第9章 怎樣建立製度才能合乎人性(2)
領導的方與圓：洞察人性管理的奧秘 作者：曾仕強 投票推薦 加入書簽 留言反饋
但是，如果部屬把目標定得比較低，又怎麽辦呢？
老板：“你這個目標在今年是一等，你沒有獎金，你自己選啊。”
部屬：“我要多做點。”
老板：“不要勉強。”
部屬：“不行，一定要提高。”
老板放心，部屬自己會調整。
我有時候覺得我們的高層是非常不好的，自己累得要命。其實，每一個人都會替自己打算，因為他有無限的潛力——根本不用你操心。但是，現在的製度不能讓人把潛力發揮出來。
我們現在所謂的製度，就是把人限製在那裏。
西方人的工作說明書，就是把能幹的人限製住，不讓其有發揮的餘地。中國人則是能者多勞，能幹你就多做，公司不會虧待你的，不能幹你就少做，但是老板心裏有數，到時候吃虧是你自己的事。我們不能夠像西方那樣同工同酬。
我是學了很完整的西方管理方法的，但是我了解中國人，我知道簡單地把那套方法拿過來，形式上很好看，但實際上並不管用。
盡管做同樣的工作，一個更有經驗的人所付出的，有很多是無形的東西，是沒有辦法用酬勞來衡量的。在這個意義上說，西方的同工同酬也許是不合理、不公平的。我們坐飛機的體驗就能說明這個問題。
中國的空中小姐大多年輕貌美，可有些人根本不會服務，美國的空嫂都四五十歲。
我從美國坐飛機迴來的時候，問那個空嫂：“你幹了多少年？”她說：“37個年頭。”用中國的話說，她都“熬成婆”了，什麽人情世故都懂了。我需要毯子，她就很自然地丟一個給我，而且丟得剛剛好，不遠也不近，她的服務是體貼入微的，我不用自己去張羅。
而我們有些空中小姐卻做不到。客人提出要求了，她不停地講“請稍候”，讓人莫名其妙。說白了，這些人還不懂什麽叫服務，因為她根本不知道客戶在想什麽。
如果我是老板的話，有這樣兩個人，她們做的工作差不多，但是質量卻不一樣，用什麽辦法體現出我的態度來呢？僅僅是對某一些人的獎勵和對某一些人的不滿意而已嗎？
以我的經驗，要老中青相結合才是最好的辦法，一個帶一個，就把人帶出來了，也就把傳統帶出來了。
我們沒有學徒，但是要有學徒的精神。在職場當中，跟著一個師傅，你的成長就很快。這種方法日本人用得非常好，新人到一個公司就趕快看，裏麵哪一個同事可以當自己的師傅，私底下什麽事情都問他，那個人就會照顧自己，反過來，自己也要聽他的話。在學校，我們將其稱為“學長製”，稱那個人為“學兄”或者“學姐”。我們應該把這種精神、這種方法用到職場中去。因為新工人沒有老工人帶的話，他們一定都是在那兒摸索、嚐試，一定會有很長一段時間不適應。
作為老板，用什麽樣的辦法去激勵做得更多的人呢。
對中國人來說，會有暗盤。我去國外開會，每個人都問我“什麽叫暗盤”，我反問他們；“你說什麽叫暗盤？”
所謂激勵，就是有刺激、有反應。西方有一個激勵學派的人說，獎勵明著來、明著去，接受者自己有反應，大家都能看得到，這才有激勵作用；你們那個暗盤，暗著來、暗著去，誰都沒有看到，怎麽會有激勵作用？我告訴他：“你怎麽知道大家都不知道？中國人的暗盤就是大家都知道，哪有大家都不知道的暗盤？”所以，像暗盤這種方法，大家要花一段時間去了解。
我們的暗盤妙用無窮：你工作用心、做得好，老板就舍得用暗盤。這個幹部很棒，他平常吃很大虧，到年底，老板給他300萬，明年他非賣命不可。老板舍不得給300萬，他明年肯定不好好幹。我們就是這樣，表麵上看似公平，實際上就是不公平的——暗盤有激勵作用。
