第8章 怎樣建立製度才能合乎人性(1)
領導的方與圓：洞察人性管理的奧秘 作者：曾仕強 投票推薦 加入書簽 留言反饋
管理離不開製度，但僅僅製度化也絕不是好的管理。
製定製度要由下而上，要充分尊重員工的自主性。不要怕下麵提得不對，他自己會平衡，而且領導也有最後的決定權。
好的製度，由大家來製定，還要由大家來執行，要自覺遵守，否則大家沒麵子。
不違法是底線，講道理才是標準，我們的行為要合理合法。
製度要常常修改。日本式管理有一種方法叫“夕陽日落法”，就是這個道理。製度變化要漸變，不要突變。
管理離不開製度。製度是什麽？製度是企業組織中所有成員一切分工合作的基本規範，是成員在組織中的行為規範。任何成員的行為都要遵從企業的製度。製度是要大家來遵守的，所以，讓人能夠接受、容易遵守的才是好的製度。
管理一定要製度化，但製度必須合理
如果說中國人最會定製度，不知道大家感覺如何？是否會同意我的觀點呢？
我們現在滿腦子都是“美國很先進”，其實未必。
美國有一條街叫做華爾街，全部是金融業、銀行業。實際上，全世界最古老的第一條“華爾街”是在我們山西的平遙，那裏的錢莊製度絕對不比現代金融製度差。我們現在想到的，他們當時就已經做到了，那些製度、辦法絕對是世界領先水平的。
中國從周朝開始就很會定製度。周公為什麽了不起？因為他很會定製度，我們周邊的國家差不多都是學我們的。問題是，管理一定要製度化，但是僅僅製度化絕對不是好的管理，因為製度會把人搞得很僵化。
我們的國有企業為什麽搞不好？不是人不行，而是製度把它綁死了。所以，如果我們談到製度，常常有來自兩個方麵的聲音：民營企業會覺得沒有製度很糟糕，但是國有企業覺得製度會使它們動彈不得，製度是很僵化的。好不容易定了一套製度，環境變了，於是大家沒法適應。
所以，為什麽法令定了以後，我們總是覺得它不合時宜？就是因為整個世界在變，整個社會在變，整個環境都在變，法令卻還是在三五年前定的那一套，如此，怎麽可以規劃現在？
可是，法令常常變，朝令夕改，弄得大家根本無所適從，這也是個很大的矛盾。
大師名言
管理一定要製度化，但是僅僅製度化絕對不是好的管理。
合理的製度，大家一定要自覺遵守
有製度卻不敢執行
受西方的影響，很多年輕人告訴我，一家公司隻要把製度定得很完善，然後很徹底地執行，大家都很重視執行力度，那就很好了。我認為，毫無經驗的人才會講這樣的話！
我們很少有人敢照製度去做，這是很有意思的事情。我常常講，製度定得很規範，不是不執行，而是不敢執行。例如，在我們的製度中，每一個領導都有權力開除員工。可是每個領導都抱怨說，自己沒有開除員工的權力。那是因為他不敢用這個權力，一旦使用肯定後患無窮。
製度規定：上班時間不能看書報雜誌，否則就要罰1000元人民幣。製度定得夠清楚、夠嚴格吧？假如今天你當這個經理，部門裏麵有一個人上班時間就是看書報雜誌，而且高高地舉著看，你就不敢抓他。
大多數中國人自己會衡量，如果沒有兩把刷子，敢公開看嗎？不敢。我們是能屈能伸的：沒有什麽優勢可用的時候就埋頭苦幹，就很聽話；當有貢獻、背景很好的時候，當有“兩把刷子”的時候，就耍大牌，量你也不敢把我怎麽樣！而事實上我們也真的不敢把他怎麽樣。
但是，作為領導，一定要想辦法做點兒事情，此風不可長，否則以後其他人你還能管嗎——你管不了他，你就管不了別人！
