成功人士為什麽能夠出類拔萃的秘訣其實隻有幾個字而已：那就是“做多一點”。除了滿足他人的期望之外，他們還會付出額外努力
——阿·盧·維克瑞
用人之道，貴在慎始
奧格威以他敏銳的洞察力和對傳統宣傳觀念的抨擊照亮了整個廣告行業，成為現代廣告最具創造力的推動者。
奧格威創作的廣告無人能比，但他的管理才能特別是用人方麵也讓人津津樂道。其中流傳最廣的則是這樣一件事——作為奧美廣告公司的創始人，奧格威在公司每進一位高層管理人員時，都要贈送給這位管理人員一件禮物——一套俄羅斯木娃娃。
收到這種禮物的管理人員剛開始都不解其意：老總為什麽要送這個呢？
這套木娃娃是由好多個由大到小的木娃娃套在一起的，旋開外邊的大娃娃，發現裏邊還套著一個略小一點的；再旋開這個略小一點的，又發現裏麵還有一個更小點的；再打開……及至最後一個，裏邊有一張紙條，紙條上有這樣一行字：“如果我們公司每個人所重用的人都比我們矮，我們的公司就會變成小矮人公司；而如果每個人所重用的人都比我們高，我們公司就會成為一個巨人公司。”署名是奧格威。
後來，正如大家今天所看到的，這家廣告公司成了他所希望的世界上最大，也是最受人尊敬的廣告公司之一，而奧格威則憑著自己出眾的管理才能與天才般的廣告才華成為所有廣告人的完美典範。
一個公司的管理者，他的用人胸懷有多寬廣，公司的前景就會有多寬廣，這是大多數巨人公司與矮人公司的根本區別之所在。
另外，一個企業的發展與老板能不能夠跟下屬建立良好的人際關係有著直接的聯係。
美國一家企業的副總裁威廉斯也說：“經理人成功與否有一半係於其是否有好的人際關係，係於經理人是否能在公司內外，建立起更高層次的共識。”
“要想建立良好的人際關係，你必須勤下功夫。”這是蘋果電腦人力資源資深副總裁蘇利文對員工提出的忠告。
有人給人際關係取了一個形象而又動聽的名字叫“人脈”，並聲稱經營人脈應不遺餘力。
人脈是職場的一大資源，擁有良好的人脈關係，除了有利於現在的工作外，也會是未來職業生涯發展的無窮資源，因此養成並建立經營人脈的正確態度與習慣，關心別人、尊重別人，在關鍵時刻給予體貼、支持，都是人脈資產蓄積的方式。
良好的人際關係不僅可以給你帶來快樂的心情，讓工作充滿享受，更能提供許多有形或無形的契機，幫助你的計劃或設想更大限度地傾向於成功。在競爭日趨多元化的今天，越來越多的公司認識到，員工的快樂已成了公司獲利的關鍵，隻有快樂的員工才有漂亮的成績，而具有良好人際關係的員工才會有完整的快樂。
讓合適的人做合適的事
世界著名管理家傑克·韋爾奇說：“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。”
作為一個領導者，應該了解每一個下屬的能力、特長、品行和愛好，在安排工作的時候，做到因才適用，科學理才，將合適的人放在適合其能力和特長的崗位上，使之發揮最大能量。
美國西南航空公司是該行業中惟一一家持續贏利的公司，連續獲得美國交通部頌發的最佳顧客服務獎、最佳航班和最佳行李搬運獎。
該公司的總經理非常重視選人工作。他常常提醒公司的管理人員哪怕是隻有一個分公司要招一個人，也要把它作為事關整個公司前途的重大事情來抓。他堅信：“我們要雇用素質最好的人，教他們所需要的任何技能。”隻有這樣，整個公司才能由最好的人組成，去幹成最出色的成就。
一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的經理在麵試完34個人卻還沒找到合適的人選後著急了，他找到總經理，抱怨為這34個人的麵試已經花了不少錢。可總經理卻說，為找到合適的人選，麵試340個人也不要緊。在他看來，企業需要各種人才。用人是要用人之長，而非用人之短。各種人才各有各的用處，把他們都放到相應的崗位上，各種人才相互配合，則能形成一種最佳的整體經濟效應。
美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡內基的發跡關鍵，在於他善掌“萬能鑰匙”。他起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產。
人們對於這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的成功感到迷惑不解。
其實，卡內基的成功除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵的，就是他善於識人和用人。卡內基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。
卡內基曾說過：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”
卡內基之所以如此自信，就是因為他能有效地發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
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有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力的重要途徑之一。
善用人才，首先要任人唯賢，量才施用。每個人的才能有大有小，領導者在選拔使用人才時，要堅持“德才兼備”的原則，以能力為標準。
其次，要疑人不用，用人不疑。對於看準了的人才，就要完全信賴，大膽使用。隻要你讓他放開手腳，他必定會在你的期待下全力以赴。千萬不要半信半疑，處處設卡，使人想問題顧慮重重，做工作縮手縮腳，把“駿馬”束縛成“笨馬”。
第三，要科學組合，取長補短。人無完人，才無全才，這是必然現象。但是，通過多種人才的科學組合，彼此取長補短，相得益彰，形成一個高合力、低阻力的優化組織結構，讓他們從不同的方麵發揮自己的優勢和特長，就能完成眾多的單個人才獨自不可能完成的事業。這就是科學組合人才的微妙之處。
企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。
因此，領導者在安排使用人才時，要從全局出發，顧及係統協調，充分考慮每個人才的特點，既分工得當，又梯次合理；既使每個人才充分發揮特長，又使各自的短處得到有效的彌補和抑製，實現人才效能的最大發揮，促進整體工作順利進行。
無論是從外部招攬人才，還是從企業內部挖掘、晉升人才(很多時候是兩者並用)，都必須以執行力為考查的重點。隻有嚴格選聘那些執行能力強的人，企業的執行力和戰鬥力才會提高。
比如：一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他並不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對於如何開發新產品卻一竅不通。
同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不需要醫學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業的名氣、地位就認為他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。
汽車大王帕爾柏剛開辟自己的汽車代理業務時，曾為自己的公司聘請了一位大汽車製造公司的新管理人來負責汽車的統銷業務。
對汽車來說，這位新管理人的知識可以去當一名大學教授。但遺憾的是，這位新管理人對汽車的銷售、銷售人員的管理、如何控製不必要的銷售費用以及如何製定營銷策略方麵的知識一竅不通。由於他來自生產廠家，習慣於汽車生產管理，但對如何與廠方據理力爭，抓到暢銷車的貨源缺乏主意，最終使帕爾柏希望落空。
此後，他另聘一位善經營銷售的人，此人十分了解汽車銷售行情，推銷中有自己獨特的見解，更注意費用的核算，不會人雲亦雲，這種具有執行能力的人，為帕爾柏贏得了成功。
管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。
讓我們以戴維·馬克斯韋爾的事情為例。1981年，他開始擔任fanniemae公司(目前美國最大的房屋抵押貸款公司)的ceo。當時，該公司平均每天虧損達100萬美元，有560億的貸款無法收迴。
董事會期待著馬克斯韋爾能扭轉乾坤。和其他卓越的領導人一樣，馬克斯韋爾認為，首先要解決“人”的問題。他告訴董事會：“先把合適的人安排在合適的位置，之後才開車，否則就是完全錯誤的”。
馬克斯韋爾對整個管理團隊說：“公司隻給那些追求卓越的員工留位置。”他和管理層的每一個人談話，告訴他們同一件事：“前麵的路程很艱辛，如果不想一起上路，說出來，沒關係，現在你就可以下車，沒有人會責怪你。”最終，26個管理人員中的14個人選擇了離開，他們的位置由一些更優秀、更敬業的經理代替。
將這些合適的人安排在合適的位置之後，馬克斯韋爾開始了他的行程，將注意力完全放在“做什麽”的問題上。他和他的團隊最終把fanniemae公司由每天虧損100萬美元變成了每天盈利400萬美元。即使是在1991年馬克斯韋爾離開之後，這個團隊依然在推動著這個飛輪運轉——1984年到1999年間，fanniemae公司的股票的迴報率達到市場平均水平的8倍之多。
執行的過程就等於下一盤棋，要盡量發揮人才的資源優勢和潛力，找到最合適的人，並把他放在最合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到最好。
美國通用電器公司的總裁韋爾奇被稱為世界上最會用人的經理，他說：“我最大的成就就是發現人才，發現大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人才在ge如魚得水。”
1999年1月4日，傑克·韋爾奇在ge全球500名經理人員大會上說：“ge成功的最重要的原因是能找到最好的人!
的確如此，這位被稱為頭號經理的人，最關心的就是人事工作，他的最大成就是如何關心和培養人才，韋爾奇知道幾乎所有ge的高級管理人的名字和工作職責（ge的員工有34萬之多。）韋爾奇的工作信條是：隻有對他們有足夠的了解，才能信任他們，讓他們放心地工作。
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韋爾奇說：“我不懂如何製造飛機引擎，我也不知道在nbc應播放什麽節目。這兩項都是ge的主要業務。我們在英國有一項有爭議的保險業務，我不想做那項業務，但是那個給我提建議的人想幹，我相信他，我相信他能幹好。”韋爾奇選人的原則是：從不注重學曆和資曆。韋爾奇說：“關鍵是你能做好什麽!”
