摩根，世界500強排名81位。摩根核心員工理念：注重基於個人的團隊合作的精神，即合作與創新的結合。
沒有完美的個人，隻有完美的團隊
企業之間的真正差距在於員工本身，企業間的戰爭是一群人的戰爭，而最終獲勝的總是由優秀的員工組成的企業。
企業經營是一個係統工程，不僅要做到沒有明顯的短板，還要保證每塊木板結實，整個係統堅固，各環節接合緊密無隙。這是因為，一個群體是一迴事，一個團隊又完全是另外一迴事，這就如同一根沒有磁性的鐵棒，每個分子都在按自身的目標旋轉，各自的磁性相互抵消，鐵棒整體不顯磁性，如同烏合之眾沒有組織力量一樣。如果將鐵棒置於一個磁場中，每個分子在磁場的作用下朝同一方向旋轉，鐵棒整體就顯示出很強的磁性。
我們經常看到，積極、強勁的團隊中一些成員相互慶祝：“我們真棒！”當這種感覺能夠激發人們追求更大、更高的目標時，這就是最好的結果。
有效管理就像一個良好的磁場，而形成磁場的工具就是機製、製度、政策、權力和無處不在的團隊文化。今天，團隊建設已經成為最受企業歡迎的培訓課程。企業在飽嚐長期內耗之苦後，希望通過提倡一種團隊精神來改變現狀。那麽，如何才能打造一支超級團隊呢？
團隊精神固然是最重要的因素之一，但團隊精神的產生必須依靠團隊建設。因此，團隊建設方法和團隊精神一樣都不能缺。
為說明這一點，首先應明確團隊的概念：團隊是由具有互補技能組成的、為達成共同的目標、願意在認同的程序下工作的團體。
不難看出，方法和程序是團隊運作中的靈魂。在好的程序與方法下，團隊成員會共同思考，統一行動，這樣堅持下來便會形成一種行為習慣，這種習慣將會不斷提升團隊精神。反之，沒有好的、讓成員認同的程序和方法，光有團隊精神也難於協調運作，團隊精神會流於形式，最終也不過是喊喊口號而已。
你在工作中顯得離經叛道、形隻影單，就會影響整個團隊的協作。如果你能夠忠誠於團隊，並且願意為此做出必要的奉獻，那麽你就能成為深受歡迎的團隊成員，你的工作也將受到這個團隊的協助而變得錦上添花。
衡量一個人的工作表現優劣，有時並不僅僅隻看個人的成績。若與同事齟齬過多，也會成為你通往成功之路的暗礁。
當然，注重工作中的人際關係，並不意味著你必須費盡心機與全公司的人打成一片。
同事之間要相互信賴，沒有信賴，人與人之間或是團隊與團隊、部門與部門之間就沒有合作的基石。沒有信賴的基礎，每個人都會試圖保護自己眼前的利益；但是這麽做卻會對長期的利益造成損害，並且會對整個體係造成傷害。在信賴程度低的環境裏，曠工、衝突、士氣低落等問題層出不窮，不僅客戶怨聲載道，也會對公司的獲利造成直接的衝擊。
信賴是“對於某人或者某事的品行、能力、強項或是信任感到放心”。換句話說，信賴意味著對某人、某事有信心或是深信不移。
信賴是那麽重要。沒有信賴，團隊協作便不可能完成。信賴是一種非常重要的組織要素以及建構關係的特質。
就連動物與動物之間都懂得協作。鯊魚以其大小通吃的好胃口聞名於世，海底的生物都可能成為鯊魚飽餐一頓的珍饈，不過領航魚卻是個例外。相反，鯊魚還會邀請領航魚一塊共進午餐，等鯊魚飽餐一頓後，領航魚就會鑽到鯊魚的嘴裏，像牙簽一樣吃掉鯊魚牙齒上留下的殘渣。
這是一種合作關係，鯊魚可以清潔牙齒，而領航魚則可以飽餐一頓，雙方在短暫的交易之後都能夠獲得滿足。
美國曆史學家埃德溫·賴肖爾讚揚日本人比多數西方人具有更多的集體傾向，而且在互助合作的團體生活中形成了這方麵的高超技巧。
日本人流行一句話：一個中國人可以幹得過一個日本人，但三個中國人卻幹不過三個日本人。這話顯然是說中國人有個人競爭和成功的能力，但是不善於集體協作，去發揮協作和整體的力量。
英國作家薩克雷在他的小說《名利場》中有一段話：“我覺得一個人如果遭到大家嫌棄，多半是自己不好。這世界是一麵鏡子，每個人都可以在裏麵看見自己的影子。你對它皺眉，它還給你一副尖酸的嘴臉；你對著它笑，跟著它樂，它就是個高興和善的伴侶，所以年輕人必須在這兩條道路裏麵自己選擇。”
顯而易見，抱怨他人，埋怨社會，隻能使自己在怨恨中虛度，在遊離群體和社會中孤立自己。
要樹立信賴從我做起的觀念，你完全可以毫無條件地信賴他人。其他人多是等待對方證明自己值得信賴之後才願意信賴對方，而你可以反其道而行之。如果你信賴他人，他人也會以信賴迴報。如果你處處懷疑他人，他人也會以同樣的態度來對待你，協助他人證明自己是值得信賴的最佳方法，就是先信任他們。
除了信賴，還要學會包容。包容別人，使他們感到自己是團隊的成員。無論什麽種族、性別、國籍、性格、信仰，你都不要妄加評判。
“成功的90％是協調人際、和諧共濟帶來的，隻有10％才是技術的突破改進帶來的”。這話或許說得有點絕對，但它卻提醒了我們協調人際關係的重要性。
增強團隊的榮譽感