道理非常正確。可是隻要一處理，你就完了。有些中國人則必須要想一想：這個人我動得了動不了？動不了我也要動啊，不然我沒有尊嚴了。
他們常常會叫別人去“看看他在幹什麽”——你看得那麽清楚，還叫別人去看，是因為你要把責任推給他。如果你一下子抓住當事人，把他報上去，他一定會否認：“他栽贓我，他冤枉我，他想借機會整我，百口莫辯，百口莫辯啊！”
所以，有些人明明看到違規的事情，他一定先拐個彎，讓別人去“看他在幹什麽”——這個人將來就是證人。
被要求去看的人，警覺性很高，他也知道，經理明明看到了有人上班看雜誌，於是，他就再叫另外一個人：“哎，你離他比較近，你去看看。”
為什麽我們總是推、拖、拉呢？因為這樣一來，證人就會有好幾個。
但是，這樣做還是不能解決問題。如果那個違規的人是老板的紅人，你敢動他嗎？你動他就是不給老板麵子，老板雖然會很嚴厲地處理這件事，但從此老板會跟你產生很大的隔閡。
合理的製度，合理地執行
同樣是違法、同樣是沒有遵守規定，中國人會有兩種處理方法，一陰一陽，一種是抓，一種是不抓。不抓，有不抓的做法；抓，有抓的做法。
那麽，抓怎麽做，不抓又該怎麽做呢？遇到了這種情況，主管、經理應該怎麽處理呢？
所謂抓，就是找到很多證人，然後叫當事人自己來說在幹什麽，自己寫報告。老板經常說“做了什麽你自己心裏最清楚”，就是這個道理。報告寫完給證人看，大家都認定，而作為管理者的你卻一句話也沒說，這個無為有很大的作用。
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不抓，就更妙了：
經理趕快拿一本雜誌去，站在看雜誌的人麵前：“哎，你在看什麽雜誌啊？一定會有很精彩的內容，你才會這個時候看。哎，我這本也有很精彩的啊。”然後，就把他那本拿來，跟自己手中這本卷在一起，大聲說：“兩本都帶迴去看啊，免得人家誤會你上班看雜誌。”
說你沒有處理嗎？你處理掉了；說你處理了嗎？你沒有處理呀。上麵一定對你非常滿意，因為他知道你是會做事情的：給員工和老板都留了麵子，也給自己留了退路。
很多員工一輩子在基層，他們常說，所有一切都要依法辦理。坦率地講，如果一切依法辦理辦得通的話，幹部就可以統統被裁撤掉了。因為依法可以辦理的事情，基層都辦完了，要幹部幹什麽呢？幹部沒事幹了。公司需要幹部，就是因為基層依法辦事行不通，幹部如果還要依法辦理，我看這個幹部還是幹脆不要當了。
進門要用識別卡。你有識別卡，門口警衛就讓你進去；如果沒有識別卡，有身份證，警衛也會讓你進去。基層的作用就在於警衛把事情處理掉了。
如果有一個人，既沒有識別卡，也沒有身份證，就要闖進門，警衛就要趕快叫幹部。
幹部怎麽依法處理？他不可能依法處理。當幹部的，如果滿腦子都是依法處理，就不是一個好幹部——不夠格。
製度隻能管例行，沒法管例外。但是，中國是例外最多的國家。中國人嘴上講“天子犯法，與庶民同罪”，實際你一看曹操就明白了：
曹操帶兵出去打仗的時候，看到麥田裏的麥子長勢很好，於是下令：大家注意，不要踩踏麥田，卿一個人踩踏麥田，斬！剛剛講完，他的馬(也就是他自己)就踩倒一大片麥苗。怎麽辦？當時曹操就拿起刀來，所有的人都跪下去求情：“千萬不可以。”曹操堅持認為，自己發布的命令，一定要遵照。大家又趕緊求情：“絕對不行！絕對不行！”那怎麽辦呢？於是曹操“割發代首”。
這叫變通，至於合不合理，大家衡量。如果曹操將自己也執行斬首，那還打什麽仗？
大師名官
製度隻能管例行，沒法管例外。