什麽是公平？西方人認為，我有、你有、他有，這才叫公平。中國人很妙：“我領到兩千塊呀，我很高興，真的很高興。”轉過身趕快問一下別人：“你有嗎？”一發現別人也有，他就很惱火了，他會認為這樣不公平。很多中國人認為，大家都有就是不公平，他一個人有而大家沒有就是公平。我們的公平概念跟西方不一樣，大家都有，算什麽公平？這是非常奧妙的事情。
每一個人都會覺得自己的貢獻最大，覺得自己做的比每個人都多，覺得沒有自己老板就完了。
有位先生早上發高燒了，大大勸他：“你高燒還要上班嗎？不要去了。”
他會跟太太說：“你不知道，那件事離了我誰也幹不了。”
哪裏會有誰也幹不了的事呢？“幹不了”，這就是某些中國人的思維，他們很會自我激勵：“非我不可”！實際上沒有這迴事。
大師名言
所謂激勵，就是有刺激、有反應。
製度要常常修改，要學會動態平衡
製度要常常修改
製度不能移檀，凡是移植的製度都活不了。製度是本土生根長出來的，大家都覺得有需要，慢慢就形成了製度。
但製度要常常修改。在此，我把日本人的“夕陽日落法”介紹給大家。為什麽叫“夕陽日落法”？因為太陽會下山，製度怎麽不會改呢？我覺得這個觀點很好。我們定了一個製度以後，要說明：本辦法以一年為限，期滿作用自動消失。
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新加坡就是這樣做的，這個辦法的作用是，從今天開始到明年的今天，製度會自動失效。這樣會令很多人緊張，就逼著大家提前3個月拿出新辦法來，或者大家重新討論，看一看原有的製度有什麽不對的地方，修改一下。我們一直在講漸變，局部修改了就不用動手去改革；漸變，就不用突變。一套製度定下來，三五年不改，我保證它行不通，最後就要突變，那時候一革新，就會造成很大的矛盾，甚至是混亂。
對此，有人會心存疑慮：如果一個製度每年都要變的話，大家會不會有臨時性的心態呢？
不必擔心。如果大家討論認為不要變，那就不要變了；認為要變，修改一點點就行了。
這就叫做動態平衡。
觀察開車的人，你會發現雖然公路很直，但是司機的方向盤在動，為了好看嗎？並不好看啊。那麽，路那麽直，司機動什麽呢？不動，車子就出去了。也就是說，路再直，方向盤還是要動的，動一動，車就筆直了，你要把方向盤握死了不動，車子就出去了。
好製度關鍵在執行
製度是很可愛的，但是它本身沒有什麽作用，關鍵是要執行得好。有些中國人的製度觀念很可怕，製度是什麽？就是“置他人於死地，度自己上天堂”。
上車就係安全帶是很自然的事。美國人為了通過這個製度抗爭了許久。“我幹嗎要係安全帶，幹嗎？！”你說“為了安全”，他會講：“安全是我的事，不用你擔心呀，我高興係就係，我不高興係就不係。”最後法律通過一定要係，他們就係了。
而我們當中有些人則是，你說要係也是你自己的事，你說不係也是你自己的事。大家各有一套。有人幹脆隻係一半，係給交警看，警察過去，鬆開放掉，采了趕快係上。你能把他怎麽樣？
如果你真正去了解他們，你就知道把西方那一套活生生地安在他們頭上沒有效。我的辦法很簡單，安全帶係不係是你自己說了算數，但是，凡是係安全帶的人，將來出什麽意外公司全部賠；凡是係一半的，全部自己處理，自己負責。他乖乖地係。要讓他心甘情願地係，而不是規定要係，否則他會反感：為什麽非得要我係？我才懶得理你。
像這種情形，各位管理者真的要想一想，製度是需要的，但是不要太仰賴製度。
凡事要合理合法
