第34章 人性管理的要訣(2)
領導的方與圓：洞察人性管理的奧秘 作者：曾仕強 投票推薦 加入書簽 留言反饋
從現在開始，碰到任何事情，先設想“兩難”。他雖然這樣講，你照他的意思去做，不對，不照他的意思去做，還是不對。不要說老板叫你這樣你就這樣，不是那麽迴事；不要說老板不讚成你就不做，也不是那麽迴事。
即便是很簡單的事情，也要考慮“兩難”處境。有一個情況大家是經常碰到的：
老板叫你去跟某人講一件事情，你就按照老板的意思去講。他一會兒問你：“你去講了沒有？”你如果已經講過了，他會說：“你看你那麽急。我讓你去講之後，我一想不對啊，可是你卻跑那麽快，你幹嗎？別的事情不快，這件事情特別快，你想害死我啊？”
做了事情還不落好。這是因為人的思想會變，你永遠猜不透對方的心！難就難在這裏。
這種情況本來很常見，也是很簡單的事情，看上去不是什麽兩難處境，老板叫你去說你就說，執行老板的命令，但是，這個時候自己要多加一道關，把它變成“兩難”。
這是因為你不是老板，你不在他的位置上。你認為小的事情，他認為很大；你認為很大的事情，老板認為很小——因為位置不同。經常是基層認為很緊要的事情，高階層根本不理會；可是基層認為很小的事情，高階層認為這是關鍵。立場不同、身份不同、位置不同。自然看法不同。
進一步說，“兩難”的意思不僅是“兩難”的處境，而且是一種“兩難”情景的設置，要自己把情況設置成“兩難”，不管麵對什麽問題，首先要把它設想成一個“兩難”情景。
當你碰到問題的時候，就要想到有陰必有陽，這樣才是對的。人不能總是想著光明的一麵，這是幻想，有光明的地方一定有黑暗。所以，當你的生意興旺、企業發達的時候，不能趕盡殺絕。
我們並不是在已經有了明顯“兩難”處境的時候，再去考慮方案，而是在處理看上去很簡單的事情的時候，也要先把它想象成“兩難”。
甲是主管，現在想把桌子上的花拿掉。但是，他不能說拿掉就拿掉，要想一想，要“謀定而後動”，要“三思而後行”——即使很簡單的事情，也要“三思而後行”。自己把一想成二：拿掉也不對，不拿掉也不對，然後考慮周全，再去做。這樣做就不會錯。
經過“兩難”設想以後，甲會說：“你們覺得這個花擺在這裏好看不好看？”
乙說：“其實也不錯了。”
丙說；“不好看。”
因為大家都在猜測甲。
甲又說：“好看還是不好看呢？”
丁說：“從某個角度來看，不好看。”
甲接著說：“那這樣吧，我們把它拿走，你覺得怎麽樣？”
丁說：“好。”
甲：“那把它拿走吧。”
這樣的話，大家如果要罵就罵丁，甲不會有事。
所以，我們為什麽要發展出一套“太極拳”，一套推、拖、拉的“太極拳”呢？很有道理。
說明確一些，當大家的意識沒有統一、沒有認定的時候，不管你怎麽做都是見仁見智，都有人讚成、有人不讚成，結果是一個人高興，幾個人不高興。你每天做一件事隻要得罪一個人，10天下來你就得罪10個人，部屬和你離心離德，還怎麽開展工作呢？
其次才能考慮“兼顧”
那麽，是不是說，隻有把自己設置成“兩難”處境，然後才有可能去考慮“兼顧”呢？
的確如此。“兼顧”就是把事情合起來想，不要分開來想。西方人是走分的路，我們是走合的路。中國人很重視這個“合”字，合在一起，合成一條心，廢鐵也能變成金。
所以，我們跟人家講話，不要生硬地說：“我不同意你的意見。”西方人可以講，西方人一開口就是“idon’tagreewithyou”，表明態度——我不讚成，對方聽了也不會覺得怎麽樣，因為你可以不讚成。這是西方人的觀念，西方人的文化。中國人可以講不讚成，但是隻要一表態，對方就把你當敵人。
所以，很多中國人提反對意見時，總講“我很讚成，不過……”這其中隱含的邏輯是，你先說好話，對方就把你當同誌、當朋友，同誌之間、朋友之間有話比較好談；你一上來就說不好，他就把你當敵人，關係對立了，你講得再對，他都聽不進去了。
我們的文化跟西方的文化不一樣就表現在這些地方。我們先說：“很好，很好，不過還可以改善一點。”就把對方的意見整個推翻掉了，大家很服氣。