製定製度，由下而上最管用
製度在執行過程當中要適當變通。那麽，我們也應該知道，怎麽樣才能夠在我們製定製度的時候，讓大家覺得比較合理，願意去執行。
這個問題很關鍵，唯一的辦法就是讓大家自己定。
生產部門的製度跟營銷部門的製度不應該一樣。因為營銷部門的製度要求每個人都穿西裝、打領帶，生產部門從來不用穿西裝、打領帶，怎麽可能是一樣的要求？
生產單位要求同進同出，是因為他們要一起工作，營銷部門為什麽要同進同出呢？高興早點兒來就早點兒來，願意晚點迴去就晚點迴去，把業績做出來了，你管他上班不上班呢。
同樣吃盒飯，生產單位的人吃20元錢的他都很滿意，營銷單位的人通常會吃35元，為什麽？會賺錢啊。
大師名言
製定製度不要一刀切，我是最反對一刀切的，這不符合情理，切不符合人性。
下麵定得不合理，領導還有決定權
但是，如果讓執行製度的人自己去定製度的話，會不會把製度定得非常有利於自己，或者可以借機偷懶呢？
我們有的老板、管理者一直怕出現這種情況，其實不用怕。
我輔導過的公司就是這樣，各個部門自己定製度，隻要能定得出來，老板就敢接受。他們壓力很大，因為他們的內部會去製衡。
比如，有一個部門想定一個不用上班、領高薪、還要享受福利的製度。當他們把製度提出來後，所有人都笑他們，所以自己要改，一直改到合理。老板說：“好，既然大家同意，我就簽字。”簽完字就結束了。
管理者有最後的決定權，怕什麽？領導什麽都沒有，隻要有一個最後的決定權，就不用怕所有的事情。如果你有本事，怎麽說都可以，說到最後自己就會找到一個合理點，不然就沒有台階下了。
所以說，製定製度，由下而上最管用。
大師名言
領導隻要有最後的決定權，就不用怕所有的事情。
上下多交流，彼此尊重，叫做好商量
老板的目標都是空的，部屬的目標要自己寫得出來。
製定製度要由下而上，要充分尊重員工的自主性。不要怕下麵提得不對，他自己會平衡，而且領導也有最後的決定權。
好的製度，由大家來製定，還要由大家來執行，要自覺遵守，否則大家沒麵子。
不違法是底線，講道理才是標準，我們的行為要合理合法。
製度要常常修改。日本式管理有一種方法叫“夕陽日落法”，就是這個道理。製度變化要漸變，不要突變。
管理離不開製度。製度是什麽？製度是企業組織中所有成員一切分工合作的基本規範，是成員在組織中的行為規範。任何成員的行為都要遵從企業的製度。製度是要大家來遵守的，所以，讓人能夠接受、容易遵守的才是好的製度。
管理一定要製度化，但製度必須合理
如果說中國人最會定製度，不知道大家感覺如何？是否會同意我的觀點呢？
我們現在滿腦子都是“美國很先進”，其實未必。
美國有一條街叫做華爾街，全部是金融業、銀行業。實際上，全世界最古老的第一條“華爾街”是在我們山西的平遙，那裏的錢莊製度絕對不比現代金融製度差。我們現在想到的，他們當時就已經做到了，那些製度、辦法絕對是世界領先水平的。
中國從周朝開始就很會定製度。周公為什麽了不起？因為他很會定製度，我們周邊的國家差不多都是學我們的。問題是，管理一定要製度化，但是僅僅製度化絕對不是好的管理，因為製度會把人搞得很僵化。
我們的國有企業為什麽搞不好？不是人不行，而是製度把它綁死了。所以，如果我們談到製度，常常有來自兩個方麵的聲音：民營企業會覺得沒有製度很糟糕，但是國有企業覺得製度會使它們動彈不得，製度是很僵化的。好不容易定了一套製度，環境變了，於是大家沒法適應。