韋爾奇自1981年出任ge首席執行官以來，這一用人原則就不斷地得到加強。韋爾奇不隻是把下屬放到合適的位置上就了事。每年4-5月，他和三名高級經理一道前往ge的12個業務部門，現場評審公司300多名高級經理的工作進展，對最高屋的500名主管則進行更為嚴格的審查。業務部門的首席執行官和他的高級人力資源部經理參加評審。這種緊張的評審迫使這些部門經營者識別出未來的領導者，製定出所有關鍵職位的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克頓ge的培訓中心接受領導才能培訓。
此外，在會議進行階段，韋爾奇會靜下心來，審讀每一本匯集了每一個雇員的評價簡冊，包括了對他們的優點和缺點、發展需求、長短期目標以及他們上級的分析。而雇員的相片也會在文件後邊備查。
通過這些方法，ge盡可能地找到了為企業工作的人，並把人才放在最合適的位置上，充分發揮每個人的聰明才智，讓ge充滿活力，蓬勃發展。而這種管人、用人的手段是每個想要事業有成的管理者都必須學會的。
傑克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。”
給員工營造良好的工作環境
在企業的管理中，硬環境與軟環境的管理同樣重要。
一個世界著名的美國公司與中國的一個經營不善的國有企業合資了。很多人都在等待這個以管理聞名全球的公司會帶來怎樣的改變。
合資後，公司的第一項決定終於出來了——花費二十萬元整修廁所。
“啊？花費二十萬元修廁所？”工人們都不相信自己的耳朵，“我們請他們來，是讓他們傳授先進的管理方法，整修廁所算那門子管理？
公司的決定斬釘截鐵。新任美方總經理責令美國專家每人調查一個廁所，寫出調查報告，提出具體的修整方案。於是人們吃驚地看到西裝筆挺的專家們走進了臭氣熏天的廁所。
有的親自動手衝洗，有的甚至還自己掏錢買除臭劑。
全公司近六十個廁所終於都修好了，地上鋪上了美麗的瓷磚，牆上掛上了鏡子，窗戶上安裝了排氣扇，如廁環境煥然一新。但一個問題仍在困惑著他們：修廁所也算管理麽？
“當然是。”美方管理人員認真地迴答，如果連廁所也管理不好，怎麽能管理好一個現代化的大企業呢？”
在一個公司中，營造一個和諧寬鬆的工作環境決定著下屬的心情。而這種環境的營造，良好的物質壞境當然重要，軟環境也同樣重要，而管理者就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中，美國著名企業家瑪麗·凱的《用人之道》教給我們很多知識：
第一，希望別人怎樣對待自己，自己就怎樣去對待別人。管理中的金科玉律就是：“你們願意別人怎樣對待你們，你們也應該怎樣去對待別人。”
第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個管理者怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最後，應該用語言和行動明確地告訴人們你讚賞他們。
第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。
現代辦公室好比一個大家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，管理者與下屬的關係問題至關重要。作為管理者，你需要營造這樣一個環境，使你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不感到壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到幹擾。相信如果你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。
激勵是管人的核心方法
激勵含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意思。具體地激勵就是在外部某種刺激的影響下，使人產生一股內在的動力，朝所期望的目標前進的心理活動過程。將“激勵”這一概念用於領導活動，就是通常所說的發揮人的積極性、創造性的問題。
激勵是打開人們心扉的鑰匙，是啟動人們行為的鍵鈕。選擇哪把鑰匙、按動什麽鍵鈕，就會產生哪種動機和產生什麽樣的行動。每個人都需要自我激勵，需要得到同誌間的互相激勵，需要組織的激勵。
一個工作者當受到激勵後，其心理處於興奮狀態，就會由被動轉化為主動，由消極轉化為積極，由“要我做”轉化為“我要做”。
領導者不可忽視激勵的重要作用。通過激勵，可以使先進者戒驕戒躁，查找自己的缺點，向新的更高的目標前進；可以使處於中間的工作者不甘居中遊，而奮發起來去追趕先進者；可以使後進者增強信心，改變落後的狀態，從而使組織中更多的人自覺自願地為實現總體目標而奮鬥。通過激勵，可以充分發揮工作者的創造性和革新精神，從而大力提高工作的績效。
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日本豐田汽車公司，采取合理化建議獎(包括物質獎和榮譽獎)的辦法鼓勵職工提建議。不管這些建議是否被采納，均會受到獎勵和尊重。如果建議被采納，並取得經濟效益，那麽得的獎更多更重。結果該公司的職工在一年內就提出165萬條建議，平均每人提31條，它所帶來的利潤為900億日元，相當該公司全年利潤的18％。激勵全體職工的創造性和革新精神，對於加速我國的現代化建設也很重要。例如，哈爾濱軸承廠開展的合理化建議大獎賽的效果就很好，僅縮小切斷刀口一項建議，每年就可節省鋼材130多噸，節約價值超過100萬元。
通過激勵可以把有才能而本組織又需要的人才吸引過來，並長期為本組織工作。西方國家對此都十分重視。美國為了吸引人才，不惜支付高酬金，提供良好的生活、工作條件等激勵辦法。據報刊披露，美國從1952-1975年由於引進外國專家至少節約教育經費150-200億美元。日本在工資方麵開出的價碼更有吸引力，它付給美國高級研究人才的年薪為95萬美元，剛畢業的博士研究生為7萬美元，這要比美國一般單位提供的最高工資多20％-30％。
有效的領導者，不能把眼睛盯在員工的缺點上，不能光抱怨、責怪員工“素質差”，而應當善於發現他們的優點、長處，善於挖掘蘊藏在他們身上的潛力。古人雲：“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。”一個人如果眼睛能夠發現細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，顯然，這不是能力大小的問題。因此有效的領導者應想方設法激發員工的自覺能動性，充分發揮並集中他們的智慧、才能，卓有成效地完成組織的任務。
批評下屬時要注意下屬的情緒
領導者對待工作應該認真負責、精益求精，從大局出發，而對下屬則既要關心備至，又要嚴格要求。當下屬出現明顯的失誤或過錯時，就要給予嚴厲的批評。但是，領導者也得抓住時機，因勢利導，在批評時不忘照顧下屬的情緒，注意情緒管理的藝術，靈活而巧妙地緩和緊張氣氛，使接受批評的下屬既接受批評、深受觸動，又放下精神包袱、輕裝上陣。
有一次，周恩來在審閱關於第一個五年計劃的一個重要材料的時候，發現林業部門的一個重要材料的數據核對不實，他當即就打電話批評了負責這項工作的領導同誌，使這位同誌感到很慚愧，思想上也承受了很大的壓力。令人意想不到的是，在一次公眾活動中，周總理遇到了他，主動與他打了招唿，關心他的工作與生活情況，並說：“我雖然批評了你，也是為了人民的利益，以後要細心一點嘛，不要把這些重要問題搞錯。希望你以後再接再厲，發揚優點和長處，把工作做得更好。”這一下就緩和了氣氛，解除了那個同誌的心理負擔。
一個領導者在工作中必然少不了批評下屬，而批評勢必要影響下屬的工作情緒，如何把握批評的藝術，緩解下屬的精神壓力，調動下屬的積極情緒，是領導者所必須要掌握的學問。
對於聰明細心的人，批評時不直截了當說出批評意見，更而是借助委婉、含蓄、隱蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，使這種批評達到效果。例如：通過列舉和分析現實中的他人是非，暗喻其錯誤；通過列舉分析曆史人物是非，烘托其錯誤；通過軼聞趣事，使他聽批評時，即使受到點影射，也易於接受。
有的下屬十分敏感，對這類人物的批評可采取不露鋒芒法，先承認自己有錯，再批評他的缺點。可對他說，“這事你辦得不對，以後要注意了，不過我年輕時也不行，經驗少，出過問題，你比我那時強多了。”態度上一謙虛，對方也容易消除抵觸情緒，樂於接受批評。
每個公司都有一些資深下屬。資深的人由於認為自己的資曆深，即使明知自己有錯，但是在自尊心的作祟下，當上司提出勸告或批評時，反而惱羞成怒。這種人鬧起情緒來，不隻是不願學習，甚至對管理者提出種種反駁。如說：“不用你說我也知道”，“你用不著刻意提起”等。換句話說，他們為了保護自尊心，不但以保護自己想法為優先，而且還漠視批評。對管理者來說，批評的方法不妨先考慮對方的立場，給他麵子，如此反而可以收到效果。
對於尚未具備充分能力的年輕下屬，當然犯不著低聲下氣、畢恭畢敬地進行教導，但要注意一定要先表揚再批評再鼓勵，以免打擊年輕人的熱情和鬥誌。
當然，對那種多次批評教育而無效的人，大家都不信任的人，采取在大眾麵前的公開批評方式也是可行的，但畢竟是一種不得已的最後手段。總之，對不同的下屬要用不同的批評方法，這就看管理者的手段了。
給下屬改正的機會
許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
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美孚石油公司有一位部門經理。由於在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了。”此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麽大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那裏一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。有些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”
這樣做會是什麽結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛迴洛杉機。倒黴的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。
不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。迴到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。你可以想象胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的f-51飛機。”
相信胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終身記住這—教訓，永不再犯。所以，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵並不是最好的做法。錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下並沒有大錯，而你正在氣頭上的口無遮攔的話倒讓你們彼此成了對立麵，下屬犯錯誤決不是有意的，所以管理者應當盡量去了解和理解他佩給他們改正或證明白己的機會，而不是一棒子打死。
批評後要及時表揚
美國著名企業家瑪麗·凱在《用人之道》一書中這樣說：“決不可隻批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則。你無論批評什麽表現或者批評哪個下屬，也得找點值得表揚的事情留在批評後。這叫做‘先批評，再表揚’。”當然，這種方式並不是絕對的，表揚、批評的方式和尺度可以靈活掌握。總之，有批評也要有表揚，這樣才能緩和氣氛，保證下屬的積極情緒，而且下屬對領導者的批評也就更加容易接受了。