一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優秀的員工，對此我深信不疑。西點的《榮譽準則》：“每個學員決不說謊、欺騙或者偷竊，也決不容許其他人這樣做。”
如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規章製度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美，他可能會對某些要求不理解，或認為是多餘而覺得厭倦、麻煩。
合作已成為人類生存的手段。因為隨著科學知識向縱深方向發展，社會分工越來越精細，人不可能再成為百科全書式的人物。每個人都要借助他人的智慧完成自己人生的超越，於是這個世界充滿了競爭與挑戰，也充滿了合作與快樂。
現代職場中，有很多人信仰個人英雄主義，自認為憑借一己之力就可以打拚天下，就可以撐起一片藍天。尤其是一些職場新人，往往會忽略應有的合作精神，而專心致力於開拓自己的成功之道。但是，現實卻往往令他們失望，他們非但沒有得到令人欽羨的成績，相反卻總是被公司炒魷魚。
也許你也存在這種“獨行俠”意識，接手工作後喜歡單獨幹，從不和其他同事溝通交流。如果是這樣，那麽你的前途必將是一片黯淡。
一個員工，如果不把公司的利益擺在首位，哪怕他有再大的能耐，也不能算是優秀的員工；一個時刻隻為自己著想的自私的人，是難以取得大成就的，最終企業也會拋棄這樣的員工。
合作是基礎，競爭是動力
社會生存和發展的動力有以下兩個方麵：
一是合作，這是前提，是基礎，是生存最必要的條件之一。在漫長的曆史長河之中，還有哪一個種類比人類團結在一起形成一個強有力的社會生存得更長久呢？
二是競爭，這是動力，是人類在生存下來之後發展的根本動力。達爾文的《物種起源》、《生物進化論》中有關“弱肉強食，適者生存”的論述不就是這一理論的反映嗎？
人確實很自私，如果出自他內心的需要他會心甘情願去做，但如果是外界強加給他，那便很困難了。
你自己的奇特發現，是不是比別人想到之後再告訴你更能激發你的行動欲呢？
反過來想，如果你硬要把你自己不吃的骨頭強硬地塞到人家喉嚨裏，請問人家會願意接受嗎？我想除了喜歡吃骨頭的狗外，沒有人能夠願意接受你的盛情。
合作，必須以別人心甘情願為前提條件。
一名卡耐基的學員有一次抱怨他的汽車銷售人員最近不那麽努力了。本月許多該完成的任務都沒有完成。這樣下去，會給公司造成一筆不小的損失，如何才能及時挽迴這種狀況呢？
卡耐基聽了這位學員的抱怨之後，悄悄在他耳邊說了幾句，這位先生的眉頭一下子就舒展開了。
這位學員——實際上是那家汽車經銷公司的董事。他馬上將分布在美國各地的經銷人員召集到自己的大本營。
這些經銷員正因最近汽車銷量不好而氣惱呢，突然聽說要他們立即迴總部，心中立刻產生了不安的情緒。許多人以為這次他們死定了，一定是老板不滿意他們的成績，要將他們辭退呢。
這些經銷人員一個個垂頭喪氣地迴到總部——底特律。但是，令他們感到驚奇的是，他們看到的是老板和藹的臉。老板並未對他們發脾氣，他說道：“我知道這個月的銷售成績不太理想，這不怪你們，我隻想知道具體原因是什麽。我們這次開的會是解決問題的大會，不是辭退的大會，因此請諸位務必不要客氣。”
大家聽了，開始還比較猶豫，以為老板在耍什麽花招。但是，在老板真誠目光的注視之下，終於有人打開了話匣。其他人見有人開了先例，也紛紛說出了心中憋了許久的話。
原來，這個月整個汽車銷售市場都十分地不景氣，再加上最近市場的飽和和通貨膨脹的加劇，汽車更難推銷出去了。
大家你一言我一語，道出了真正原因，並且就在會上，針對一個又一個的問題，提出了意見和解決辦法。會議開得十分熱烈，老板始終未發一句言，他一直傾聽推銷員的話語。末了，他沒有懲罰大家，相反，還給他們的薪水上浮了20％。這下大家幹勁更足了。不出兩個月，他們的銷售業績就在同行業中占據了主動。
作為領導者，在與自己的下屬，或者是營銷人員在對待自己的客戶方麵，並沒將自己的意見強加給對方，而是按照一定的原則將對方心裏所想的叫他自己說出來。這樣一來，別人當然心甘情願地將自己的想法說給你聽。如果你強迫別人講出來，或是將自己的壞脾氣、牢騷一古腦地發在別人身上，看別人是否會替你效勞？即便會，也是暫時性的，不過是你還可以利用罷了。
所以，與別人保持適當的默契，不是表麵上，而是打心底裏想與人合作，你就一定會取得成功。
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適度忍讓，競爭和合作是一對矛盾是不可否認，合作就要忍讓、理解，還要以做出犧牲為代價，而競爭是怎樣超越到他人之上呢，是憑借著自己的才能和智慧。
實際上，通過下麵的論述，你就可以看到二者的微妙關係了。
競爭是整個自然界的普遍規律。萬事萬物都處在競爭當中，這就是所謂的“物竟天擇，適者生存”。隻有那些超越於同類，甚至他類的人、動物才能生存下來。
