用於中國”的結論，因此我們稱它為“含含糊糊地清清楚楚”。
看到“顧客的聲音便是上帝的聲音”，就斷然肯定“顧客永遠是對的”，正是把“清清楚楚”的“顧客永遠是對的”觀念建立在“含含糊糊”的“顧客的聲音便是上帝的聲音”的基礎上，所以是“含含糊糊地清清楚楚”。具有這種傾向的人，一般說來，為數很不少。
特別是中國人，更應該提高警覺。因為中國話幾乎都有相對的兩句，如果隨便抓住其中的一句，便指稱中國人如何如何，很可能就會掉入“斷章取義”的陷阱，成為“隻知其一，不知其二”的“含含糊糊地清清楚楚”。
前已述及，有些人把“寧為雞首，不為牛後”這一句話過分地誇大和強調，說成“中國人喜歡當老板”。殊不知中國話還有另外一句：“樹大好遮蔭”。“樹大好遮蔭”，使得中國人喜歡擠在大樹底下，而不喜歡自立門戶。中國人派係的觀念相當濃厚，卻又經常鬧意氣而分裂，便是在“樹大好遮蔭”與“寧為雞首，不為牛後”之間的一種“伸縮行為”。說得不好聽，叫做“投機”；說得好聽，便是“應變”。
實地訪問一些當老板的人：“你真的喜歡當老板嗎？”答案多半是：“我哪裏喜歡當老板？當老板很辛苦，做夥計多舒服，天塌下來還有高個子的老板去頂。說良心話，我是因為找不到好老板可以投靠，才不得已出來自己當老板的。”當然，不可否認的，也有一些人，是自幼即有壯誌，要自己獨擋一麵的。至少我們證明，“中國人喜歡當老板”是“清清楚楚”的事實，而其原因，卻無可否認地相當“含含糊糊”。