很多事情關係到每一個人的價值觀。你認為當老板的要令出必行，但到最後你是孤家寡人一個。很多總經理在職的時候，很多人怕他，服服帖帖，因為他是總經理。但隻要他一退休或者調動了，他馬上變成了“總不理”——沒有人理他。
我最有興趣的就是陪著一些老人迴到原單位，有的人一迴到原單位，很多人老遠跟他打招唿，我就稱讚他：“你很成功。”有的人一到原單位，所有人一看見他就躲，我就反問他說：“你是怎麽幹的？你是失敗的。”
一個人待人好不好，不是在職的時候能觀察出來的，而是在他離開以後。所以，一個人要留下一點兒“去思”，就是去了以後人家會想念。你在職人家怕你，那是利害關係，沒有感情。這就從另一方麵說明這個人在職的時候，大家是不是真的信服他。
中國曆史上的法家都死得很慘，李斯五馬分屍……沒有一個法家是完整的善終。為什麽？因為法家不是我們的主流。法家是什麽樣子？言出必行，沒有打折扣的；以身作則，鐵麵無私。這就是法家的形象。但最後呢？都是作法自斃，商鞅到最後就是被自己定的法害死了。
曆史的教訓是要看一看的。中國很重視法，但是法深入下去還要有理，你看我們講“合法”時，一定講“合理合法”，我們很少僅僅講“合法”。很多學法律的人要徹底去想：一個人如果隻怕違法，這個人的人格有問題；一個人隻要合法，什麽事情都敢做，這個人就沒有道德。
我們最近在辯論，在校園裏麵的公共場合能不能公開接吻。接吻的人說，我沒有違法呀。但是，是不是沒有違法你就可以做呢？公眾會批評你的。
中國人為什麽講道德？就是因為在行為約束方麵，法律差得很遠，要用道德來彌補法律的不足。現在很多人不是這樣，他理解片麵了：隻要不違法，任何事情都可以做。我們說，這個人是沒有良心的，這個人的道德標準太低了。
大師名言
製度是需要的，但是不能太依賴製度。
思考
製度是用來執行的，有了合理合法的製度，如何運用才最有效呢？
心得體會
老板：“你這個目標在今年是一等，你沒有獎金，你自己選啊。”
部屬：“我要多做點。”
老板：“不要勉強。”
部屬：“不行，一定要提高。”
老板放心，部屬自己會調整。
我有時候覺得我們的高層是非常不好的，自己累得要命。其實，每一個人都會替自己打算，因為他有無限的潛力——根本不用你操心。但是，現在的製度不能讓人把潛力發揮出來。
我們現在所謂的製度，就是把人限製在那裏。
西方人的工作說明書，就是把能幹的人限製住，不讓其有發揮的餘地。中國人則是能者多勞，能幹你就多做，公司不會虧待你的，不能幹你就少做，但是老板心裏有數，到時候吃虧是你自己的事。我們不能夠像西方那樣同工同酬。
我是學了很完整的西方管理方法的，但是我了解中國人，我知道簡單地把那套方法拿過來，形式上很好看，但實際上並不管用。
盡管做同樣的工作，一個更有經驗的人所付出的，有很多是無形的東西，是沒有辦法用酬勞來衡量的。在這個意義上說，西方的同工同酬也許是不合理、不公平的。我們坐飛機的體驗就能說明這個問題。
中國的空中小姐大多年輕貌美，可有些人根本不會服務，美國的空嫂都四五十歲。
我從美國坐飛機迴來的時候，問那個空嫂：“你幹了多少年？”她說：“37個年頭。”用中國的話說，她都“熬成婆”了，什麽人情世故都懂了。我需要毯子，她就很自然地丟一個給我，而且丟得剛剛好，不遠也不近，她的服務是體貼入微的，我不用自己去張羅。
而我們有些空中小姐卻做不到。客人提出要求了，她不停地講“請稍候”，讓人莫名其妙。說白了，這些人還不懂什麽叫服務，因為她根本不知道客戶在想什麽。
如果我是老板的話，有這樣兩個人，她們做的工作差不多，但是質量卻不一樣，用什麽辦法體現出我的態度來呢？僅僅是對某一些人的獎勵和對某一些人的不滿意而已嗎？