自然給我們提供了一個天然的大環境。這就是說，我們是站在同一條起跑線上，即我們的前提條件是一樣的。
在大前提相同的情況下，誰充分發揮自己的智慧、才能，誰就有可能在競爭中取得勝利。
同時，個體的活力必定會帶動整個群體的動力，使整個群體都處於一種生機勃勃的狀態，從而更好地生存。
但是，光講競爭也不行，個體的才智的發揮，必須考慮到群體的利益。
任何一個個體的能力都是十分具有局限性的，隻有在同群體的團結、合作過程中，個體才能最大限度發揮自己的才智。
實際上，競爭本身就是在互相幫助、互相協調、互相交流的前提下才能存在。如果個別個體想要超越群體利益，甚至想通過不正當的競爭來達到目的，那麽，他必傷及到集體的利益。
惡性競爭不如互補合作
同事之間，既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”。這是一種微妙的人際關係，往往既存在渴望“合作”，又會產生警覺“競爭”的複雜心理。作為一個精明的人，應設法避免誘發對方“競爭”的心理，逐步建立互相信任、互相支持的關係。
消除心理屏障
在通常情況下，消除心理屏障，應該用行動向對方表示自己積極做好本職工作是出於責任，決無壓倒同事的私心雜念。把自己取得的成績看作是同事之間的密切配合、共同努力的結果，而不是向同事顯示自己的“高明”。同時，也要為同事取得的成績感到由衷的高興。在與同事相處時，應努力做到以下五點：
(1)以尊重為前提，以合作為導向。對需要交叉處理的事務，同事之間應當盡量通過協商去解決，不要擅自做主處理。否則，不但影響同事之間的關係，也往往會造成工作上的困難，甚至會帶來一些不必要的損失。
(2)分清職責範圍，掌握處事分寸。同事相處，應當分清職責，掌握分寸，不爭權力，不推責任。屬於責任之外的事，決不幹預；屬於本人職責之內的事，決不推卸。
(3)謹防禍從口出。千萬不要在不適宜的場合，隨便議論同事分管的工作。隻有這樣，才能在同事之間，形成相互信任、互相友好的和諧氣氛。
(4)顧全大局。遇事要以大局為重，謹防一時的意氣之爭傷了和氣而影響長遠發展。即使自己站在正確的一方，也不應傷同事的麵子。大凡顧全大局的人，最終往往會發展成為主掌大局的人物。
(5)保持聯絡，溝通情況。同事之間，隻有經常保持通氣，及時溝通情況，才可能進行有效的合作；才能彼此了解，互相信任，將一些不必要的誤會和摩擦消滅在萌芽之中。因此，工作再忙也別忘了主動向同事提供有用的資料、信息、情況和建議。隻要你能夠堅持下去，就一定會贏得同事的真誠迴報。
進行公平競爭
同事之間應建立相互信任、互相支持的協作關係，但這並不意味著就要迴避“競爭”。
同事之間的合作，歸根到底，也是競爭的一種形式，可謂是“合作式競爭”。這個概念並不矛盾。大凡能從同事間脫穎而出者，總是那些朋友更多，“敵人”更少的人。隻有合作才能達到多交朋友少樹敵的目的，也就等於在競爭中勝出。當然，同事間的合作是曲線競爭，也必然免不了直接競爭。健康的競爭方式有如下五個特點：
(1)依靠不懈努力，創造全優工作。
(2)自覺向同事中的強者學習。
(3)在和同事的“競爭”中，領先時不自滿，落後時不氣餒，一如既往，積極進取。
(4)無保留地幫助在競爭中暫時落後的同事。
(5)以“競爭”來激勵自己，但不要讓同事看出你在“競爭”。
在美國，有許多高速公路都從荒無人煙的沙漠中穿過。如果發生汽車拋錨，油被耗盡等狀況，司機隻能在沙漠中苦苦等待其他車輛經過，載自己一程。
目睹這種狀況，一個叫格林的人在一條高速公路旁投資修建了一家小型加油站，提供加油、修車等服務。由於沿途隻有這一家，格林的生意自然十分興隆。
鄰居漢克見狀，非常眼紅，他躍躍欲試，準備在格林的加油站旁再開一家，希望也能大賺一筆。可是他父親卻極力勸阻，並建議他改開一家小旅館，也許更能獲利。
父親解釋說：“格林的加油站已經能滿足過往車輛的需要了。你與其模仿他再開一個，不如提供他所未提供的服務。再開加油站，無疑是展開惡性競爭。而開家小旅館，則是和他互利，並會開發出另一個新市場。”
漢克聽後，覺得父親所言極是。
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於是，在這條沙漠中的高速公路旁，司機們可以去格林的加油站為車加油，同時，也能到漢克的小旅館吃飯、洗澡，甚至住上一晚，十分方便。
格林和漢克的生意越做越興隆。
職場中，兩敗俱傷的競爭行為要不得，真正的聰明者是由競爭而獲得雙贏。
提高團隊協作精神
當溫斯頓·邱吉爾爵士應召統率大不列顛的戰事時，他曾說他的一生都在準備應付這個時刻。從同樣的意義上講，一切其他力量的發揮都是為協作力量的運用做準備的。因此，他有一句名言：“協作是最智慧的表現!”