所以，身為管理者必須深諳“打一巴掌不忘揉三揉”之道，適時利用一兩句溫馨的話語來鼓勵他。或者在痛斥之後，私下裏找到他並告訴他：我是看你有前途，所以才批評你。如此，受斥責的下屬聽了之後，必會深深體會“愛之深、責之切”的道理，必然會更加發奮努力。
無論是誰，無論官職大小都是有自尊心的。人若沒了自尊，那便無藥可救了。沒有自尊心的人有兩種情況：一是自己不珍惜而失去的；二是讓別人給毀壞的。所以，身為領導必須時時刻刻注意，不能用言行來打擊部下，尤其是在公共場合。即使你非常討厭他，也不能當眾表現出來。
有些人由於工作能力較差，做不好事情，不時地給領導添麻煩，於是整個單位都想將他調走，又沒有地方肯接納他。有的領導便會說:“他要是能調走，我磕頭都來不及!”這種話是極傷人自尊心的，所以一定要注意說話的分寸、場合。
美國石油大王洛克菲勒曾經有一位同事名叫貝特福特，他既是洛克菲勒的合作者，也是他的下屬。
一次，貝特福特獨自負責一樁南美的生意。不幸的是，這次他失敗了，而且輸得特別慘，所以，貝特福特自認為實在是沒臉再見洛克菲勒了。下次的董事會，洛克菲勒一定會毫不客氣地批評他，一連好幾天，他的心裏都非常緊張。
這天，公司召開董事會。貝特福特硬著頭皮來到會議室，他等著洛克菲勒的批評，已做好了充分的思想準備。
“貝特福特先生，”洛克菲勒開始講話了。
貝特福特心裏一陣發緊，他最擔心的事還是不可避免地要發生了。
“首先，我可以肯定你在南美確實做了一件很不成功的事情。但是，”洛克菲勒的語氣變得十分緩和、親切。“大家都明白你確實盡力了。雖然這次失敗了，但是我相信在這件事情上沒有人會比你做得更好。而且，現在我們正在計劃讓你重整旗鼓……”
一席話讓貝特福特備感溫暖，先前的抑鬱一掃而光。他又重新找到了自信。尤其是在董事會上洛克菲勒沒有讓他難堪，這讓他對洛克菲勒感激備至。
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事實上，即使是被大多數人認為“無用”的人，也有他自己的長處。他或許比別人差一點，卻在某一方麵潛藏著特長；也許他比別人笨拙，卻也因此比別人更勤奮賣力，所以，總會有適合他的一項工作。身為領導，切不可對他抱有嫌棄的態度。
找出下屬的優點來及時讚美
真誠的及時的讚美，是領導者鼓勵下級的最好方式之一。
領導者應該了解讚美的價值，並且能慷慨地給予，讓人們從正麵激勵中得到奮發向上的力量。正確地運用讚美的方法，是真誠地待人處事所需要的。
對於讚美的語言，幾乎是人人都需要的，很少例外。法國著名作家安德烈·莫洛亞說：“美好的語言勝過禮物。”讚美令人愉快。“這是因為，幾乎所有的人，男人、女人，甚至最驕傲的人都有某種‘自卑感’。”
漂亮的人懷疑自己的智慧，強有力的人懷疑自己的魅力。向一個人指出他渾然不知或被忽略了的可愛之處，是一件十分令人快樂的事。
聽到熱烈的讚美，靦腆憂鬱的女子會像陽光照耀下的花兒一般心花怒放。男人愛聽奉承話的欲望是沒有止境的。沒有姿色的醜女人照樣能夠討人喜歡，就是因為她們讚美話說得得體中聽。
人們常常本能地使用稱讚的方式表達自己的意見。母親會發現表揚能使小孩子很容易接受勸告、建議，而叱責隻能適得其反。
人總是在進步的，別人注意到了這個進步，對他自己就是鼓勵。一篇作文，被老師批改得一無是處，學生就不敢涉足這一領域了。如果在字句中找到一字、一句加以表揚，就會給他前進的動力。行為上也是如此，就像一位老師，能在一個屢犯錯誤而又不改的學生身上，找出“能大膽承認錯誤”這樣一條與錯誤同時存在的“優點”，竟使學生激動萬分，由此發生了根本性的轉變。
讚揚一定要有可讚揚的事實，虛浮的讚揚不僅不會產生激勵的作用，反而會增加不信任的因素，使讚揚者變成偽君子，使員工產生受捉弄感。在讚揚時，語言要發自內心，這是很嚴肅認真的，不能給人以造作感和過於隨意感。如果管理人員在讚揚員工時漫不經心，一邊讀報、喝茶，一邊說著幾句讚揚的話，不但不會起到讚揚的效果，反而會引起員工的反感，認為你是在敷衍他，對他不尊重，久而久之，即使當你嚴肅認真地去讚揚員工時，員工也會不在乎和不理睬。人不畏懼倒下，但最怕人格和威信再也提不起來。而人格和威信的“倒地”也就在不經意的瑣碎事中。因此，讚揚不能不關痛癢，讚美更要顯出真誠。
美國某工廠曾做了一項實驗，首先將員工分為a、b兩組，記錄雙方作業的進度。a組是在當天進行瑣碎的作業之後，先確認“完成”、“未完成”之後再繼續下一個步驟的。b組則是待所有的工作全部完成之後，再核對工作“完成”與否。
實驗結果顯示，a組的進度遠比b組快。
道理很簡單，進行作業或工作時如果未進行評估即繼續下去，員工的作業效率及學習能力均會降低；反之，在工作中，如果能夠在告一段落時便予以評估，即可提高員工的作業及學習效果。
這便是心理學中所謂的“即時確認”。這種心理作用完全可以應用在教導下屬工作上麵。
尊重每一位員工
尊重每一個人，善待每一個人
美國第十六任總統亞伯拉罕·林肯出身於一個鞋匠家庭，而當時的美國社會非常看重門第。
林肯競選總統前夕，在參議院演講時，遭到一個參議員的羞辱。那位參議員說：“林肯先生，在你開始演講之前，我希望你記住，你是一個鞋匠的兒子。”
那位參議員的目的就是要打擊林肯的自尊心，好讓他退出競選。
此刻，人們都沉默了，靜靜地看著林肯，聽他會說些什麽來反擊那位議員。
“我非常感謝你使我想起我的父親，”林肯說，“他已經去世了。但我一定會記住你的忠告，我知道我做總統無法像我父親做鞋匠那樣做得那麽好。”
眾人不約而同地為林肯鼓起了掌。林肯轉過頭，對那個傲慢的參議員說：“據我所知，我的父親以前也為你的家人做過鞋子，如果你的鞋子不合腳，我可以幫你改正它。雖然我不是偉大的鞋匠，但我從小就跟父親學到了做鞋子的技術。”
接著，林肯又對所有的議員說：“對參議院的任何人都一樣，如果你們穿的那雙鞋是我父親做的，而它們需要修理或改進，我一定盡可能幫忙。但是有一件事是肯定的，我無法像他那麽偉大，他的手藝是無人能及的。”
說到這裏，林肯流下了眼淚，所有的嘲笑都化為真誠的掌聲。
後來，林肯終於如願以償，當上了美國總統。作為一個出身卑微的人，林肯沒有任何貴族社會的背景，他惟一可以倚仗的隻是自己出類拔萃的、扭轉不利局麵的才華。正是關鍵時刻的一次心靈燃燒使他贏得了別人的尊重，包括那位傲慢的參議員，成就了他生命的輝煌。
人人皆有自尊心
1917年1月4日，一輛四輪馬車駛進了北京大學的校門，徐徐地行進在校園內的馬路上。
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這時，早有兩排工友恭恭敬敬地站在兩側，向蔡元培——這位剛剛被任命為北大校長的傳奇人物鞠躬致敬。
隻見新校長緩緩地走下馬車，摘下自己的禮帽，向這些校園裏的雜工們鞠躬迴禮。
在場的人都驚呆了，這在北京大學可是從來未有過的事情，北大是一所等級森嚴的官辦大學。校長享受內閣大臣的待遇，從來就不把這些工友放在眼裏。但是，今天的這位新校長是怎麽了？
像蔡元培這樣地位顯赫的人向身份卑微的工友行禮，在當時的北大乃至中國都是罕見的現象。這不是件小事，北大的新生由此細節開始，樹起了一麵如何做人的旗幟。
在你的下屬當中，會有少數人出身“高貴”，他們或有親朋好友手握大權，或家庭背景顯赫。同樣，也會有些人出身寒門，是憑著自己的執著和才幹一步步走到今天。你是不是戴著有色眼鏡看待這些人呢？
對待前一種人，客客氣氣，態度溫和，甚至他們在工作中犯了錯誤，也要想盡辦法說服自己網開一麵，寬恕他們；而對待後一種人，從來沒正眼瞧過人家，隻要犯了錯誤，哪怕是一些微不足道的失誤，也要嚴加斥責，大抖領導的威風。
這樣做的結果隻能是造成團隊內部的分裂。因為你不尊重別人，也別想得到別人的尊重。同時，因為你截然不同的態度使第一種人難免傲氣十足，另一種人心懷不滿，如此下去，要不了多久，你的團隊恐怕就該分崩離析了，或者你走人為先。
所以，對待任何人都要一視同仁，不偏不倚，尊重每一個人，善待每一個人。
“鯰魚效應”不能少
我們大家可能聽過這樣的故事，在挪威，很多的漁民遠航去海上捕魚，他們是靠漁業為生。有一種叫沙丁魚，沙丁魚死了以後就不值錢，如果是活的就能夠賣到好價錢。很多的漁民都在想這個問題，怎麽樣才能把沙丁魚捕上來，讓它是活的，大家都在探討這個問題。
後來發現了一種現象，有一條船的漁夫，他每次所捕獲的沙丁魚捕迴來的時候都是活的，能夠賣到很高的價錢，這是一個秘密。當時很多人都不懂其中的奧妙，都在想這個漁夫是用什麽方法保持沙丁魚不死的原因。
過了很久這位漁夫過世了，人們把他的船艙打開，看看他有什麽絕招和方法能保證這沙丁魚是活的，結果發現這位漁夫的船艙裏有一條鯰魚，一條很大的鯰魚，經過研究才發現原來沙丁魚能夠活著迴來是有鯰魚的存在。
鯰魚是是一條寵然大物，它沒有休息的時候，不停地在船艙裏遊來遊去。當他在海上捕到的沙丁魚是在活的時候放進去，因為這個寵然大物在船艙裏發威的狀況下，沙丁魚它要考慮到是不是會被這個寵然大物給吃掉，所以在沙丁魚的生命受到威脅的時候它們也在不停的跑，躲避威脅尋求安全要逃命。這是生物的本能需求，也就是安全需求，安全需求是要有保健因子，我們前麵已經講過。結果他們跑來跑去拌得水花四溢，這時氧份就及時供應，通過這條鯰魚在活動，沙丁魚的逃命這種效果把沙丁魚給激活，最後就能保證活著送上岸賣了很好的價錢。
這個例子往往被用來比喻那些缺少活力、缺少競爭的組織。比如像我們原來的某些國有企業，因為沒有競爭的壓力，沒有生存的壓力，所以大家都在那裏混吃等死。而一旦放一條“鯰魚”進來，那麽所有的“沙丁魚”都會被迫遊運起來，從而變為一個有活力的組織。
管理下屬也要善於利用“鯰魚效應”，隨著社會日新月異的發展，人們生活節奏的加快，壓力也越來越大，競爭已成為每個人都不能逃避的現實。身為一名管理者，你要想引導下屬良性競爭從而達到管理他們的目的，就更需要付出時間與精力。管理者必須時刻牢記於心：下屬之間肯定存在著競爭。競爭分為良性競爭和惡性競爭，管理者的職責就是要遏製下屬之間的惡性競爭，引導他們之間進行良性競爭。
鯰魚效應告訴我們：整個組織的氛圍、組織架構和企業文化一定要營造這樣環境，適度的鯰魚要保護，然後把這些沙丁魚也就是我們的員工激發起來。
人是需要有壓力，有了壓力就能轉換成動力，才會在動力的驅動下產生自己應該得到什麽樣的結果。
有的下屬羨慕別人的長處，就會鞭策自己，努力工作、刻苦學習，趕超對方。這種人會把羨慕渴求的心理轉化為學習、工作的動力，通過與同事的競爭來縮短彼此間能力的差距。這種良性競爭對組織有著很大的好處，它能促使組織內的員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛，每個人都積極思索著如何提高自己的能力，掌握更多的技能，從而取得更大的成就。這樣一來，整個組織的整體水平就會不斷地提高，充滿生機與活力。
但並不是所有的人都明白“臨淵羨魚，不如退而織網”的道理，有些人由羨慕轉為忌妒，甚至是嫉恨。這種人不但自己不思進取，相反還會想出各種見不得人的花招打擊比他們強的人，通過使絆、誣蔑會影響先進者的積極性，使得組織內人心惶惶，下屬之間戒備心變強，提高警惕以免被暗箭所傷。如果整個組織長時間形成了這樣的氣氛，那麽下屬的大部分時間與精力都會耗在了處理人際關係上，就是管理者也會被如潮湧來的相互揭發、抱怨給淹沒，這樣的組織你還能有什麽指望呢？
管理者是組織的核心與希望，你一定要留心組織的氣氛，積極引導良性競爭，采取措施防止惡性競爭的出現。你可以參考以下幾種技巧：創建正確完善的業績評估機製。以實際業績為根據來評價下屬的能力，不可根據其他下屬的意見或是你自己的好惡來評價下屬的業績。評判的標準要盡量客觀，少用主觀臆斷。
創建公開的溝通交流體係。讓大家多接觸、多交流，有話當麵說，有意見明擺出來，誠實地表達自己心中的想法。
不鼓勵下屬搞小動作，不理“人事秘書”的小報告。堅信“兼聽則明，偏聽則暗”。
惡懲那些為了謀一己之利而用各種手段攻擊同事，破壞組織正常工作秩序的下屬。不要讓“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”。
組織就好比一台大機器，每個下屬都是機器的一個組成部分。你的職責就是激勵這台大機器上的各個部分，引導下屬們進行良性競爭，讓大家心往一處想，力往一處使。隻有這樣，組織這台大機器才能越轉越好!