以我的經驗，要老中青相結合才是最好的辦法，一個帶一個，就把人帶出來了，也就把傳統帶出來了。
我們沒有學徒，但是要有學徒的精神。在職場當中，跟著一個師傅，你的成長就很快。這種方法日本人用得非常好，新人到一個公司就趕快看，裏麵哪一個同事可以當自己的師傅，私底下什麽事情都問他，那個人就會照顧自己，反過來，自己也要聽他的話。在學校，我們將其稱為“學長製”，稱那個人為“學兄”或者“學姐”。我們應該把這種精神、這種方法用到職場中去。因為新工人沒有老工人帶的話，他們一定都是在那兒摸索、嚐試，一定會有很長一段時間不適應。
作為老板，用什麽樣的辦法去激勵做得更多的人呢。
對中國人來說，會有暗盤。我去國外開會，每個人都問我“什麽叫暗盤”，我反問他們；“你說什麽叫暗盤？”
所謂激勵，就是有刺激、有反應。西方有一個激勵學派的人說，獎勵明著來、明著去，接受者自己有反應，大家都能看得到，這才有激勵作用；你們那個暗盤，暗著來、暗著去，誰都沒有看到，怎麽會有激勵作用？我告訴他：“你怎麽知道大家都不知道？中國人的暗盤就是大家都知道，哪有大家都不知道的暗盤？”所以，像暗盤這種方法，大家要花一段時間去了解。
我們的暗盤妙用無窮：你工作用心、做得好，老板就舍得用暗盤。這個幹部很棒，他平常吃很大虧，到年底，老板給他300萬，明年他非賣命不可。老板舍不得給300萬，他明年肯定不好好幹。我們就是這樣，表麵上看似公平，實際上就是不公平的——暗盤有激勵作用。
什麽是公平？西方人認為，我有、你有、他有，這才叫公平。中國人很妙：“我領到兩千塊呀，我很高興，真的很高興。”轉過身趕快問一下別人：“你有嗎？”一發現別人也有，他就很惱火了，他會認為這樣不公平。很多中國人認為，大家都有就是不公平，他一個人有而大家沒有就是公平。我們的公平概念跟西方不一樣，大家都有，算什麽公平？這是非常奧妙的事情。
每一個人都會覺得自己的貢獻最大，覺得自己做的比每個人都多，覺得沒有自己老板就完了。
有位先生早上發高燒了，大大勸他：“你高燒還要上班嗎？不要去了。”
他會跟太太說：“你不知道，那件事離了我誰也幹不了。”
哪裏會有誰也幹不了的事呢？“幹不了”，這就是某些中國人的思維，他們很會自我激勵：“非我不可”！實際上沒有這迴事。
大師名言
所謂激勵，就是有刺激、有反應。
製度要常常修改，要學會動態平衡
製度要常常修改
製度不能移檀，凡是移植的製度都活不了。製度是本土生根長出來的，大家都覺得有需要，慢慢就形成了製度。
但製度要常常修改。在此，我把日本人的“夕陽日落法”介紹給大家。為什麽叫“夕陽日落法”？因為太陽會下山，製度怎麽不會改呢？我覺得這個觀點很好。我們定了一個製度以後，要說明：本辦法以一年為限，期滿作用自動消失。
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新加坡就是這樣做的，這個辦法的作用是，從今天開始到明年的今天，製度會自動失效。這樣會令很多人緊張，就逼著大家提前3個月拿出新辦法來，或者大家重新討論，看一看原有的製度有什麽不對的地方，修改一下。我們一直在講漸變，局部修改了就不用動手去改革；漸變，就不用突變。一套製度定下來，三五年不改，我保證它行不通，最後就要突變，那時候一革新，就會造成很大的矛盾，甚至是混亂。
對此，有人會心存疑慮：如果一個製度每年都要變的話，大家會不會有臨時性的心態呢？