協作是一切活動中的最高級的活動之一，是一切其他力量聚合作用的真正顯示。
協作的最高形式集中體現在人類特有的四種天資上，贏一贏的動機上，以及當我們麵臨人生中最嚴峻的挑戰時所表現出的以感情移入促進協作配合的交流技巧上。其結果幾乎不可思議：我們創造了先前根本不存在的新的選擇。
協作是以原則為中心的領導方法的精粹，也是以原則為中心的雙贏教育的精粹。它催化、統一和釋放人們內在的最大力量。我們前麵提及的一切力量都是為創造協作的奇跡做準備的。那麽，什麽是協作？簡而言之，它表明總體大於每個部分的總和。各個部分之間的相互關係本身就是一個部分，所以協作就不應僅僅看作一個部分，它是最具催化力、最強有力、最統一和最令人振奮的那一部分。
在我們這一世界上，協作無所不在。如果你把兩棵植物緊挨著栽種的話，它們的根部就會互相糾纏，從而改善土質，兩棵植物都比單獨栽種生長得更加粗壯。如果你把兩根木頭捆在一塊，它們所能擔負的重量要大大超過各自所能承擔的重量之和。整體大於各部分之和，一加一等於三，甚至更多。
有意識地合作是人類區別於其它生物的重要特征。但如何使合作富有成效，將我們從自然界中學到的創造性合作原則運用於社會的相互關係之中也還是一種挑戰。家庭生活為達到這種成效提供了很多觀察和進行實踐的機會。
協作使人振奮，創造使人振奮，坦率地交流能產生非凡的結果。它具有實實在在的可能性，為人們帶來真正巨大的效益和使事物發生極大改觀，所以為此做到坦率，即使冒些風險也是值得的。
第二次世界大戰結束後，美國任命戴維·利連撒爾領導新成立的原子能委員會。利連撤爾組織起一批具有高度影響力的人士，他們本身都是些社會名流，也是自己理論的忠實信徒。
這個由各種各樣的人士組成的小組麵對著極其繁重的日程，他們急不可待，何況新聞界還在不斷地催促他們。
但利連撒爾卻花了幾個星期，建起一個有很多存儲的感情存折。他讓組裏的人去互相了解——了解各人的興趣，各人的希望，各人的目標，各人所關切的事，各人的背景，信奉的理論和模式。他促進了人們的相互作用，在人和人之間建立起相互聯結的紐帶。然而，利連撒爾卻為此受到嚴厲的批評，因為這樣做是“不講效率。”
最後結果是：這群人相處得十分融洽，相互之間非常坦率，富有創造力，非常協作。委員會的成員們相互尊重，如果意見不一，他們不是提出反對或辯解，而是真心實意地去努力理解對方。這種態度就是說：“如果一位具有你那般的智力、能力和義務感的人和我意見不一，那麽你的異議中必須存有某種我不理解的東西，我需要去理解它。我需要考慮你看問題的觀點和理論。”這樣非保護性的相互影響關係形成了，一種不尋常的文化誕生了。
最低層次的交流出現在低度信賴的形勢之中，其特點是辯解性的、保護性的，經常使用守法的語言，包括修飾詞，在情況不妙時使用一些為自己開脫的例外條款。這種交流隻能產生贏——贏或輸——贏的結局。它不會有什麽成效，而且為辯解和保護製造新的理由。
中間位置是互敬互讓性的交流，這是相當成熟的人互相聯係時達到的層次。他們互相尊重，都想避免產生令人困窘的對抗，所以用禮貌的方式交流，但互相感情卻不溝通。在理智上，他們可能會相互理解，卻不能真正去仔細考慮自身立場之中的模式和設想，因而難以真正接受對方的模式和思想，結果也就不能向新的可能性開放。
互敬互讓性交流在獨立的形式中，甚至在互相依賴的形式中起作用，但沒有開辟創造性的可能。在互相依賴的形式中，人們往往采取妥協的立場。
協作意味著1+1可能等於4、18，甚至100。高度信賴的協作產生的結果比任何原先擬定的都要好得多，而且參與這一過程的各方都知道這一點。此外，他們都真正感到創造性事業是一種享受。
創造合作雙贏的氣氛
有3隻老鼠結伴去偷油喝，可是缸深油少，它們根本喝不到油。急於喝到油的老鼠們經過一番思考，終於想出了一個辦法：就是一隻咬著另一隻的尾巴，吊下缸底去輪流喝油。
最先被吊下去喝油的老鼠在缸底想：“油隻有這麽一點點，大家輪流喝一點多不過癮。今天算我運氣好，不如自己痛快地喝個飽。”
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夾在中間的第二隻老鼠也在想：“下麵的油沒多少，萬一讓第一隻老鼠喝光了，那我不是白辛苦嗎？還是把它放了，幹脆自己跳下去喝個痛快吧!”
第三隻老鼠則在上麵想著：“油就那麽一點點，等它們兩個吃飽喝足，哪裏還有我的份!不如自己跳進去飽喝一頓。”
於是，第二隻老鼠狠心地放了第一隻老鼠的尾巴，第三隻老鼠也迅速放了第二隻老鼠的尾巴。它們爭先恐後地跳到缸裏，搶食著數量不多的油。可是等到他們不顧一切地喝完油，想要出去時，它們才想到：由於缸太深，它們再也逃不出油缸。
一個團隊的事業及人際關係成功或失敗的要素與秘訣，就是這個團隊的凝聚力。深得人心的領導者、業務經理及軍事指揮官，都了解並且能夠激勵部屬，為完成共同的目標而努力。如果團體中有一分子表現出極度否定、排斥的態度，就不可能緊密結合。
一支球隊的成績好壞不單靠球隊中某個球星，而是看全隊的配合。管理者好比球隊中的教練，球隊精神就由他來發起，並且他還帶著球隊繼續走下去。
大公無私的團隊合作精神，不但會為我們這一代帶來好處，同時也會為下一代帶來好處。為了給我們的子孫建設一個更好的時代，我們應該為追求生命中由善意合作所帶來的更美好事物做好準備。