一個會當領導的人剛上任時說：“一切安定，人事照舊，大家都不動。”然後3個月之內原有的人員調光了，換成他自己的人了。這個領導是心理作戰，表示說，要觀察，可以留就留，不能留我沒有辦法，我已經了解3個月了，我還不能換人嗎？如果他一來就說：“我要換人。”馬上就有人告到上麵去：“昨天才來，今天就要換人，營私舞弊。”領導第一天來就說要換人，可見他是存心想換人啊！
合理是變動的，因人、因事、因地而不同
某人明明不行，作為領導不會換掉他，不是因循苟且，而是看上麵的麵子——把他拿掉上麵不支持，你就什麽事情都做不成；多少擔待他一點，上麵多照顧我，對公司有好處，你的工作就得到了支持。
外國人的關係很單純，我們中國人的關係非常複雜。所以，做每件事千萬要小心。一個人隻有純真，隻有真誠是不夠的，那隻是起碼的條件而已，你必須要有很多顧慮，有四個字我希望各位牢牢記住，叫做“委曲求全”，也就是不能硬幹。現在青年人都講求“酷”，其實這是不對的。
大師名言
合理是變動的，因人、因事、因地而不同。
也許第三種處境是最好的解決方案
那麽，是不是在任何情況下，都能夠做到“兼顧”呢？會不會有的時候想“兼顧”，但確實就“兼顧”不了呢？有可能有的時候我們確實會麵臨這樣的處境：必須要選擇。
當我們麵臨這樣的處境時，要盡量把它化解掉。因為有些事情，基層的人沒有看到，所以他很果斷，他沒有什麽顧慮；高階層的人往往會講：“等一等，等一等。”因為他看得遠。企業像一座山一樣，基層在山腳下，根本看不清楚“敵人”在哪裏；老板已經站在山頂上，他看到“敵軍”已經到500公裏處了。職位越高的人，看得越遠，想得越多，膽子越小，這是好事情，不是壞事情。每個階層、每個層次的人看法不一樣——因為位置不同。
有的時候我們麵臨必須要做選擇，然而做任何一種選擇又都是錯的情境，怎麽能夠合理地把這個非常不利的處境化解掉，取得一個對自己比較有利的局麵呢？
有一家日本公司接受美國公司的訂貨，規定了交貨的期限和數量。可是這個企業怎麽趕時間就是趕不出產品來，眼看著就要延期交貨。怎麽辦呢？
一個方法就是，向對方承認沒有辦法完成，而且已經盡力了。這個方法在競爭激烈的商場上是不成立的，因為給對方造成了損失，對方一定告你。這是骨牌效應：美國公司向這家企業訂貨並規定了一個期限，要供應那麽多廠商，企業雖然隻對美國公司一家失信，美國公司卻對這些廠商都失信了。所以，這種方法是行不通的，有100個理由都行不通。
這個企業家很了不起，他眼看著期限將到而貨物趕製不出來，他卻告訴大家：“不急，你們給我做好，不要趕，再給你們半個月時間都可以。”有人說，那不是更來不及了嗎？沒有。過了半個月，他說大家再修正好，還有10天的時間把產品再弄好。
後麵隻有10天的時間怎麽運到美國呢？他就包一架飛機把貨運過去，在規定的時間內交了貨。《紐約時報》頭條新聞稱，這種空運貨品的方法是“創新”，這個企業家把運輸費當做廣告費了。從此，他的產品在美國暢銷了，運輸費變成廣告費這麽一招劃得來，這叫做明智的決策。
這就是在兩難處境當中，選擇了第三種處境，選擇了第三種解決方案。我們把這種選擇叫做突破——突破困境。思考問題不要囿子一種模式，身在兩難處境中，不要把自己困在現實裏麵。通俗地說，就是在東也不行、西也不行的時候，在東、西中間的其他方向去尋找出路。
在這方麵東方人比較精明。
我在美國有一次要坐車去趕飛機，車子開開停停，車堵得讓人很心急。我跟司機說：“我要趕飛機，這樣停停開開我怎麽趕得上呢？”他說：“iknow(我知道)，buthowcanido(我能做什麽)？”他就不動腦筋。這還不算什麽，他開了5分鍾，居然還問我一句話：“先生，如果你趕不上飛機的話，要不要坐我這班車迴來？”他打這個主意還敢問！中國人雖然心裏打這個主意，但他不敢問。這個老美就敢問出來，他的腦筋不會拐彎。這句話要讓中國人理解就是，
你就是沒打算讓我準時趕到，存心不良。
如果按照我們中國人的辦法就可以。什麽辦法呢？中國的司機一看這裏塞車他就跑好遠，兜得很遠迴來還來得及。怎麽隻會走直路呢？中國人走遠路，是用空間來換取時間：條條大路通羅馬，不是隻有一條路。
人性管理的“六字要訣”就是“兩難、兼顧、合理”六個字，這六個字是一個係統，我們應該全麵學習和掌握。