所以，為什麽法令定了以後，我們總是覺得它不合時宜？就是因為整個世界在變，整個社會在變，整個環境都在變，法令卻還是在三五年前定的那一套，如此，怎麽可以規劃現在？
可是，法令常常變，朝令夕改，弄得大家根本無所適從，這也是個很大的矛盾。
大師名言
管理一定要製度化，但是僅僅製度化絕對不是好的管理。
合理的製度，大家一定要自覺遵守
有製度卻不敢執行
受西方的影響，很多年輕人告訴我，一家公司隻要把製度定得很完善，然後很徹底地執行，大家都很重視執行力度，那就很好了。我認為，毫無經驗的人才會講這樣的話！
我們很少有人敢照製度去做，這是很有意思的事情。我常常講，製度定得很規範，不是不執行，而是不敢執行。例如，在我們的製度中，每一個領導都有權力開除員工。可是每個領導都抱怨說，自己沒有開除員工的權力。那是因為他不敢用這個權力，一旦使用肯定後患無窮。
製度規定：上班時間不能看書報雜誌，否則就要罰1000元人民幣。製度定得夠清楚、夠嚴格吧？假如今天你當這個經理，部門裏麵有一個人上班時間就是看書報雜誌，而且高高地舉著看，你就不敢抓他。
大多數中國人自己會衡量，如果沒有兩把刷子，敢公開看嗎？不敢。我們是能屈能伸的：沒有什麽優勢可用的時候就埋頭苦幹，就很聽話；當有貢獻、背景很好的時候，當有“兩把刷子”的時候，就耍大牌，量你也不敢把我怎麽樣！而事實上我們也真的不敢把他怎麽樣。
但是，作為領導，一定要想辦法做點兒事情，此風不可長，否則以後其他人你還能管嗎——你管不了他，你就管不了別人！
道理非常正確。可是隻要一處理，你就完了。有些中國人則必須要想一想：這個人我動得了動不了？動不了我也要動啊，不然我沒有尊嚴了。
他們常常會叫別人去“看看他在幹什麽”——你看得那麽清楚，還叫別人去看，是因為你要把責任推給他。如果你一下子抓住當事人，把他報上去，他一定會否認：“他栽贓我，他冤枉我，他想借機會整我，百口莫辯，百口莫辯啊！”
所以，有些人明明看到違規的事情，他一定先拐個彎，讓別人去“看他在幹什麽”——這個人將來就是證人。
被要求去看的人，警覺性很高，他也知道，經理明明看到了有人上班看雜誌，於是，他就再叫另外一個人：“哎，你離他比較近，你去看看。”
為什麽我們總是推、拖、拉呢？因為這樣一來，證人就會有好幾個。
但是，這樣做還是不能解決問題。如果那個違規的人是老板的紅人，你敢動他嗎？你動他就是不給老板麵子，老板雖然會很嚴厲地處理這件事，但從此老板會跟你產生很大的隔閡。
合理的製度，合理地執行
同樣是違法、同樣是沒有遵守規定，中國人會有兩種處理方法，一陰一陽，一種是抓，一種是不抓。不抓，有不抓的做法；抓，有抓的做法。
那麽，抓怎麽做，不抓又該怎麽做呢？遇到了這種情況，主管、經理應該怎麽處理呢？
所謂抓，就是找到很多證人，然後叫當事人自己來說在幹什麽，自己寫報告。老板經常說“做了什麽你自己心裏最清楚”，就是這個道理。報告寫完給證人看，大家都認定，而作為管理者的你卻一句話也沒說，這個無為有很大的作用。
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不抓，就更妙了：
經理趕快拿一本雜誌去，站在看雜誌的人麵前：“哎，你在看什麽雜誌啊？一定會有很精彩的內容，你才會這個時候看。哎，我這本也有很精彩的啊。”然後，就把他那本拿來，跟自己手中這本卷在一起，大聲說：“兩本都帶迴去看啊，免得人家誤會你上班看雜誌。”