這種合作，曾經在美國發展成世界上最強大，而且在經濟上最具優勢地位的國家過程中，扮演過重要的角色。我們都有一個為共同目標奮鬥的義務，如果我們希望保持這種優勢的話，則無論遭受到什麽樣的不幸，我們都應以大公無私的團隊合作精神，承擔這項義務。
在我們產生團隊合作精神，並且認同團結和夥伴意識之前，我們無法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團隊合作精神中，沒有半點生存空間。
在你的智囊團中，你將各個獨立的人組織成小團體，你們都具備共同的強烈欲望並且從日益增進的熱忱、想象力和知識中獲得利益。團隊合作的情形和智囊團的合作形態很類似，但是由於團隊中的成員未必都具有相同的強烈欲望，所以你必須更努力於使團隊成員不斷地為工作奉獻，同時也應該要求自己，為成員做出奉獻並發掘他們的欲望。
一位管理人員杜拉克說：所有的員工“都應把自己看成是管理人員”，以期能在整個經營環境中正確的看待自己的工作。管理人員必須學習去配合所做的工作，而非以員工作為自己升遷的犧牲。
杜拉克想起麥克阿瑟將軍的例子：他每次召開幕僚會議時，都會先介紹軍銜最低的軍官，他不許其他事情妨礙這道程序，因為他知道建立軍官的信心是很重要的一件事，他想要而且也需要這種信心。
沒有完美的個人，隻有完美的團隊
企業之間的真正差距在於員工本身，企業間的戰爭是一群人的戰爭，而最終獲勝的總是由優秀的員工組成的企業。
企業經營是一個係統工程，不僅要做到沒有明顯的短板，還要保證每塊木板結實，整個係統堅固，各環節接合緊密無隙。這是因為，一個群體是一迴事，一個團隊又完全是另外一迴事，這就如同一根沒有磁性的鐵棒，每個分子都在按自身的目標旋轉，各自的磁性相互抵消，鐵棒整體不顯磁性，如同烏合之眾沒有組織力量一樣。如果將鐵棒置於一個磁場中，每個分子在磁場的作用下朝同一方向旋轉，鐵棒整體就顯示出很強的磁性。
我們經常看到，積極、強勁的團隊中一些成員相互慶祝：“我們真棒！”當這種感覺能夠激發人們追求更大、更高的目標時，這就是最好的結果。
有效管理就像一個良好的磁場，而形成磁場的工具就是機製、製度、政策、權力和無處不在的團隊文化。今天，團隊建設已經成為最受企業歡迎的培訓課程。企業在飽嚐長期內耗之苦後，希望通過提倡一種團隊精神來改變現狀。那麽，如何才能打造一支超級團隊呢？
團隊精神固然是最重要的因素之一，但團隊精神的產生必須依靠團隊建設。因此，團隊建設方法和團隊精神一樣都不能缺。
為說明這一點，首先應明確團隊的概念：團隊是由具有互補技能組成的、為達成共同的目標、願意在認同的程序下工作的團體。
不難看出，方法和程序是團隊運作中的靈魂。在好的程序與方法下，團隊成員會共同思考，統一行動，這樣堅持下來便會形成一種行為習慣，這種習慣將會不斷提升團隊精神。反之，沒有好的、讓成員認同的程序和方法，光有團隊精神也難於協調運作，團隊精神會流於形式，最終也不過是喊喊口號而已。
你在工作中顯得離經叛道、形隻影單，就會影響整個團隊的協作。如果你能夠忠誠於團隊，並且願意為此做出必要的奉獻，那麽你就能成為深受歡迎的團隊成員，你的工作也將受到這個團隊的協助而變得錦上添花。
衡量一個人的工作表現優劣，有時並不僅僅隻看個人的成績。若與同事齟齬過多，也會成為你通往成功之路的暗礁。
當然，注重工作中的人際關係，並不意味著你必須費盡心機與全公司的人打成一片。
同事之間要相互信賴，沒有信賴，人與人之間或是團隊與團隊、部門與部門之間就沒有合作的基石。沒有信賴的基礎，每個人都會試圖保護自己眼前的利益；但是這麽做卻會對長期的利益造成損害，並且會對整個體係造成傷害。在信賴程度低的環境裏，曠工、衝突、士氣低落等問題層出不窮，不僅客戶怨聲載道，也會對公司的獲利造成直接的衝擊。
信賴是“對於某人或者某事的品行、能力、強項或是信任感到放心”。換句話說，信賴意味著對某人、某事有信心或是深信不移。
信賴是那麽重要。沒有信賴，團隊協作便不可能完成。信賴是一種非常重要的組織要素以及建構關係的特質。
就連動物與動物之間都懂得協作。鯊魚以其大小通吃的好胃口聞名於世，海底的生物都可能成為鯊魚飽餐一頓的珍饈，不過領航魚卻是個例外。相反，鯊魚還會邀請領航魚一塊共進午餐，等鯊魚飽餐一頓後，領航魚就會鑽到鯊魚的嘴裏，像牙簽一樣吃掉鯊魚牙齒上留下的殘渣。
這是一種合作關係，鯊魚可以清潔牙齒，而領航魚則可以飽餐一頓，雙方在短暫的交易之後都能夠獲得滿足。
美國曆史學家埃德溫·賴肖爾讚揚日本人比多數西方人具有更多的集體傾向，而且在互助合作的團體生活中形成了這方麵的高超技巧。
日本人流行一句話：一個中國人可以幹得過一個日本人，但三個中國人卻幹不過三個日本人。這話顯然是說中國人有個人競爭和成功的能力，但是不善於集體協作，去發揮協作和整體的力量。
英國作家薩克雷在他的小說《名利場》中有一段話：“我覺得一個人如果遭到大家嫌棄，多半是自己不好。這世界是一麵鏡子，每個人都可以在裏麵看見自己的影子。你對它皺眉，它還給你一副尖酸的嘴臉；你對著它笑，跟著它樂，它就是個高興和善的伴侶，所以年輕人必須在這兩條道路裏麵自己選擇。”