大師名言
身在兩難處境中，不要把自己困在現實裏麵。
思考
那麽，如何按照這六宇要訣去做呢？
心得體會
即便是很簡單的事情，也要考慮“兩難”處境。有一個情況大家是經常碰到的：
老板叫你去跟某人講一件事情，你就按照老板的意思去講。他一會兒問你：“你去講了沒有？”你如果已經講過了，他會說：“你看你那麽急。我讓你去講之後，我一想不對啊，可是你卻跑那麽快，你幹嗎？別的事情不快，這件事情特別快，你想害死我啊？”
做了事情還不落好。這是因為人的思想會變，你永遠猜不透對方的心！難就難在這裏。
這種情況本來很常見，也是很簡單的事情，看上去不是什麽兩難處境，老板叫你去說你就說，執行老板的命令，但是，這個時候自己要多加一道關，把它變成“兩難”。
這是因為你不是老板，你不在他的位置上。你認為小的事情，他認為很大；你認為很大的事情，老板認為很小——因為位置不同。經常是基層認為很緊要的事情，高階層根本不理會；可是基層認為很小的事情，高階層認為這是關鍵。立場不同、身份不同、位置不同。自然看法不同。
進一步說，“兩難”的意思不僅是“兩難”的處境，而且是一種“兩難”情景的設置，要自己把情況設置成“兩難”，不管麵對什麽問題，首先要把它設想成一個“兩難”情景。
當你碰到問題的時候，就要想到有陰必有陽，這樣才是對的。人不能總是想著光明的一麵，這是幻想，有光明的地方一定有黑暗。所以，當你的生意興旺、企業發達的時候，不能趕盡殺絕。
我們並不是在已經有了明顯“兩難”處境的時候，再去考慮方案，而是在處理看上去很簡單的事情的時候，也要先把它想象成“兩難”。
甲是主管，現在想把桌子上的花拿掉。但是，他不能說拿掉就拿掉，要想一想，要“謀定而後動”，要“三思而後行”——即使很簡單的事情，也要“三思而後行”。自己把一想成二：拿掉也不對，不拿掉也不對，然後考慮周全，再去做。這樣做就不會錯。
經過“兩難”設想以後，甲會說：“你們覺得這個花擺在這裏好看不好看？”
乙說：“其實也不錯了。”
丙說；“不好看。”
因為大家都在猜測甲。
甲又說：“好看還是不好看呢？”
丁說：“從某個角度來看，不好看。”
甲接著說：“那這樣吧，我們把它拿走，你覺得怎麽樣？”
丁說：“好。”
甲：“那把它拿走吧。”
這樣的話，大家如果要罵就罵丁，甲不會有事。
所以，我們為什麽要發展出一套“太極拳”，一套推、拖、拉的“太極拳”呢？很有道理。
說明確一些，當大家的意識沒有統一、沒有認定的時候，不管你怎麽做都是見仁見智，都有人讚成、有人不讚成，結果是一個人高興，幾個人不高興。你每天做一件事隻要得罪一個人，10天下來你就得罪10個人，部屬和你離心離德，還怎麽開展工作呢？
其次才能考慮“兼顧”
那麽，是不是說，隻有把自己設置成“兩難”處境，然後才有可能去考慮“兼顧”呢？
的確如此。“兼顧”就是把事情合起來想，不要分開來想。西方人是走分的路，我們是走合的路。中國人很重視這個“合”字，合在一起，合成一條心，廢鐵也能變成金。
所以，我們跟人家講話，不要生硬地說：“我不同意你的意見。”西方人可以講，西方人一開口就是“idon’tagreewithyou”，表明態度——我不讚成，對方聽了也不會覺得怎麽樣，因為你可以不讚成。這是西方人的觀念，西方人的文化。中國人可以講不讚成，但是隻要一表態，對方就把你當敵人。
所以，很多中國人提反對意見時，總講“我很讚成，不過……”這其中隱含的邏輯是，你先說好話，對方就把你當同誌、當朋友，同誌之間、朋友之間有話比較好談；你一上來就說不好，他就把你當敵人，關係對立了，你講得再對，他都聽不進去了。
我們的文化跟西方的文化不一樣就表現在這些地方。我們先說：“很好，很好，不過還可以改善一點。”就把對方的意見整個推翻掉了，大家很服氣。
一個會當領導的人剛上任時說：“一切安定，人事照舊，大家都不動。”然後3個月之內原有的人員調光了，換成他自己的人了。這個領導是心理作戰，表示說，要觀察，可以留就留，不能留我沒有辦法，我已經了解3個月了，我還不能換人嗎？如果他一來就說：“我要換人。”馬上就有人告到上麵去：“昨天才來，今天就要換人，營私舞弊。”領導第一天來就說要換人，可見他是存心想換人啊！