說你沒有處理嗎？你處理掉了；說你處理了嗎？你沒有處理呀。上麵一定對你非常滿意，因為他知道你是會做事情的：給員工和老板都留了麵子，也給自己留了退路。
很多員工一輩子在基層，他們常說，所有一切都要依法辦理。坦率地講，如果一切依法辦理辦得通的話，幹部就可以統統被裁撤掉了。因為依法可以辦理的事情，基層都辦完了，要幹部幹什麽呢？幹部沒事幹了。公司需要幹部，就是因為基層依法辦事行不通，幹部如果還要依法辦理，我看這個幹部還是幹脆不要當了。
進門要用識別卡。你有識別卡，門口警衛就讓你進去；如果沒有識別卡，有身份證，警衛也會讓你進去。基層的作用就在於警衛把事情處理掉了。
如果有一個人，既沒有識別卡，也沒有身份證，就要闖進門，警衛就要趕快叫幹部。
幹部怎麽依法處理？他不可能依法處理。當幹部的，如果滿腦子都是依法處理，就不是一個好幹部——不夠格。
製度隻能管例行，沒法管例外。但是，中國是例外最多的國家。中國人嘴上講“天子犯法，與庶民同罪”，實際你一看曹操就明白了：
曹操帶兵出去打仗的時候，看到麥田裏的麥子長勢很好，於是下令：大家注意，不要踩踏麥田，卿一個人踩踏麥田，斬！剛剛講完，他的馬(也就是他自己)就踩倒一大片麥苗。怎麽辦？當時曹操就拿起刀來，所有的人都跪下去求情：“千萬不可以。”曹操堅持認為，自己發布的命令，一定要遵照。大家又趕緊求情：“絕對不行！絕對不行！”那怎麽辦呢？於是曹操“割發代首”。
這叫變通，至於合不合理，大家衡量。如果曹操將自己也執行斬首，那還打什麽仗？
大師名官
製度隻能管例行，沒法管例外。
製定製度，由下而上最管用
製度在執行過程當中要適當變通。那麽，我們也應該知道，怎麽樣才能夠在我們製定製度的時候，讓大家覺得比較合理，願意去執行。
這個問題很關鍵，唯一的辦法就是讓大家自己定。
生產部門的製度跟營銷部門的製度不應該一樣。因為營銷部門的製度要求每個人都穿西裝、打領帶，生產部門從來不用穿西裝、打領帶，怎麽可能是一樣的要求？
生產單位要求同進同出，是因為他們要一起工作，營銷部門為什麽要同進同出呢？高興早點兒來就早點兒來，願意晚點迴去就晚點迴去，把業績做出來了，你管他上班不上班呢。
同樣吃盒飯，生產單位的人吃20元錢的他都很滿意，營銷單位的人通常會吃35元，為什麽？會賺錢啊。
大師名言
製定製度不要一刀切，我是最反對一刀切的，這不符合情理，切不符合人性。
下麵定得不合理，領導還有決定權
但是，如果讓執行製度的人自己去定製度的話，會不會把製度定得非常有利於自己，或者可以借機偷懶呢？
我們有的老板、管理者一直怕出現這種情況，其實不用怕。
我輔導過的公司就是這樣，各個部門自己定製度，隻要能定得出來，老板就敢接受。他們壓力很大，因為他們的內部會去製衡。
比如，有一個部門想定一個不用上班、領高薪、還要享受福利的製度。當他們把製度提出來後，所有人都笑他們，所以自己要改，一直改到合理。老板說：“好，既然大家同意，我就簽字。”簽完字就結束了。
管理者有最後的決定權，怕什麽？領導什麽都沒有，隻要有一個最後的決定權，就不用怕所有的事情。如果你有本事，怎麽說都可以，說到最後自己就會找到一個合理點，不然就沒有台階下了。
所以說，製定製度，由下而上最管用。
大師名言
領導隻要有最後的決定權，就不用怕所有的事情。
上下多交流，彼此尊重，叫做好商量
老板的目標都是空的，部屬的目標要自己寫得出來。