顯而易見，抱怨他人，埋怨社會，隻能使自己在怨恨中虛度，在遊離群體和社會中孤立自己。
要樹立信賴從我做起的觀念，你完全可以毫無條件地信賴他人。其他人多是等待對方證明自己值得信賴之後才願意信賴對方，而你可以反其道而行之。如果你信賴他人，他人也會以信賴迴報。如果你處處懷疑他人，他人也會以同樣的態度來對待你，協助他人證明自己是值得信賴的最佳方法，就是先信任他們。
除了信賴，還要學會包容。包容別人，使他們感到自己是團隊的成員。無論什麽種族、性別、國籍、性格、信仰，你都不要妄加評判。
“成功的90％是協調人際、和諧共濟帶來的，隻有10％才是技術的突破改進帶來的”。這話或許說得有點絕對，但它卻提醒了我們協調人際關係的重要性。
增強團隊的榮譽感
一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優秀的員工，對此我深信不疑。西點的《榮譽準則》：“每個學員決不說謊、欺騙或者偷竊，也決不容許其他人這樣做。”
如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規章製度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美，他可能會對某些要求不理解，或認為是多餘而覺得厭倦、麻煩。
合作已成為人類生存的手段。因為隨著科學知識向縱深方向發展，社會分工越來越精細，人不可能再成為百科全書式的人物。每個人都要借助他人的智慧完成自己人生的超越，於是這個世界充滿了競爭與挑戰，也充滿了合作與快樂。
現代職場中，有很多人信仰個人英雄主義，自認為憑借一己之力就可以打拚天下，就可以撐起一片藍天。尤其是一些職場新人，往往會忽略應有的合作精神，而專心致力於開拓自己的成功之道。但是，現實卻往往令他們失望，他們非但沒有得到令人欽羨的成績，相反卻總是被公司炒魷魚。
也許你也存在這種“獨行俠”意識，接手工作後喜歡單獨幹，從不和其他同事溝通交流。如果是這樣，那麽你的前途必將是一片黯淡。
一個員工，如果不把公司的利益擺在首位，哪怕他有再大的能耐，也不能算是優秀的員工；一個時刻隻為自己著想的自私的人，是難以取得大成就的，最終企業也會拋棄這樣的員工。
合作是基礎，競爭是動力
社會生存和發展的動力有以下兩個方麵：
一是合作，這是前提，是基礎，是生存最必要的條件之一。在漫長的曆史長河之中，還有哪一個種類比人類團結在一起形成一個強有力的社會生存得更長久呢？
二是競爭，這是動力，是人類在生存下來之後發展的根本動力。達爾文的《物種起源》、《生物進化論》中有關“弱肉強食，適者生存”的論述不就是這一理論的反映嗎？
人確實很自私，如果出自他內心的需要他會心甘情願去做，但如果是外界強加給他，那便很困難了。
你自己的奇特發現，是不是比別人想到之後再告訴你更能激發你的行動欲呢？
反過來想，如果你硬要把你自己不吃的骨頭強硬地塞到人家喉嚨裏，請問人家會願意接受嗎？我想除了喜歡吃骨頭的狗外，沒有人能夠願意接受你的盛情。
合作，必須以別人心甘情願為前提條件。
一名卡耐基的學員有一次抱怨他的汽車銷售人員最近不那麽努力了。本月許多該完成的任務都沒有完成。這樣下去，會給公司造成一筆不小的損失，如何才能及時挽迴這種狀況呢？
卡耐基聽了這位學員的抱怨之後，悄悄在他耳邊說了幾句，這位先生的眉頭一下子就舒展開了。
這位學員——實際上是那家汽車經銷公司的董事。他馬上將分布在美國各地的經銷人員召集到自己的大本營。
這些經銷員正因最近汽車銷量不好而氣惱呢，突然聽說要他們立即迴總部，心中立刻產生了不安的情緒。許多人以為這次他們死定了，一定是老板不滿意他們的成績，要將他們辭退呢。
這些經銷人員一個個垂頭喪氣地迴到總部——底特律。但是，令他們感到驚奇的是，他們看到的是老板和藹的臉。老板並未對他們發脾氣，他說道：“我知道這個月的銷售成績不太理想，這不怪你們，我隻想知道具體原因是什麽。我們這次開的會是解決問題的大會，不是辭退的大會，因此請諸位務必不要客氣。”
大家聽了，開始還比較猶豫，以為老板在耍什麽花招。但是，在老板真誠目光的注視之下，終於有人打開了話匣。其他人見有人開了先例，也紛紛說出了心中憋了許久的話。
原來，這個月整個汽車銷售市場都十分地不景氣，再加上最近市場的飽和和通貨膨脹的加劇，汽車更難推銷出去了。
大家你一言我一語，道出了真正原因，並且就在會上，針對一個又一個的問題，提出了意見和解決辦法。會議開得十分熱烈，老板始終未發一句言，他一直傾聽推銷員的話語。末了，他沒有懲罰大家，相反，還給他們的薪水上浮了20％。這下大家幹勁更足了。不出兩個月，他們的銷售業績就在同行業中占據了主動。
作為領導者，在與自己的下屬，或者是營銷人員在對待自己的客戶方麵，並沒將自己的意見強加給對方，而是按照一定的原則將對方心裏所想的叫他自己說出來。這樣一來，別人當然心甘情願地將自己的想法說給你聽。如果你強迫別人講出來，或是將自己的壞脾氣、牢騷一古腦地發在別人身上，看別人是否會替你效勞？即便會，也是暫時性的，不過是你還可以利用罷了。
所以，與別人保持適當的默契，不是表麵上，而是打心底裏想與人合作，你就一定會取得成功。