聽得進下屬的諫言
如何才能留住優秀的下屬？任何人都能說出十條八條辦法或原則，但有一條是最重要的，那就是聽得進下屬的諫言，否則，再好的下屬也不會為你賣命。
齊景公時，有一年秋天，大雨一連下了十七天，地上積水成災，百姓房倒屋榻，莊稼全被積水淹死，而齊景公卻仍然夜以繼日地飲酒作樂。晏子請求發放糧食救濟災民，但多次請求齊景公都沒有理睬，反而命令柏遽在全國各地尋求擅長歌舞之人。
晏子非常難過，便把家裏的糧食分發給災民，徒步去見齊景公說：“老天爺一連下了十七天的雨，百姓房屋倒塌，很多人家吃不上飯，天冷了還沒有禦寒的衣服。特別是那些年老體弱的人，他們步履艱難，彷徨四顧，沒有訴說苦難的地方。君王您不憐憫百姓，卻日夜飲酒作樂，還一再命令全國各地選送能歌善舞的人獻給您，宮中的馬匹吃著府庫的糧食，連狗都吃煩了羊肉牛肉，後宮妻妾都有穿不完的綾羅綢緞，吃不完的山珍海味。您對待犬馬妻妾也太豐厚了吧!相比之下，您對待百姓豈不是太刻薄了嗎？百姓困不聊生，卻無處求援，而您卻不顧百姓死活，他們肯定會痛恨您。我作為負責國家政事的宰相，麵對百姓饑餓貧困而無能為力，而對君王沉湎酒色，不顧百姓死活卻毫無辦法，我的罪過實在太大了。”於是深深一拜，請求辭去宰相職務，然後快步走出宮門。
齊景公這時才感到了問題的嚴重，因為晏子絕對是個不可多得的人才，他的離開是國家的一大損失，想到這齊景公便急忙去追趕晏子，卻被泥濘的道路困阻，便立即命令駕車追趕晏子。到了晏子家，也沒有見到晏子，隻見晏子家裏的糧食已全部分給了災民，裝載糧食的器具丟在路旁。齊景公又驅車追到大路上，才追上晏子。齊景公下車跟在晏子後邊對晏子說：“我有罪過，您對我感到失望不想輔佐我了，我也沒有辦法。但是，即使我不值得您屈尊來輔佐，難道您就不考慮國家和百姓嗎？希望您能原諒我，我願意拿出府庫裏的糧食財物，分發給百姓，給多給少，哪兒輕哪兒重，全聽您一人的意見。”齊景公站在路上躬身懇請，晏子這才同意跟他迴去。
人愈覺得能控製自己的命運，就愈對自己的行為負責。人喜歡控製自己的命運是天性，誰都不願意做他人的傀儡。因此，下屬向上司進諫是必然的。
作為管理者，應該願意聽到許多不同的聲音。這些聲音並非全是“雜聲”，有的甚至是非常好的建議，采納了，會使自己的組織受益匪淺。所以，管理者做出某項決策或實行某項措施時，如果聽到有不同的聲音，千萬不要火冒三丈予以壓製。要認真考慮考慮，看看下屬說的有無道理，切不可固執己見，以免造成優秀下屬的離去帶來更大的損失。
抓大放小，用人不疑
我們知道，軍隊裏的元帥和將領，是不會親自衝鋒陷陣的，他們的才能在於調兵遣將，運籌帷幄。而現代企業的老板，也沒有必要事必躬親，但必須具備使用人才、調遣人才的能力，讓你的下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，你的企業才能永遠充滿活力，你的創業才能成功。
的確，在現代社會裏，社會分工越來越細，做老板或其他管理人員，也需要“抓大放小”，給你的下屬以充分發展的空間。這是衡量一個老板、一個領導能力大小的一把尺子。一看到“事必躬親”這個成語，我們有許多人肯定想到的是《三國演義》中那個“鞠躬盡瘁，死而後已”的軍師諸葛亮。這個為了幫助劉備以及劉備的兒子恢複漢室的丞相諸葛亮，在劉備死後，為了使搖搖欲墜的蜀政權不至於加速滅亡，可以說做到了“事必躬親”。可惜的是，諸葛亮的本事再大，也沒能力挽狂瀾，恢複漢室，最後抱病死在了五丈原。不過，諸葛亮與其說是病死的，倒不如說是累死的，他就是讓“事必躬親”活活地累死了。
諸葛亮的悲劇就在於太相信自己，而總是不相信別人，不相信自己的手下，自然也就沒有將別人也可以做的事情讓別人去做，沒有充分“放權”。因為你諸葛亮的能耐再大，也不可能將所有的事情都做了。
在人的身上的確潛藏著巨大的潛能，人也的確有著無限的可能性，但是，人畢竟是人，而不是萬能的上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知識，你也不可能熟練地掌握了天下所有的技藝，你更不可能做完天下所有的事情。了解了這一點，你也就了解了我們的社會為什麽會有各行各業的分工，你也就了解了一個成功創業人士要走向成功絕不會僅僅靠他一個人單槍匹馬地去衝鋒陷陣。
現代社會生產的一個突出特點，也就是它不同於古代作坊式生產，而是以流水線式的生產為基本模式，即集體的力量越來越重要，甚至，任何一個產品，依靠一個人的力量是根本無法生產的。比如電視機，除了發明電視機者，還有設計師、以及每個零件的生產者、安裝師等等，如果一個人想造出一台電視機，而且每個部件都是自己設計、生產的話，天知道猴年馬月才能生產出來。
管理是一門藝術。在實際的工作中，你可能會遇到這種情景，當你的下屬由於無法解決某個問題而感到苦惱的時候，你作為一個領導或者老板，你肯定要為他出主意、想辦法，提供一些你自己的工作經驗或者是處理類似問題的經驗給他，但很多的時候，你會發現，你往往會弄巧成拙，盡管你已經用了你認為最溫和的語氣在對你的下屬講話，但你從他的臉上分明看出了他的一種屈就的神態。他在表麵上可能接受你的建議或者意見，但內心裏卻未必就服氣。這並不是你的意見不正確，或者建議解決不了這個問題，僅僅是因為你是上司，你的語氣中分明含著不相信他的成分，起碼在他看來是如此。
如果你在自己的工作中真的遇到了這種情況，你不妨對你的下屬表示：如果是我，我會對目前出現的這個問題采用什麽樣的方法，那麽你呢？以類似這樣的方法來指導你的下屬，不但可以始終保持著你的立場，同時非常自然地將你的意見和想法傳達給了你的下屬，而他從中卻聽出了你在與他商量的意味，甚至他會認為你是站在他的立場上來幫他解決問題。這樣，你的目的也就達到了。
一個好的經理或是其他管理人員，會懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，他也會有一副憂煩的麵孔——在他的助手臉上。這並不是在推卸責任，而是將責任交給你信任的下屬，你和你的下屬各負其責，各得其所。具體地說：
1一個成功的管理人員，除非特別需要，不要把自己的公事包帶迴家，因為忙了一天，你的心緒和身體兩方麵都需要迫切地擺脫你的工作。
2充分授權給你的下屬。在“抓大放小”的前提下，你要把本來屬於下屬的工作或者適合下屬的工作，以及完成這項工作所需要的權威堅決地交給下屬。這樣不但可以將你從繁忙的事務中解脫出來，同時對你的下屬也是一個很好的鍛煉機會。
當然，這裏還有另外一個忠告：把你或任何人都不要做的事情交給下屬去做並不是授權，而是派定任務。適當地這麽做一兩次可能是必要的，但是這無助於增長他們的榮譽，也並非在鼓勵他們，而是增加了他們的負擔。古人雲：“己所不欲，勿施於人”恐怕就是為了說明這個道理。
所以，為了能把你真正地解放出來，你因此要學會把具有挑戰性的工作、甚至是決策性的工作，還有使下屬有所收益的工作授權給他們，讓他們去做。這首先建立在你充分信任你的某些下屬的基礎上，“用人不疑，疑人不用”，這其中的道理，你可能比誰都清楚。因此，在你授權的時候，別忘了把整個事情都托付給對方，同時交付足夠的權力好讓他做必要的決定。
這和說“隻要照著我的話去做”完全是兩迴事。
香港金融界巨人、新鴻基銀行有限公司主席馮景禧先生，在上個世紀五六十年代開始了創業，他與友人一起開辦了新鴻基地產公司。由於他善於經營，該公司很快就成為香港一家規模較大的房地產公司。1969年，馮景禧創辦了新鴻基證券公司，並在新成立的遠東股票交易所得到了一個席位。也正是因為這個席位，使新鴻基的股票能夠上市交易。從此以後，新鴻基證券公司逐漸成為香港最大的股票經紀行和經營多種業務的獨立機構。在不到十年的時間裏，馮景禧使這家原來隻有八位職員的經紀行一躍而成為擁有上千名職工的大公司。同時，新鴻基還與美國、法國等財務機構建立了合作關係。除此之外，在倫敦、馬尼拉、新加坡、紐約、北京等地開設了辦事處。到了上個世紀90年代，新鴻基銀行資產已達四十二億六千多萬元港幣。
馮景禧在事業上取得了如此巨大的成就，除了他在經營上與歐、美公司聯營，在經營策略上要多為零散的小戶服務，更重要的是馮景禧得益於在網羅人才和使用人才上的成功。
馮景禧認為，財物欲盡其利，管理欲盡其力，這都少不了人才的力量。但人多為患，關鍵就在於合理地組織和使用。在管理方麵，馮景禧實行“精兵簡政”的策略。這不僅省掉了許多不必要的開支，減少了領導層次，更重要的是避免了扯皮推諉，有利於鍛煉人才。
馮景禧常說：“服務行業的財富靠管理，而管理又是靠人去實行的。”馮景禧的難能可貴之處就在於能以寬宏的氣度和細密的觀察，做到知人善用。他用人的藝術熔東西方優點於一爐，既有西方人科學的求實精神，又有東方人的和諧的情緒氣氛。在日常的管理中，馮景禧采取分權放權的方法，讓自己的下屬多抓具體的事情，一般的日常事務，他更是極少過問。他的主要精力是集中於處理公司內外政策方麵的事情和發展新的業務。公司裏的日常事務由各部門經理作對口性處理，他一般都不幹預。馮景禧有五個孩子，但隻有一個在新鴻基任職，而且，他的孩子像公司裏的其他行政人員一樣，並無特權。
馮景禧的這種管理方法，是典型的現代化管理方法。他的成功，也在說明著這種管理方法的科學性。
切記，把權力交給你的部屬，充分放權給他們，這樣，不僅解脫了你，也會使你的創業有一個大的發展。
——阿·盧·維克瑞
用人之道，貴在慎始
奧格威以他敏銳的洞察力和對傳統宣傳觀念的抨擊照亮了整個廣告行業，成為現代廣告最具創造力的推動者。
奧格威創作的廣告無人能比，但他的管理才能特別是用人方麵也讓人津津樂道。其中流傳最廣的則是這樣一件事——作為奧美廣告公司的創始人，奧格威在公司每進一位高層管理人員時，都要贈送給這位管理人員一件禮物——一套俄羅斯木娃娃。
收到這種禮物的管理人員剛開始都不解其意：老總為什麽要送這個呢？