合理是變動的，因人、因事、因地而不同
某人明明不行，作為領導不會換掉他，不是因循苟且，而是看上麵的麵子——把他拿掉上麵不支持，你就什麽事情都做不成；多少擔待他一點，上麵多照顧我，對公司有好處，你的工作就得到了支持。
外國人的關係很單純，我們中國人的關係非常複雜。所以，做每件事千萬要小心。一個人隻有純真，隻有真誠是不夠的，那隻是起碼的條件而已，你必須要有很多顧慮，有四個字我希望各位牢牢記住，叫做“委曲求全”，也就是不能硬幹。現在青年人都講求“酷”，其實這是不對的。
大師名言
合理是變動的，因人、因事、因地而不同。
也許第三種處境是最好的解決方案
那麽，是不是在任何情況下，都能夠做到“兼顧”呢？會不會有的時候想“兼顧”，但確實就“兼顧”不了呢？有可能有的時候我們確實會麵臨這樣的處境：必須要選擇。
當我們麵臨這樣的處境時，要盡量把它化解掉。因為有些事情，基層的人沒有看到，所以他很果斷，他沒有什麽顧慮；高階層的人往往會講：“等一等，等一等。”因為他看得遠。企業像一座山一樣，基層在山腳下，根本看不清楚“敵人”在哪裏；老板已經站在山頂上，他看到“敵軍”已經到500公裏處了。職位越高的人，看得越遠，想得越多，膽子越小，這是好事情，不是壞事情。每個階層、每個層次的人看法不一樣——因為位置不同。
有的時候我們麵臨必須要做選擇，然而做任何一種選擇又都是錯的情境，怎麽能夠合理地把這個非常不利的處境化解掉，取得一個對自己比較有利的局麵呢？
有一家日本公司接受美國公司的訂貨，規定了交貨的期限和數量。可是這個企業怎麽趕時間就是趕不出產品來，眼看著就要延期交貨。怎麽辦呢？
一個方法就是，向對方承認沒有辦法完成，而且已經盡力了。這個方法在競爭激烈的商場上是不成立的，因為給對方造成了損失，對方一定告你。這是骨牌效應：美國公司向這家企業訂貨並規定了一個期限，要供應那麽多廠商，企業雖然隻對美國公司一家失信，美國公司卻對這些廠商都失信了。所以，這種方法是行不通的，有100個理由都行不通。
這個企業家很了不起，他眼看著期限將到而貨物趕製不出來，他卻告訴大家：“不急，你們給我做好，不要趕，再給你們半個月時間都可以。”有人說，那不是更來不及了嗎？沒有。過了半個月，他說大家再修正好，還有10天的時間把產品再弄好。
後麵隻有10天的時間怎麽運到美國呢？他就包一架飛機把貨運過去，在規定的時間內交了貨。《紐約時報》頭條新聞稱，這種空運貨品的方法是“創新”，這個企業家把運輸費當做廣告費了。從此，他的產品在美國暢銷了，運輸費變成廣告費這麽一招劃得來，這叫做明智的決策。
這就是在兩難處境當中，選擇了第三種處境，選擇了第三種解決方案。我們把這種選擇叫做突破——突破困境。思考問題不要囿子一種模式，身在兩難處境中，不要把自己困在現實裏麵。通俗地說，就是在東也不行、西也不行的時候，在東、西中間的其他方向去尋找出路。
在這方麵東方人比較精明。
我在美國有一次要坐車去趕飛機，車子開開停停，車堵得讓人很心急。我跟司機說：“我要趕飛機，這樣停停開開我怎麽趕得上呢？”他說：“iknow(我知道)，buthowcanido(我能做什麽)？”他就不動腦筋。這還不算什麽，他開了5分鍾，居然還問我一句話：“先生，如果你趕不上飛機的話，要不要坐我這班車迴來？”他打這個主意還敢問！中國人雖然心裏打這個主意，但他不敢問。這個老美就敢問出來，他的腦筋不會拐彎。這句話要讓中國人理解就是，
你就是沒打算讓我準時趕到，存心不良。
如果按照我們中國人的辦法就可以。什麽辦法呢？中國的司機一看這裏塞車他就跑好遠，兜得很遠迴來還來得及。怎麽隻會走直路呢？中國人走遠路，是用空間來換取時間：條條大路通羅馬，不是隻有一條路。
人性管理的“六字要訣”就是“兩難、兼顧、合理”六個字，這六個字是一個係統，我們應該全麵學習和掌握。
大師名言
身在兩難處境中，不要把自己困在現實裏麵。
思考
那麽，如何按照這六宇要訣去做呢？
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