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適度忍讓，競爭和合作是一對矛盾是不可否認，合作就要忍讓、理解，還要以做出犧牲為代價，而競爭是怎樣超越到他人之上呢，是憑借著自己的才能和智慧。
實際上，通過下麵的論述，你就可以看到二者的微妙關係了。
競爭是整個自然界的普遍規律。萬事萬物都處在競爭當中，這就是所謂的“物竟天擇，適者生存”。隻有那些超越於同類，甚至他類的人、動物才能生存下來。
自然給我們提供了一個天然的大環境。這就是說，我們是站在同一條起跑線上，即我們的前提條件是一樣的。
在大前提相同的情況下，誰充分發揮自己的智慧、才能，誰就有可能在競爭中取得勝利。
同時，個體的活力必定會帶動整個群體的動力，使整個群體都處於一種生機勃勃的狀態，從而更好地生存。
但是，光講競爭也不行，個體的才智的發揮，必須考慮到群體的利益。
任何一個個體的能力都是十分具有局限性的，隻有在同群體的團結、合作過程中，個體才能最大限度發揮自己的才智。
實際上，競爭本身就是在互相幫助、互相協調、互相交流的前提下才能存在。如果個別個體想要超越群體利益，甚至想通過不正當的競爭來達到目的，那麽，他必傷及到集體的利益。
惡性競爭不如互補合作
同事之間，既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”。這是一種微妙的人際關係，往往既存在渴望“合作”，又會產生警覺“競爭”的複雜心理。作為一個精明的人，應設法避免誘發對方“競爭”的心理，逐步建立互相信任、互相支持的關係。
消除心理屏障
在通常情況下，消除心理屏障，應該用行動向對方表示自己積極做好本職工作是出於責任，決無壓倒同事的私心雜念。把自己取得的成績看作是同事之間的密切配合、共同努力的結果，而不是向同事顯示自己的“高明”。同時，也要為同事取得的成績感到由衷的高興。在與同事相處時，應努力做到以下五點：
(1)以尊重為前提，以合作為導向。對需要交叉處理的事務，同事之間應當盡量通過協商去解決，不要擅自做主處理。否則，不但影響同事之間的關係，也往往會造成工作上的困難，甚至會帶來一些不必要的損失。
(2)分清職責範圍，掌握處事分寸。同事相處，應當分清職責，掌握分寸，不爭權力，不推責任。屬於責任之外的事，決不幹預；屬於本人職責之內的事，決不推卸。
(3)謹防禍從口出。千萬不要在不適宜的場合，隨便議論同事分管的工作。隻有這樣，才能在同事之間，形成相互信任、互相友好的和諧氣氛。
(4)顧全大局。遇事要以大局為重，謹防一時的意氣之爭傷了和氣而影響長遠發展。即使自己站在正確的一方，也不應傷同事的麵子。大凡顧全大局的人，最終往往會發展成為主掌大局的人物。
(5)保持聯絡，溝通情況。同事之間，隻有經常保持通氣，及時溝通情況，才可能進行有效的合作；才能彼此了解，互相信任，將一些不必要的誤會和摩擦消滅在萌芽之中。因此，工作再忙也別忘了主動向同事提供有用的資料、信息、情況和建議。隻要你能夠堅持下去，就一定會贏得同事的真誠迴報。
進行公平競爭
同事之間應建立相互信任、互相支持的協作關係，但這並不意味著就要迴避“競爭”。
同事之間的合作，歸根到底，也是競爭的一種形式，可謂是“合作式競爭”。這個概念並不矛盾。大凡能從同事間脫穎而出者，總是那些朋友更多，“敵人”更少的人。隻有合作才能達到多交朋友少樹敵的目的，也就等於在競爭中勝出。當然，同事間的合作是曲線競爭，也必然免不了直接競爭。健康的競爭方式有如下五個特點：
(1)依靠不懈努力，創造全優工作。
(2)自覺向同事中的強者學習。
(3)在和同事的“競爭”中，領先時不自滿，落後時不氣餒，一如既往，積極進取。
(4)無保留地幫助在競爭中暫時落後的同事。
(5)以“競爭”來激勵自己，但不要讓同事看出你在“競爭”。
在美國，有許多高速公路都從荒無人煙的沙漠中穿過。如果發生汽車拋錨，油被耗盡等狀況，司機隻能在沙漠中苦苦等待其他車輛經過，載自己一程。
目睹這種狀況，一個叫格林的人在一條高速公路旁投資修建了一家小型加油站，提供加油、修車等服務。由於沿途隻有這一家，格林的生意自然十分興隆。
鄰居漢克見狀，非常眼紅，他躍躍欲試，準備在格林的加油站旁再開一家，希望也能大賺一筆。可是他父親卻極力勸阻，並建議他改開一家小旅館，也許更能獲利。
父親解釋說：“格林的加油站已經能滿足過往車輛的需要了。你與其模仿他再開一個，不如提供他所未提供的服務。再開加油站，無疑是展開惡性競爭。而開家小旅館，則是和他互利，並會開發出另一個新市場。”
漢克聽後，覺得父親所言極是。
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於是，在這條沙漠中的高速公路旁，司機們可以去格林的加油站為車加油，同時，也能到漢克的小旅館吃飯、洗澡，甚至住上一晚，十分方便。
格林和漢克的生意越做越興隆。
職場中，兩敗俱傷的競爭行為要不得，真正的聰明者是由競爭而獲得雙贏。
提高團隊協作精神
當溫斯頓·邱吉爾爵士應召統率大不列顛的戰事時，他曾說他的一生都在準備應付這個時刻。從同樣的意義上講，一切其他力量的發揮都是為協作力量的運用做準備的。因此，他有一句名言：“協作是最智慧的表現!”