不必擔心。如果大家討論認為不要變，那就不要變了；認為要變，修改一點點就行了。
這就叫做動態平衡。
觀察開車的人，你會發現雖然公路很直，但是司機的方向盤在動，為了好看嗎？並不好看啊。那麽，路那麽直，司機動什麽呢？不動，車子就出去了。也就是說，路再直，方向盤還是要動的，動一動，車就筆直了，你要把方向盤握死了不動，車子就出去了。
好製度關鍵在執行
製度是很可愛的，但是它本身沒有什麽作用，關鍵是要執行得好。有些中國人的製度觀念很可怕，製度是什麽？就是“置他人於死地，度自己上天堂”。
上車就係安全帶是很自然的事。美國人為了通過這個製度抗爭了許久。“我幹嗎要係安全帶，幹嗎？！”你說“為了安全”，他會講：“安全是我的事，不用你擔心呀，我高興係就係，我不高興係就不係。”最後法律通過一定要係，他們就係了。
而我們當中有些人則是，你說要係也是你自己的事，你說不係也是你自己的事。大家各有一套。有人幹脆隻係一半，係給交警看，警察過去，鬆開放掉，采了趕快係上。你能把他怎麽樣？
如果你真正去了解他們，你就知道把西方那一套活生生地安在他們頭上沒有效。我的辦法很簡單，安全帶係不係是你自己說了算數，但是，凡是係安全帶的人，將來出什麽意外公司全部賠；凡是係一半的，全部自己處理，自己負責。他乖乖地係。要讓他心甘情願地係，而不是規定要係，否則他會反感：為什麽非得要我係？我才懶得理你。
像這種情形，各位管理者真的要想一想，製度是需要的，但是不要太仰賴製度。
凡事要合理合法
很多事情關係到每一個人的價值觀。你認為當老板的要令出必行，但到最後你是孤家寡人一個。很多總經理在職的時候，很多人怕他，服服帖帖，因為他是總經理。但隻要他一退休或者調動了，他馬上變成了“總不理”——沒有人理他。
我最有興趣的就是陪著一些老人迴到原單位，有的人一迴到原單位，很多人老遠跟他打招唿，我就稱讚他：“你很成功。”有的人一到原單位，所有人一看見他就躲，我就反問他說：“你是怎麽幹的？你是失敗的。”
一個人待人好不好，不是在職的時候能觀察出來的，而是在他離開以後。所以，一個人要留下一點兒“去思”，就是去了以後人家會想念。你在職人家怕你，那是利害關係，沒有感情。這就從另一方麵說明這個人在職的時候，大家是不是真的信服他。
中國曆史上的法家都死得很慘，李斯五馬分屍……沒有一個法家是完整的善終。為什麽？因為法家不是我們的主流。法家是什麽樣子？言出必行，沒有打折扣的；以身作則，鐵麵無私。這就是法家的形象。但最後呢？都是作法自斃，商鞅到最後就是被自己定的法害死了。
曆史的教訓是要看一看的。中國很重視法，但是法深入下去還要有理，你看我們講“合法”時，一定講“合理合法”，我們很少僅僅講“合法”。很多學法律的人要徹底去想：一個人如果隻怕違法，這個人的人格有問題；一個人隻要合法，什麽事情都敢做，這個人就沒有道德。
我們最近在辯論，在校園裏麵的公共場合能不能公開接吻。接吻的人說，我沒有違法呀。但是，是不是沒有違法你就可以做呢？公眾會批評你的。
中國人為什麽講道德？就是因為在行為約束方麵，法律差得很遠，要用道德來彌補法律的不足。現在很多人不是這樣，他理解片麵了：隻要不違法，任何事情都可以做。我們說，這個人是沒有良心的，這個人的道德標準太低了。
大師名言
製度是需要的，但是不能太依賴製度。
思考
製度是用來執行的，有了合理合法的製度，如何運用才最有效呢？
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