這套木娃娃是由好多個由大到小的木娃娃套在一起的，旋開外邊的大娃娃，發現裏邊還套著一個略小一點的；再旋開這個略小一點的，又發現裏麵還有一個更小點的；再打開……及至最後一個，裏邊有一張紙條，紙條上有這樣一行字：“如果我們公司每個人所重用的人都比我們矮，我們的公司就會變成小矮人公司；而如果每個人所重用的人都比我們高，我們公司就會成為一個巨人公司。”署名是奧格威。
後來，正如大家今天所看到的，這家廣告公司成了他所希望的世界上最大，也是最受人尊敬的廣告公司之一，而奧格威則憑著自己出眾的管理才能與天才般的廣告才華成為所有廣告人的完美典範。
一個公司的管理者，他的用人胸懷有多寬廣，公司的前景就會有多寬廣，這是大多數巨人公司與矮人公司的根本區別之所在。
另外，一個企業的發展與老板能不能夠跟下屬建立良好的人際關係有著直接的聯係。
美國一家企業的副總裁威廉斯也說：“經理人成功與否有一半係於其是否有好的人際關係，係於經理人是否能在公司內外，建立起更高層次的共識。”
“要想建立良好的人際關係，你必須勤下功夫。”這是蘋果電腦人力資源資深副總裁蘇利文對員工提出的忠告。
有人給人際關係取了一個形象而又動聽的名字叫“人脈”，並聲稱經營人脈應不遺餘力。
人脈是職場的一大資源，擁有良好的人脈關係，除了有利於現在的工作外，也會是未來職業生涯發展的無窮資源，因此養成並建立經營人脈的正確態度與習慣，關心別人、尊重別人，在關鍵時刻給予體貼、支持，都是人脈資產蓄積的方式。
良好的人際關係不僅可以給你帶來快樂的心情，讓工作充滿享受，更能提供許多有形或無形的契機，幫助你的計劃或設想更大限度地傾向於成功。在競爭日趨多元化的今天，越來越多的公司認識到，員工的快樂已成了公司獲利的關鍵，隻有快樂的員工才有漂亮的成績，而具有良好人際關係的員工才會有完整的快樂。
讓合適的人做合適的事
世界著名管理家傑克·韋爾奇說：“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。”
作為一個領導者，應該了解每一個下屬的能力、特長、品行和愛好，在安排工作的時候，做到因才適用，科學理才，將合適的人放在適合其能力和特長的崗位上，使之發揮最大能量。
美國西南航空公司是該行業中惟一一家持續贏利的公司，連續獲得美國交通部頌發的最佳顧客服務獎、最佳航班和最佳行李搬運獎。
該公司的總經理非常重視選人工作。他常常提醒公司的管理人員哪怕是隻有一個分公司要招一個人，也要把它作為事關整個公司前途的重大事情來抓。他堅信：“我們要雇用素質最好的人，教他們所需要的任何技能。”隻有這樣，整個公司才能由最好的人組成，去幹成最出色的成就。
一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的經理在麵試完34個人卻還沒找到合適的人選後著急了，他找到總經理，抱怨為這34個人的麵試已經花了不少錢。可總經理卻說，為找到合適的人選，麵試340個人也不要緊。在他看來，企業需要各種人才。用人是要用人之長，而非用人之短。各種人才各有各的用處，把他們都放到相應的崗位上，各種人才相互配合，則能形成一種最佳的整體經濟效應。
美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡內基的發跡關鍵，在於他善掌“萬能鑰匙”。他起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產。
人們對於這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的成功感到迷惑不解。
其實，卡內基的成功除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵的，就是他善於識人和用人。卡內基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。
卡內基曾說過：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”
卡內基之所以如此自信，就是因為他能有效地發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
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有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力的重要途徑之一。
善用人才，首先要任人唯賢，量才施用。每個人的才能有大有小，領導者在選拔使用人才時，要堅持“德才兼備”的原則，以能力為標準。
其次，要疑人不用，用人不疑。對於看準了的人才，就要完全信賴，大膽使用。隻要你讓他放開手腳，他必定會在你的期待下全力以赴。千萬不要半信半疑，處處設卡，使人想問題顧慮重重，做工作縮手縮腳，把“駿馬”束縛成“笨馬”。
第三，要科學組合，取長補短。人無完人，才無全才，這是必然現象。但是，通過多種人才的科學組合，彼此取長補短，相得益彰，形成一個高合力、低阻力的優化組織結構，讓他們從不同的方麵發揮自己的優勢和特長，就能完成眾多的單個人才獨自不可能完成的事業。這就是科學組合人才的微妙之處。
企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。
因此，領導者在安排使用人才時，要從全局出發，顧及係統協調，充分考慮每個人才的特點，既分工得當，又梯次合理；既使每個人才充分發揮特長，又使各自的短處得到有效的彌補和抑製，實現人才效能的最大發揮，促進整體工作順利進行。
無論是從外部招攬人才，還是從企業內部挖掘、晉升人才(很多時候是兩者並用)，都必須以執行力為考查的重點。隻有嚴格選聘那些執行能力強的人，企業的執行力和戰鬥力才會提高。
比如：一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他並不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對於如何開發新產品卻一竅不通。
同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不需要醫學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業的名氣、地位就認為他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。
汽車大王帕爾柏剛開辟自己的汽車代理業務時，曾為自己的公司聘請了一位大汽車製造公司的新管理人來負責汽車的統銷業務。
對汽車來說，這位新管理人的知識可以去當一名大學教授。但遺憾的是，這位新管理人對汽車的銷售、銷售人員的管理、如何控製不必要的銷售費用以及如何製定營銷策略方麵的知識一竅不通。由於他來自生產廠家，習慣於汽車生產管理，但對如何與廠方據理力爭，抓到暢銷車的貨源缺乏主意，最終使帕爾柏希望落空。
此後，他另聘一位善經營銷售的人，此人十分了解汽車銷售行情，推銷中有自己獨特的見解，更注意費用的核算，不會人雲亦雲，這種具有執行能力的人，為帕爾柏贏得了成功。
管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。
讓我們以戴維·馬克斯韋爾的事情為例。1981年，他開始擔任fanniemae公司(目前美國最大的房屋抵押貸款公司)的ceo。當時，該公司平均每天虧損達100萬美元，有560億的貸款無法收迴。
董事會期待著馬克斯韋爾能扭轉乾坤。和其他卓越的領導人一樣，馬克斯韋爾認為，首先要解決“人”的問題。他告訴董事會：“先把合適的人安排在合適的位置，之後才開車，否則就是完全錯誤的”。
馬克斯韋爾對整個管理團隊說：“公司隻給那些追求卓越的員工留位置。”他和管理層的每一個人談話，告訴他們同一件事：“前麵的路程很艱辛，如果不想一起上路，說出來，沒關係，現在你就可以下車，沒有人會責怪你。”最終，26個管理人員中的14個人選擇了離開，他們的位置由一些更優秀、更敬業的經理代替。
將這些合適的人安排在合適的位置之後，馬克斯韋爾開始了他的行程，將注意力完全放在“做什麽”的問題上。他和他的團隊最終把fanniemae公司由每天虧損100萬美元變成了每天盈利400萬美元。即使是在1991年馬克斯韋爾離開之後，這個團隊依然在推動著這個飛輪運轉——1984年到1999年間，fanniemae公司的股票的迴報率達到市場平均水平的8倍之多。
執行的過程就等於下一盤棋，要盡量發揮人才的資源優勢和潛力，找到最合適的人，並把他放在最合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到最好。
美國通用電器公司的總裁韋爾奇被稱為世界上最會用人的經理，他說：“我最大的成就就是發現人才，發現大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人才在ge如魚得水。”
1999年1月4日，傑克·韋爾奇在ge全球500名經理人員大會上說：“ge成功的最重要的原因是能找到最好的人!
的確如此，這位被稱為頭號經理的人，最關心的就是人事工作，他的最大成就是如何關心和培養人才，韋爾奇知道幾乎所有ge的高級管理人的名字和工作職責（ge的員工有34萬之多。）韋爾奇的工作信條是：隻有對他們有足夠的了解，才能信任他們，讓他們放心地工作。
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韋爾奇說：“我不懂如何製造飛機引擎，我也不知道在nbc應播放什麽節目。這兩項都是ge的主要業務。我們在英國有一項有爭議的保險業務，我不想做那項業務，但是那個給我提建議的人想幹，我相信他，我相信他能幹好。”韋爾奇選人的原則是：從不注重學曆和資曆。韋爾奇說：“關鍵是你能做好什麽!”