協作是一切活動中的最高級的活動之一，是一切其他力量聚合作用的真正顯示。
協作的最高形式集中體現在人類特有的四種天資上，贏一贏的動機上，以及當我們麵臨人生中最嚴峻的挑戰時所表現出的以感情移入促進協作配合的交流技巧上。其結果幾乎不可思議：我們創造了先前根本不存在的新的選擇。
協作是以原則為中心的領導方法的精粹，也是以原則為中心的雙贏教育的精粹。它催化、統一和釋放人們內在的最大力量。我們前麵提及的一切力量都是為創造協作的奇跡做準備的。那麽，什麽是協作？簡而言之，它表明總體大於每個部分的總和。各個部分之間的相互關係本身就是一個部分，所以協作就不應僅僅看作一個部分，它是最具催化力、最強有力、最統一和最令人振奮的那一部分。
在我們這一世界上，協作無所不在。如果你把兩棵植物緊挨著栽種的話，它們的根部就會互相糾纏，從而改善土質，兩棵植物都比單獨栽種生長得更加粗壯。如果你把兩根木頭捆在一塊，它們所能擔負的重量要大大超過各自所能承擔的重量之和。整體大於各部分之和，一加一等於三，甚至更多。
有意識地合作是人類區別於其它生物的重要特征。但如何使合作富有成效，將我們從自然界中學到的創造性合作原則運用於社會的相互關係之中也還是一種挑戰。家庭生活為達到這種成效提供了很多觀察和進行實踐的機會。
協作使人振奮，創造使人振奮，坦率地交流能產生非凡的結果。它具有實實在在的可能性，為人們帶來真正巨大的效益和使事物發生極大改觀，所以為此做到坦率，即使冒些風險也是值得的。
第二次世界大戰結束後，美國任命戴維·利連撒爾領導新成立的原子能委員會。利連撤爾組織起一批具有高度影響力的人士，他們本身都是些社會名流，也是自己理論的忠實信徒。
這個由各種各樣的人士組成的小組麵對著極其繁重的日程，他們急不可待，何況新聞界還在不斷地催促他們。
但利連撒爾卻花了幾個星期，建起一個有很多存儲的感情存折。他讓組裏的人去互相了解——了解各人的興趣，各人的希望，各人的目標，各人所關切的事，各人的背景，信奉的理論和模式。他促進了人們的相互作用，在人和人之間建立起相互聯結的紐帶。然而，利連撒爾卻為此受到嚴厲的批評，因為這樣做是“不講效率。”
最後結果是：這群人相處得十分融洽，相互之間非常坦率，富有創造力，非常協作。委員會的成員們相互尊重，如果意見不一，他們不是提出反對或辯解，而是真心實意地去努力理解對方。這種態度就是說：“如果一位具有你那般的智力、能力和義務感的人和我意見不一，那麽你的異議中必須存有某種我不理解的東西，我需要去理解它。我需要考慮你看問題的觀點和理論。”這樣非保護性的相互影響關係形成了，一種不尋常的文化誕生了。
最低層次的交流出現在低度信賴的形勢之中，其特點是辯解性的、保護性的，經常使用守法的語言，包括修飾詞，在情況不妙時使用一些為自己開脫的例外條款。這種交流隻能產生贏——贏或輸——贏的結局。它不會有什麽成效，而且為辯解和保護製造新的理由。
中間位置是互敬互讓性的交流，這是相當成熟的人互相聯係時達到的層次。他們互相尊重，都想避免產生令人困窘的對抗，所以用禮貌的方式交流，但互相感情卻不溝通。在理智上，他們可能會相互理解，卻不能真正去仔細考慮自身立場之中的模式和設想，因而難以真正接受對方的模式和思想，結果也就不能向新的可能性開放。
互敬互讓性交流在獨立的形式中，甚至在互相依賴的形式中起作用，但沒有開辟創造性的可能。在互相依賴的形式中，人們往往采取妥協的立場。
協作意味著1+1可能等於4、18，甚至100。高度信賴的協作產生的結果比任何原先擬定的都要好得多，而且參與這一過程的各方都知道這一點。此外，他們都真正感到創造性事業是一種享受。
創造合作雙贏的氣氛
有3隻老鼠結伴去偷油喝，可是缸深油少，它們根本喝不到油。急於喝到油的老鼠們經過一番思考，終於想出了一個辦法：就是一隻咬著另一隻的尾巴，吊下缸底去輪流喝油。
最先被吊下去喝油的老鼠在缸底想：“油隻有這麽一點點，大家輪流喝一點多不過癮。今天算我運氣好，不如自己痛快地喝個飽。”
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夾在中間的第二隻老鼠也在想：“下麵的油沒多少，萬一讓第一隻老鼠喝光了，那我不是白辛苦嗎？還是把它放了，幹脆自己跳下去喝個痛快吧!”
第三隻老鼠則在上麵想著：“油就那麽一點點，等它們兩個吃飽喝足，哪裏還有我的份!不如自己跳進去飽喝一頓。”
於是，第二隻老鼠狠心地放了第一隻老鼠的尾巴，第三隻老鼠也迅速放了第二隻老鼠的尾巴。它們爭先恐後地跳到缸裏，搶食著數量不多的油。可是等到他們不顧一切地喝完油，想要出去時，它們才想到：由於缸太深，它們再也逃不出油缸。
一個團隊的事業及人際關係成功或失敗的要素與秘訣，就是這個團隊的凝聚力。深得人心的領導者、業務經理及軍事指揮官，都了解並且能夠激勵部屬，為完成共同的目標而努力。如果團體中有一分子表現出極度否定、排斥的態度，就不可能緊密結合。
一支球隊的成績好壞不單靠球隊中某個球星，而是看全隊的配合。管理者好比球隊中的教練，球隊精神就由他來發起，並且他還帶著球隊繼續走下去。
大公無私的團隊合作精神，不但會為我們這一代帶來好處，同時也會為下一代帶來好處。為了給我們的子孫建設一個更好的時代，我們應該為追求生命中由善意合作所帶來的更美好事物做好準備。
這種合作，曾經在美國發展成世界上最強大，而且在經濟上最具優勢地位的國家過程中，扮演過重要的角色。我們都有一個為共同目標奮鬥的義務，如果我們希望保持這種優勢的話，則無論遭受到什麽樣的不幸，我們都應以大公無私的團隊合作精神，承擔這項義務。
在我們產生團隊合作精神，並且認同團結和夥伴意識之前，我們無法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團隊合作精神中，沒有半點生存空間。
在你的智囊團中，你將各個獨立的人組織成小團體，你們都具備共同的強烈欲望並且從日益增進的熱忱、想象力和知識中獲得利益。團隊合作的情形和智囊團的合作形態很類似，但是由於團隊中的成員未必都具有相同的強烈欲望，所以你必須更努力於使團隊成員不斷地為工作奉獻，同時也應該要求自己，為成員做出奉獻並發掘他們的欲望。
一位管理人員杜拉克說：所有的員工“都應把自己看成是管理人員”，以期能在整個經營環境中正確的看待自己的工作。管理人員必須學習去配合所做的工作，而非以員工作為自己升遷的犧牲。
杜拉克想起麥克阿瑟將軍的例子：他每次召開幕僚會議時，都會先介紹軍銜最低的軍官，他不許其他事情妨礙這道程序，因為他知道建立軍官的信心是很重要的一件事，他想要而且也需要這種信心。