韋爾奇自1981年出任ge首席執行官以來，這一用人原則就不斷地得到加強。韋爾奇不隻是把下屬放到合適的位置上就了事。每年4-5月，他和三名高級經理一道前往ge的12個業務部門，現場評審公司300多名高級經理的工作進展，對最高屋的500名主管則進行更為嚴格的審查。業務部門的首席執行官和他的高級人力資源部經理參加評審。這種緊張的評審迫使這些部門經營者識別出未來的領導者，製定出所有關鍵職位的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克頓ge的培訓中心接受領導才能培訓。
此外，在會議進行階段，韋爾奇會靜下心來，審讀每一本匯集了每一個雇員的評價簡冊，包括了對他們的優點和缺點、發展需求、長短期目標以及他們上級的分析。而雇員的相片也會在文件後邊備查。
通過這些方法，ge盡可能地找到了為企業工作的人，並把人才放在最合適的位置上，充分發揮每個人的聰明才智，讓ge充滿活力，蓬勃發展。而這種管人、用人的手段是每個想要事業有成的管理者都必須學會的。
傑克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。”
給員工營造良好的工作環境
在企業的管理中，硬環境與軟環境的管理同樣重要。
一個世界著名的美國公司與中國的一個經營不善的國有企業合資了。很多人都在等待這個以管理聞名全球的公司會帶來怎樣的改變。
合資後，公司的第一項決定終於出來了——花費二十萬元整修廁所。
“啊？花費二十萬元修廁所？”工人們都不相信自己的耳朵，“我們請他們來，是讓他們傳授先進的管理方法，整修廁所算那門子管理？
公司的決定斬釘截鐵。新任美方總經理責令美國專家每人調查一個廁所，寫出調查報告，提出具體的修整方案。於是人們吃驚地看到西裝筆挺的專家們走進了臭氣熏天的廁所。
有的親自動手衝洗，有的甚至還自己掏錢買除臭劑。
全公司近六十個廁所終於都修好了，地上鋪上了美麗的瓷磚，牆上掛上了鏡子，窗戶上安裝了排氣扇，如廁環境煥然一新。但一個問題仍在困惑著他們：修廁所也算管理麽？
“當然是。”美方管理人員認真地迴答，如果連廁所也管理不好，怎麽能管理好一個現代化的大企業呢？”
在一個公司中，營造一個和諧寬鬆的工作環境決定著下屬的心情。而這種環境的營造，良好的物質壞境當然重要，軟環境也同樣重要，而管理者就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中，美國著名企業家瑪麗·凱的《用人之道》教給我們很多知識：
第一，希望別人怎樣對待自己，自己就怎樣去對待別人。管理中的金科玉律就是：“你們願意別人怎樣對待你們，你們也應該怎樣去對待別人。”
第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個管理者怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最後，應該用語言和行動明確地告訴人們你讚賞他們。
第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。
現代辦公室好比一個大家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，管理者與下屬的關係問題至關重要。作為管理者，你需要營造這樣一個環境，使你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不感到壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到幹擾。相信如果你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。
激勵是管人的核心方法
激勵含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意思。具體地激勵就是在外部某種刺激的影響下，使人產生一股內在的動力，朝所期望的目標前進的心理活動過程。將“激勵”這一概念用於領導活動，就是通常所說的發揮人的積極性、創造性的問題。
激勵是打開人們心扉的鑰匙，是啟動人們行為的鍵鈕。選擇哪把鑰匙、按動什麽鍵鈕，就會產生哪種動機和產生什麽樣的行動。每個人都需要自我激勵，需要得到同誌間的互相激勵，需要組織的激勵。
一個工作者當受到激勵後，其心理處於興奮狀態，就會由被動轉化為主動，由消極轉化為積極，由“要我做”轉化為“我要做”。
領導者不可忽視激勵的重要作用。通過激勵，可以使先進者戒驕戒躁，查找自己的缺點，向新的更高的目標前進；可以使處於中間的工作者不甘居中遊，而奮發起來去追趕先進者；可以使後進者增強信心，改變落後的狀態，從而使組織中更多的人自覺自願地為實現總體目標而奮鬥。通過激勵，可以充分發揮工作者的創造性和革新精神，從而大力提高工作的績效。
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日本豐田汽車公司，采取合理化建議獎(包括物質獎和榮譽獎)的辦法鼓勵職工提建議。不管這些建議是否被采納，均會受到獎勵和尊重。如果建議被采納，並取得經濟效益，那麽得的獎更多更重。結果該公司的職工在一年內就提出165萬條建議，平均每人提31條，它所帶來的利潤為900億日元，相當該公司全年利潤的18％。激勵全體職工的創造性和革新精神，對於加速我國的現代化建設也很重要。例如，哈爾濱軸承廠開展的合理化建議大獎賽的效果就很好，僅縮小切斷刀口一項建議，每年就可節省鋼材130多噸，節約價值超過100萬元。
通過激勵可以把有才能而本組織又需要的人才吸引過來，並長期為本組織工作。西方國家對此都十分重視。美國為了吸引人才，不惜支付高酬金，提供良好的生活、工作條件等激勵辦法。據報刊披露，美國從1952-1975年由於引進外國專家至少節約教育經費150-200億美元。日本在工資方麵開出的價碼更有吸引力，它付給美國高級研究人才的年薪為95萬美元，剛畢業的博士研究生為7萬美元，這要比美國一般單位提供的最高工資多20％-30％。
有效的領導者，不能把眼睛盯在員工的缺點上，不能光抱怨、責怪員工“素質差”，而應當善於發現他們的優點、長處，善於挖掘蘊藏在他們身上的潛力。古人雲：“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。”一個人如果眼睛能夠發現細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，顯然，這不是能力大小的問題。因此有效的領導者應想方設法激發員工的自覺能動性，充分發揮並集中他們的智慧、才能，卓有成效地完成組織的任務。
批評下屬時要注意下屬的情緒
領導者對待工作應該認真負責、精益求精，從大局出發，而對下屬則既要關心備至，又要嚴格要求。當下屬出現明顯的失誤或過錯時，就要給予嚴厲的批評。但是，領導者也得抓住時機，因勢利導，在批評時不忘照顧下屬的情緒，注意情緒管理的藝術，靈活而巧妙地緩和緊張氣氛，使接受批評的下屬既接受批評、深受觸動，又放下精神包袱、輕裝上陣。
有一次，周恩來在審閱關於第一個五年計劃的一個重要材料的時候，發現林業部門的一個重要材料的數據核對不實，他當即就打電話批評了負責這項工作的領導同誌，使這位同誌感到很慚愧，思想上也承受了很大的壓力。令人意想不到的是，在一次公眾活動中，周總理遇到了他，主動與他打了招唿，關心他的工作與生活情況，並說：“我雖然批評了你，也是為了人民的利益，以後要細心一點嘛，不要把這些重要問題搞錯。希望你以後再接再厲，發揚優點和長處，把工作做得更好。”這一下就緩和了氣氛，解除了那個同誌的心理負擔。
一個領導者在工作中必然少不了批評下屬，而批評勢必要影響下屬的工作情緒，如何把握批評的藝術，緩解下屬的精神壓力，調動下屬的積極情緒，是領導者所必須要掌握的學問。
對於聰明細心的人，批評時不直截了當說出批評意見，更而是借助委婉、含蓄、隱蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，使這種批評達到效果。例如：通過列舉和分析現實中的他人是非，暗喻其錯誤；通過列舉分析曆史人物是非，烘托其錯誤；通過軼聞趣事，使他聽批評時，即使受到點影射，也易於接受。
有的下屬十分敏感，對這類人物的批評可采取不露鋒芒法，先承認自己有錯，再批評他的缺點。可對他說，“這事你辦得不對，以後要注意了，不過我年輕時也不行，經驗少，出過問題，你比我那時強多了。”態度上一謙虛，對方也容易消除抵觸情緒，樂於接受批評。
每個公司都有一些資深下屬。資深的人由於認為自己的資曆深，即使明知自己有錯，但是在自尊心的作祟下，當上司提出勸告或批評時，反而惱羞成怒。這種人鬧起情緒來，不隻是不願學習，甚至對管理者提出種種反駁。如說：“不用你說我也知道”，“你用不著刻意提起”等。換句話說，他們為了保護自尊心，不但以保護自己想法為優先，而且還漠視批評。對管理者來說，批評的方法不妨先考慮對方的立場，給他麵子，如此反而可以收到效果。
對於尚未具備充分能力的年輕下屬，當然犯不著低聲下氣、畢恭畢敬地進行教導，但要注意一定要先表揚再批評再鼓勵，以免打擊年輕人的熱情和鬥誌。
當然，對那種多次批評教育而無效的人，大家都不信任的人，采取在大眾麵前的公開批評方式也是可行的，但畢竟是一種不得已的最後手段。總之，對不同的下屬要用不同的批評方法，這就看管理者的手段了。
給下屬改正的機會
許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
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美孚石油公司有一位部門經理。由於在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了。”此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麽大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那裏一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。有些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”
這樣做會是什麽結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛迴洛杉機。倒黴的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。
不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。迴到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。你可以想象胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的f-51飛機。”
相信胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終身記住這—教訓，永不再犯。所以，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵並不是最好的做法。錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下並沒有大錯，而你正在氣頭上的口無遮攔的話倒讓你們彼此成了對立麵，下屬犯錯誤決不是有意的，所以管理者應當盡量去了解和理解他佩給他們改正或證明白己的機會，而不是一棒子打死。
批評後要及時表揚
美國著名企業家瑪麗·凱在《用人之道》一書中這樣說：“決不可隻批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則。你無論批評什麽表現或者批評哪個下屬，也得找點值得表揚的事情留在批評後。這叫做‘先批評，再表揚’。”當然，這種方式並不是絕對的，表揚、批評的方式和尺度可以靈活掌握。總之，有批評也要有表揚，這樣才能緩和氣氛，保證下屬的積極情緒，而且下屬對領導者的批評也就更加容易接受了。
所以，身為管理者必須深諳“打一巴掌不忘揉三揉”之道，適時利用一兩句溫馨的話語來鼓勵他。或者在痛斥之後，私下裏找到他並告訴他：我是看你有前途，所以才批評你。如此，受斥責的下屬聽了之後，必會深深體會“愛之深、責之切”的道理，必然會更加發奮努力。
無論是誰，無論官職大小都是有自尊心的。人若沒了自尊，那便無藥可救了。沒有自尊心的人有兩種情況：一是自己不珍惜而失去的；二是讓別人給毀壞的。所以，身為領導必須時時刻刻注意，不能用言行來打擊部下，尤其是在公共場合。即使你非常討厭他，也不能當眾表現出來。
有些人由於工作能力較差，做不好事情，不時地給領導添麻煩，於是整個單位都想將他調走，又沒有地方肯接納他。有的領導便會說:“他要是能調走，我磕頭都來不及!”這種話是極傷人自尊心的，所以一定要注意說話的分寸、場合。
美國石油大王洛克菲勒曾經有一位同事名叫貝特福特，他既是洛克菲勒的合作者，也是他的下屬。
一次，貝特福特獨自負責一樁南美的生意。不幸的是，這次他失敗了，而且輸得特別慘，所以，貝特福特自認為實在是沒臉再見洛克菲勒了。下次的董事會，洛克菲勒一定會毫不客氣地批評他，一連好幾天，他的心裏都非常緊張。
這天，公司召開董事會。貝特福特硬著頭皮來到會議室，他等著洛克菲勒的批評，已做好了充分的思想準備。
“貝特福特先生，”洛克菲勒開始講話了。
貝特福特心裏一陣發緊，他最擔心的事還是不可避免地要發生了。
“首先，我可以肯定你在南美確實做了一件很不成功的事情。但是，”洛克菲勒的語氣變得十分緩和、親切。“大家都明白你確實盡力了。雖然這次失敗了，但是我相信在這件事情上沒有人會比你做得更好。而且，現在我們正在計劃讓你重整旗鼓……”
一席話讓貝特福特備感溫暖，先前的抑鬱一掃而光。他又重新找到了自信。尤其是在董事會上洛克菲勒沒有讓他難堪，這讓他對洛克菲勒感激備至。
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事實上，即使是被大多數人認為“無用”的人，也有他自己的長處。他或許比別人差一點，卻在某一方麵潛藏著特長；也許他比別人笨拙，卻也因此比別人更勤奮賣力，所以，總會有適合他的一項工作。身為領導，切不可對他抱有嫌棄的態度。
找出下屬的優點來及時讚美
真誠的及時的讚美，是領導者鼓勵下級的最好方式之一。
領導者應該了解讚美的價值，並且能慷慨地給予，讓人們從正麵激勵中得到奮發向上的力量。正確地運用讚美的方法，是真誠地待人處事所需要的。
對於讚美的語言，幾乎是人人都需要的，很少例外。法國著名作家安德烈·莫洛亞說：“美好的語言勝過禮物。”讚美令人愉快。“這是因為，幾乎所有的人，男人、女人，甚至最驕傲的人都有某種‘自卑感’。”
漂亮的人懷疑自己的智慧，強有力的人懷疑自己的魅力。向一個人指出他渾然不知或被忽略了的可愛之處，是一件十分令人快樂的事。
聽到熱烈的讚美，靦腆憂鬱的女子會像陽光照耀下的花兒一般心花怒放。男人愛聽奉承話的欲望是沒有止境的。沒有姿色的醜女人照樣能夠討人喜歡，就是因為她們讚美話說得得體中聽。
人們常常本能地使用稱讚的方式表達自己的意見。母親會發現表揚能使小孩子很容易接受勸告、建議，而叱責隻能適得其反。
人總是在進步的，別人注意到了這個進步，對他自己就是鼓勵。一篇作文，被老師批改得一無是處，學生就不敢涉足這一領域了。如果在字句中找到一字、一句加以表揚，就會給他前進的動力。行為上也是如此，就像一位老師，能在一個屢犯錯誤而又不改的學生身上，找出“能大膽承認錯誤”這樣一條與錯誤同時存在的“優點”，竟使學生激動萬分，由此發生了根本性的轉變。
讚揚一定要有可讚揚的事實，虛浮的讚揚不僅不會產生激勵的作用，反而會增加不信任的因素，使讚揚者變成偽君子，使員工產生受捉弄感。在讚揚時，語言要發自內心，這是很嚴肅認真的，不能給人以造作感和過於隨意感。如果管理人員在讚揚員工時漫不經心，一邊讀報、喝茶，一邊說著幾句讚揚的話，不但不會起到讚揚的效果，反而會引起員工的反感，認為你是在敷衍他，對他不尊重，久而久之，即使當你嚴肅認真地去讚揚員工時，員工也會不在乎和不理睬。人不畏懼倒下，但最怕人格和威信再也提不起來。而人格和威信的“倒地”也就在不經意的瑣碎事中。因此，讚揚不能不關痛癢，讚美更要顯出真誠。
美國某工廠曾做了一項實驗，首先將員工分為a、b兩組，記錄雙方作業的進度。a組是在當天進行瑣碎的作業之後，先確認“完成”、“未完成”之後再繼續下一個步驟的。b組則是待所有的工作全部完成之後，再核對工作“完成”與否。
實驗結果顯示，a組的進度遠比b組快。
道理很簡單，進行作業或工作時如果未進行評估即繼續下去，員工的作業效率及學習能力均會降低；反之，在工作中，如果能夠在告一段落時便予以評估，即可提高員工的作業及學習效果。
這便是心理學中所謂的“即時確認”。這種心理作用完全可以應用在教導下屬工作上麵。
尊重每一位員工
尊重每一個人，善待每一個人
美國第十六任總統亞伯拉罕·林肯出身於一個鞋匠家庭，而當時的美國社會非常看重門第。
林肯競選總統前夕，在參議院演講時，遭到一個參議員的羞辱。那位參議員說：“林肯先生，在你開始演講之前，我希望你記住，你是一個鞋匠的兒子。”
那位參議員的目的就是要打擊林肯的自尊心，好讓他退出競選。
此刻，人們都沉默了，靜靜地看著林肯，聽他會說些什麽來反擊那位議員。
“我非常感謝你使我想起我的父親，”林肯說，“他已經去世了。但我一定會記住你的忠告，我知道我做總統無法像我父親做鞋匠那樣做得那麽好。”
眾人不約而同地為林肯鼓起了掌。林肯轉過頭，對那個傲慢的參議員說：“據我所知，我的父親以前也為你的家人做過鞋子，如果你的鞋子不合腳，我可以幫你改正它。雖然我不是偉大的鞋匠，但我從小就跟父親學到了做鞋子的技術。”
接著，林肯又對所有的議員說：“對參議院的任何人都一樣，如果你們穿的那雙鞋是我父親做的，而它們需要修理或改進，我一定盡可能幫忙。但是有一件事是肯定的，我無法像他那麽偉大，他的手藝是無人能及的。”
說到這裏，林肯流下了眼淚，所有的嘲笑都化為真誠的掌聲。
後來，林肯終於如願以償，當上了美國總統。作為一個出身卑微的人，林肯沒有任何貴族社會的背景，他惟一可以倚仗的隻是自己出類拔萃的、扭轉不利局麵的才華。正是關鍵時刻的一次心靈燃燒使他贏得了別人的尊重，包括那位傲慢的參議員，成就了他生命的輝煌。
人人皆有自尊心
1917年1月4日，一輛四輪馬車駛進了北京大學的校門，徐徐地行進在校園內的馬路上。
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這時，早有兩排工友恭恭敬敬地站在兩側，向蔡元培——這位剛剛被任命為北大校長的傳奇人物鞠躬致敬。
隻見新校長緩緩地走下馬車，摘下自己的禮帽，向這些校園裏的雜工們鞠躬迴禮。
在場的人都驚呆了，這在北京大學可是從來未有過的事情，北大是一所等級森嚴的官辦大學。校長享受內閣大臣的待遇，從來就不把這些工友放在眼裏。但是，今天的這位新校長是怎麽了？
像蔡元培這樣地位顯赫的人向身份卑微的工友行禮，在當時的北大乃至中國都是罕見的現象。這不是件小事，北大的新生由此細節開始，樹起了一麵如何做人的旗幟。
在你的下屬當中，會有少數人出身“高貴”，他們或有親朋好友手握大權，或家庭背景顯赫。同樣，也會有些人出身寒門，是憑著自己的執著和才幹一步步走到今天。你是不是戴著有色眼鏡看待這些人呢？
對待前一種人，客客氣氣，態度溫和，甚至他們在工作中犯了錯誤，也要想盡辦法說服自己網開一麵，寬恕他們；而對待後一種人，從來沒正眼瞧過人家，隻要犯了錯誤，哪怕是一些微不足道的失誤，也要嚴加斥責，大抖領導的威風。
這樣做的結果隻能是造成團隊內部的分裂。因為你不尊重別人，也別想得到別人的尊重。同時，因為你截然不同的態度使第一種人難免傲氣十足，另一種人心懷不滿，如此下去，要不了多久，你的團隊恐怕就該分崩離析了，或者你走人為先。
所以，對待任何人都要一視同仁，不偏不倚，尊重每一個人，善待每一個人。
“鯰魚效應”不能少
我們大家可能聽過這樣的故事，在挪威，很多的漁民遠航去海上捕魚，他們是靠漁業為生。有一種叫沙丁魚，沙丁魚死了以後就不值錢，如果是活的就能夠賣到好價錢。很多的漁民都在想這個問題，怎麽樣才能把沙丁魚捕上來，讓它是活的，大家都在探討這個問題。
後來發現了一種現象，有一條船的漁夫，他每次所捕獲的沙丁魚捕迴來的時候都是活的，能夠賣到很高的價錢，這是一個秘密。當時很多人都不懂其中的奧妙，都在想這個漁夫是用什麽方法保持沙丁魚不死的原因。
過了很久這位漁夫過世了，人們把他的船艙打開，看看他有什麽絕招和方法能保證這沙丁魚是活的，結果發現這位漁夫的船艙裏有一條鯰魚，一條很大的鯰魚，經過研究才發現原來沙丁魚能夠活著迴來是有鯰魚的存在。
鯰魚是是一條寵然大物，它沒有休息的時候，不停地在船艙裏遊來遊去。當他在海上捕到的沙丁魚是在活的時候放進去，因為這個寵然大物在船艙裏發威的狀況下，沙丁魚它要考慮到是不是會被這個寵然大物給吃掉，所以在沙丁魚的生命受到威脅的時候它們也在不停的跑，躲避威脅尋求安全要逃命。這是生物的本能需求，也就是安全需求，安全需求是要有保健因子，我們前麵已經講過。結果他們跑來跑去拌得水花四溢，這時氧份就及時供應，通過這條鯰魚在活動，沙丁魚的逃命這種效果把沙丁魚給激活，最後就能保證活著送上岸賣了很好的價錢。
這個例子往往被用來比喻那些缺少活力、缺少競爭的組織。比如像我們原來的某些國有企業，因為沒有競爭的壓力，沒有生存的壓力，所以大家都在那裏混吃等死。而一旦放一條“鯰魚”進來，那麽所有的“沙丁魚”都會被迫遊運起來，從而變為一個有活力的組織。
管理下屬也要善於利用“鯰魚效應”，隨著社會日新月異的發展，人們生活節奏的加快，壓力也越來越大，競爭已成為每個人都不能逃避的現實。身為一名管理者，你要想引導下屬良性競爭從而達到管理他們的目的，就更需要付出時間與精力。管理者必須時刻牢記於心：下屬之間肯定存在著競爭。競爭分為良性競爭和惡性競爭，管理者的職責就是要遏製下屬之間的惡性競爭，引導他們之間進行良性競爭。
鯰魚效應告訴我們：整個組織的氛圍、組織架構和企業文化一定要營造這樣環境，適度的鯰魚要保護，然後把這些沙丁魚也就是我們的員工激發起來。
人是需要有壓力，有了壓力就能轉換成動力，才會在動力的驅動下產生自己應該得到什麽樣的結果。
有的下屬羨慕別人的長處，就會鞭策自己，努力工作、刻苦學習，趕超對方。這種人會把羨慕渴求的心理轉化為學習、工作的動力，通過與同事的競爭來縮短彼此間能力的差距。這種良性競爭對組織有著很大的好處，它能促使組織內的員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛，每個人都積極思索著如何提高自己的能力，掌握更多的技能，從而取得更大的成就。這樣一來，整個組織的整體水平就會不斷地提高，充滿生機與活力。
但並不是所有的人都明白“臨淵羨魚，不如退而織網”的道理，有些人由羨慕轉為忌妒，甚至是嫉恨。這種人不但自己不思進取，相反還會想出各種見不得人的花招打擊比他們強的人，通過使絆、誣蔑會影響先進者的積極性，使得組織內人心惶惶，下屬之間戒備心變強，提高警惕以免被暗箭所傷。如果整個組織長時間形成了這樣的氣氛，那麽下屬的大部分時間與精力都會耗在了處理人際關係上，就是管理者也會被如潮湧來的相互揭發、抱怨給淹沒，這樣的組織你還能有什麽指望呢？
管理者是組織的核心與希望，你一定要留心組織的氣氛，積極引導良性競爭，采取措施防止惡性競爭的出現。你可以參考以下幾種技巧：創建正確完善的業績評估機製。以實際業績為根據來評價下屬的能力，不可根據其他下屬的意見或是你自己的好惡來評價下屬的業績。評判的標準要盡量客觀，少用主觀臆斷。
創建公開的溝通交流體係。讓大家多接觸、多交流，有話當麵說，有意見明擺出來，誠實地表達自己心中的想法。
不鼓勵下屬搞小動作，不理“人事秘書”的小報告。堅信“兼聽則明，偏聽則暗”。
惡懲那些為了謀一己之利而用各種手段攻擊同事，破壞組織正常工作秩序的下屬。不要讓“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”。
組織就好比一台大機器，每個下屬都是機器的一個組成部分。你的職責就是激勵這台大機器上的各個部分，引導下屬們進行良性競爭，讓大家心往一處想，力往一處使。隻有這樣，組織這台大機器才能越轉越好!
聽得進下屬的諫言
如何才能留住優秀的下屬？任何人都能說出十條八條辦法或原則，但有一條是最重要的，那就是聽得進下屬的諫言，否則，再好的下屬也不會為你賣命。
齊景公時，有一年秋天，大雨一連下了十七天，地上積水成災，百姓房倒屋榻，莊稼全被積水淹死，而齊景公卻仍然夜以繼日地飲酒作樂。晏子請求發放糧食救濟災民，但多次請求齊景公都沒有理睬，反而命令柏遽在全國各地尋求擅長歌舞之人。
晏子非常難過，便把家裏的糧食分發給災民，徒步去見齊景公說：“老天爺一連下了十七天的雨，百姓房屋倒塌，很多人家吃不上飯，天冷了還沒有禦寒的衣服。特別是那些年老體弱的人，他們步履艱難，彷徨四顧，沒有訴說苦難的地方。君王您不憐憫百姓，卻日夜飲酒作樂，還一再命令全國各地選送能歌善舞的人獻給您，宮中的馬匹吃著府庫的糧食，連狗都吃煩了羊肉牛肉，後宮妻妾都有穿不完的綾羅綢緞，吃不完的山珍海味。您對待犬馬妻妾也太豐厚了吧!相比之下，您對待百姓豈不是太刻薄了嗎？百姓困不聊生，卻無處求援，而您卻不顧百姓死活，他們肯定會痛恨您。我作為負責國家政事的宰相，麵對百姓饑餓貧困而無能為力，而對君王沉湎酒色，不顧百姓死活卻毫無辦法，我的罪過實在太大了。”於是深深一拜，請求辭去宰相職務，然後快步走出宮門。
齊景公這時才感到了問題的嚴重，因為晏子絕對是個不可多得的人才，他的離開是國家的一大損失，想到這齊景公便急忙去追趕晏子，卻被泥濘的道路困阻，便立即命令駕車追趕晏子。到了晏子家，也沒有見到晏子，隻見晏子家裏的糧食已全部分給了災民，裝載糧食的器具丟在路旁。齊景公又驅車追到大路上，才追上晏子。齊景公下車跟在晏子後邊對晏子說：“我有罪過，您對我感到失望不想輔佐我了，我也沒有辦法。但是，即使我不值得您屈尊來輔佐，難道您就不考慮國家和百姓嗎？希望您能原諒我，我願意拿出府庫裏的糧食財物，分發給百姓，給多給少，哪兒輕哪兒重，全聽您一人的意見。”齊景公站在路上躬身懇請，晏子這才同意跟他迴去。
人愈覺得能控製自己的命運，就愈對自己的行為負責。人喜歡控製自己的命運是天性，誰都不願意做他人的傀儡。因此，下屬向上司進諫是必然的。
作為管理者，應該願意聽到許多不同的聲音。這些聲音並非全是“雜聲”，有的甚至是非常好的建議，采納了，會使自己的組織受益匪淺。所以，管理者做出某項決策或實行某項措施時，如果聽到有不同的聲音，千萬不要火冒三丈予以壓製。要認真考慮考慮，看看下屬說的有無道理，切不可固執己見，以免造成優秀下屬的離去帶來更大的損失。
抓大放小，用人不疑
我們知道，軍隊裏的元帥和將領，是不會親自衝鋒陷陣的，他們的才能在於調兵遣將，運籌帷幄。而現代企業的老板，也沒有必要事必躬親，但必須具備使用人才、調遣人才的能力，讓你的下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，你的企業才能永遠充滿活力，你的創業才能成功。
的確，在現代社會裏，社會分工越來越細，做老板或其他管理人員，也需要“抓大放小”，給你的下屬以充分發展的空間。這是衡量一個老板、一個領導能力大小的一把尺子。一看到“事必躬親”這個成語，我們有許多人肯定想到的是《三國演義》中那個“鞠躬盡瘁，死而後已”的軍師諸葛亮。這個為了幫助劉備以及劉備的兒子恢複漢室的丞相諸葛亮，在劉備死後，為了使搖搖欲墜的蜀政權不至於加速滅亡，可以說做到了“事必躬親”。可惜的是，諸葛亮的本事再大，也沒能力挽狂瀾，恢複漢室，最後抱病死在了五丈原。不過，諸葛亮與其說是病死的，倒不如說是累死的，他就是讓“事必躬親”活活地累死了。
諸葛亮的悲劇就在於太相信自己，而總是不相信別人，不相信自己的手下，自然也就沒有將別人也可以做的事情讓別人去做，沒有充分“放權”。因為你諸葛亮的能耐再大，也不可能將所有的事情都做了。
在人的身上的確潛藏著巨大的潛能，人也的確有著無限的可能性，但是，人畢竟是人，而不是萬能的上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知識，你也不可能熟練地掌握了天下所有的技藝，你更不可能做完天下所有的事情。了解了這一點，你也就了解了我們的社會為什麽會有各行各業的分工，你也就了解了一個成功創業人士要走向成功絕不會僅僅靠他一個人單槍匹馬地去衝鋒陷陣。
現代社會生產的一個突出特點，也就是它不同於古代作坊式生產，而是以流水線式的生產為基本模式，即集體的力量越來越重要，甚至，任何一個產品，依靠一個人的力量是根本無法生產的。比如電視機，除了發明電視機者，還有設計師、以及每個零件的生產者、安裝師等等，如果一個人想造出一台電視機，而且每個部件都是自己設計、生產的話，天知道猴年馬月才能生產出來。
管理是一門藝術。在實際的工作中，你可能會遇到這種情景，當你的下屬由於無法解決某個問題而感到苦惱的時候，你作為一個領導或者老板，你肯定要為他出主意、想辦法，提供一些你自己的工作經驗或者是處理類似問題的經驗給他，但很多的時候，你會發現，你往往會弄巧成拙，盡管你已經用了你認為最溫和的語氣在對你的下屬講話，但你從他的臉上分明看出了他的一種屈就的神態。他在表麵上可能接受你的建議或者意見，但內心裏卻未必就服氣。這並不是你的意見不正確，或者建議解決不了這個問題，僅僅是因為你是上司，你的語氣中分明含著不相信他的成分，起碼在他看來是如此。
如果你在自己的工作中真的遇到了這種情況，你不妨對你的下屬表示：如果是我，我會對目前出現的這個問題采用什麽樣的方法，那麽你呢？以類似這樣的方法來指導你的下屬，不但可以始終保持著你的立場，同時非常自然地將你的意見和想法傳達給了你的下屬，而他從中卻聽出了你在與他商量的意味，甚至他會認為你是站在他的立場上來幫他解決問題。這樣，你的目的也就達到了。
一個好的經理或是其他管理人員，會懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，他也會有一副憂煩的麵孔——在他的助手臉上。這並不是在推卸責任，而是將責任交給你信任的下屬，你和你的下屬各負其責，各得其所。具體地說：
1一個成功的管理人員，除非特別需要，不要把自己的公事包帶迴家，因為忙了一天，你的心緒和身體兩方麵都需要迫切地擺脫你的工作。
2充分授權給你的下屬。在“抓大放小”的前提下，你要把本來屬於下屬的工作或者適合下屬的工作，以及完成這項工作所需要的權威堅決地交給下屬。這樣不但可以將你從繁忙的事務中解脫出來，同時對你的下屬也是一個很好的鍛煉機會。
當然，這裏還有另外一個忠告：把你或任何人都不要做的事情交給下屬去做並不是授權，而是派定任務。適當地這麽做一兩次可能是必要的，但是這無助於增長他們的榮譽，也並非在鼓勵他們，而是增加了他們的負擔。古人雲：“己所不欲，勿施於人”恐怕就是為了說明這個道理。
所以，為了能把你真正地解放出來，你因此要學會把具有挑戰性的工作、甚至是決策性的工作，還有使下屬有所收益的工作授權給他們，讓他們去做。這首先建立在你充分信任你的某些下屬的基礎上，“用人不疑，疑人不用”，這其中的道理，你可能比誰都清楚。因此，在你授權的時候，別忘了把整個事情都托付給對方，同時交付足夠的權力好讓他做必要的決定。
這和說“隻要照著我的話去做”完全是兩迴事。
香港金融界巨人、新鴻基銀行有限公司主席馮景禧先生，在上個世紀五六十年代開始了創業，他與友人一起開辦了新鴻基地產公司。由於他善於經營，該公司很快就成為香港一家規模較大的房地產公司。1969年，馮景禧創辦了新鴻基證券公司，並在新成立的遠東股票交易所得到了一個席位。也正是因為這個席位，使新鴻基的股票能夠上市交易。從此以後，新鴻基證券公司逐漸成為香港最大的股票經紀行和經營多種業務的獨立機構。在不到十年的時間裏，馮景禧使這家原來隻有八位職員的經紀行一躍而成為擁有上千名職工的大公司。同時，新鴻基還與美國、法國等財務機構建立了合作關係。除此之外，在倫敦、馬尼拉、新加坡、紐約、北京等地開設了辦事處。到了上個世紀90年代，新鴻基銀行資產已達四十二億六千多萬元港幣。
馮景禧在事業上取得了如此巨大的成就，除了他在經營上與歐、美公司聯營，在經營策略上要多為零散的小戶服務，更重要的是馮景禧得益於在網羅人才和使用人才上的成功。
馮景禧認為，財物欲盡其利，管理欲盡其力，這都少不了人才的力量。但人多為患，關鍵就在於合理地組織和使用。在管理方麵，馮景禧實行“精兵簡政”的策略。這不僅省掉了許多不必要的開支，減少了領導層次，更重要的是避免了扯皮推諉，有利於鍛煉人才。
馮景禧常說：“服務行業的財富靠管理，而管理又是靠人去實行的。”馮景禧的難能可貴之處就在於能以寬宏的氣度和細密的觀察，做到知人善用。他用人的藝術熔東西方優點於一爐，既有西方人科學的求實精神，又有東方人的和諧的情緒氣氛。在日常的管理中，馮景禧采取分權放權的方法，讓自己的下屬多抓具體的事情，一般的日常事務，他更是極少過問。他的主要精力是集中於處理公司內外政策方麵的事情和發展新的業務。公司裏的日常事務由各部門經理作對口性處理，他一般都不幹預。馮景禧有五個孩子，但隻有一個在新鴻基任職，而且，他的孩子像公司裏的其他行政人員一樣，並無特權。
馮景禧的這種管理方法，是典型的現代化管理方法。他的成功，也在說明著這種管理方法的科學性。
切記，把權力交給你的部屬，充分放權給他們，這樣，不僅解脫了你，也會使你的創業有一個大的發展。