第六十四篇金錢激勵的陷阱
給你一個公司，看你怎麽管 作者：南勇 投票推薦 加入書簽 留言反饋
任何與“金錢”有關的激勵手段都是一把“雙刃劍”：既可傷人，亦可害己。所以一定要慎之又慎。
如果你問一個管理者：在企業管理工作中，最難處理的是什麽問題？
相信他會十有八九地迴答你：員工的“激勵”問題。
實際上，不止我們中國的管理者會為這個問題苦惱，全世界的管理者都在為這個問題傷腦筋。
原因也很簡單，“人”是這個世界上最複雜的生物。別說“激勵”人了，就算徹底弄懂“人”這種生物到底是“怎麽迴事兒”都幾乎是一件“不可能完成的任務”。
但偏偏就有人不這麽想—“激勵”人還不簡單？多給錢不就完了嗎？
而且支持這種觀點的人也是大有人在。本來嘛，“人為財死，鳥為食亡”，就算“金錢不是萬能的”，起碼不會有“負作用”吧？
不是我危言聳聽，“金錢”這玩意兒，用得不好的話，不但不能“激勵”人，相反還真可能有“負作用”，讓人變得更沒幹勁兒。
這就是管理學中有關“物質激勵”的“悖論理論”，或者，我們可以幹脆稱其為“金錢激勵”的“陷阱”。
這種陷阱，主要有下邊幾種表現形式。
“陷阱”一：隻要多發錢，員工就會高興，就會更玩命地幹活。
北京的“德雲社”有個相聲，說一個小區門口的路邊上常年坐著一個要飯的。小區居民李先生是個“樂善好施”之人，每天下班路過這裏時總會慷慨地給這個要飯的10塊錢。後來因為獎金減少，家裏經濟情況變得拮據，老婆把錢袋子管得更嚴了，李先生就改為每次給這個要飯的5塊錢。一天兩天還行，時間長了這個要飯的不幹了，他就質問李先生：“為什麽以前給10塊，現在給5塊了？”李先生剛開始還很納悶，心裏想：“我給你錢就不錯了，你不但不感謝我，怎麽反倒責怪起我來了？”但想歸想，“好脾氣”的李先生還是耐心地給這個要飯的解釋：“單位獎金降了，老婆管得嚴”。沒承想，話音未落，這個要飯的就狠狠地給了李先生一巴掌，怒斥道：“你這混蛋，竟敢拿老子的錢去孝敬你媳婦兒！”
這個相聲雖然誇張，卻傳神地表達出了一個道理—對我們中國人而言，“金錢”激勵是把“雙刃劍”，弄不好不但收不到任何效果，還會讓你“花了錢都討不到好”，甚至是“花錢買罪受”。所以一定要千小心萬小心，決不可輕易拿“錢”說事兒。
尤其對於我們中國人而言，任何“持續性”的、“有規律”的激勵手段，即任何“製度化”或“疑似製度化”的激勵手段都會失去應有的激勵效果。因為人們會本能地將這種激勵劃為自己“理所應當”的收入範疇，不會有任何“感激”之心；更有甚者，如果你下次不給，或給的少了，他還會嫉恨你，使這種物質激勵的方法起到徹頭徹尾的“反作用”。
就拿前邊的相聲來說，“李先生”最大的問題，就是他給這個要飯的錢不是“偶爾為之”，而是“定期”地給，且每次都是相同的金額。這就使這個要飯的“理所應當”地將李先生每天給的10塊錢“劃入”自己的“既定收入”之中。因此，當李先生改給5塊的時候，要飯的不但不會“感恩”，相反倒會認為李先生“破壞”了他的正常收入體係，所以不但不是他的恩人，相反卻是一個不折不扣的“罪人”。
再舉一個例子。比如你是一個極為慷慨的老板。每年年終時都會給你的員工一大筆年終獎。但是，哪怕你給一個保潔員年底都發10萬塊錢年終獎，隻要你給另一個保潔員發了10萬零1千，第一個保潔員保準會“生氣”：他（她）幹得還不如我呢，憑什麽比我多1千塊？聽聞此言，另一個保潔員也不幹了：我哪裏比他差，憑什麽就不如他了？怎麽就不能比他多拿1千？—你看看，你總共花了20來萬，卻連兩個保潔員的工作激情都沒有“激勵”出來。而且鬧不好還起了反作用，他們以後工作起來會更加“沒精打采”，讓你這20多萬白白地打了水漂。
這就是說，我們中國人其實真正在意的不是“錢數”的多少，而是是否“公平”。隻要“不公平”，你給多少錢也沒有用。但這還不是最難對付的事兒，真正可怕的事是：對於我們中國人而言，“公平”這個字眼永遠是對自己“一個人”說的。因為在我們中國人的字典裏，根本不存在客觀上的“公平”這迴事兒，全是主觀。隻要自己拿少了，就是“不公平”；隻要別人和自己一樣，或比自己拿得多，就是“不公平”。隻有自己“多”，別人“少”的時候，才是真正的“公平”。因此，你想找到一個讓大家都滿意的“公平”的方法，一萬年都沒可能。
既然如此，作為管理者來說，我們不妨嚐試著來個思維方式上的“乾坤大挪移”。
既然“公平”是一個“不可能完成的任務”，我們何不幹脆嚐試一把“不公平”的激勵方法，徹底“把水攪渾”，讓員工摸不到“章法”，說不定也是一個“險中求勝”的妙招呢？
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也就是說，我們的管理者可以采用一種“指東打西”、“指南打北”的“蘑菇戰術”，通過靈活多變的“不公平”來達致員工心目中的“相對公平”，使“物質激勵”的效果真正地“最大化”。
但在實際操作中，一定要注意以下幾個要點：
第一，管理者手中要有一定的靈活“裁量權”。也就是有根據自己的意誌支配“獎金”的權利。
第二，管理者一定要“攪渾水”，“隨心所欲”地支配獎金。千萬不能讓員工看到任何“規律性”的東西。
任何“規律性”的東西都會被員工視作“理所應當”，使激勵失去效果。抓不到“規律”，員工就會自然而然地懂得“珍惜”，也就能起到相應的激勵作用。同時，因為完全沒有“規律性”可循，員工也就不會因為某次比別人少而“牢騷滿腹”，因為下次也許自己就會比對方高。隻要有了這種心理預期，員工也就能做到相對“釋然”。
第三，員工基本的收入水平一定要有保證。“激勵部分”應該建立在員工能夠接受的“最底限收入”這一基礎之上。
如果員工“最底線”的收入水準都得不到起碼的保障，你的任何激勵都起不到效果。既然是“獎金”，顧名思義就應該是那“多”出來的部分。除非萬不得已（如碰到表現極為惡劣的員工），要不然員工的“基本收入”是絕對不能動的。
第四，管理者雖然應該在員工那裏把水“攪渾”，但自己心裏一定要非常“清楚”。一定要經過精密的計算和評估後才可付諸實施。一定要掌握好整體的分寸感與節奏感（當然是在不讓員工摸到規律的前提下）。否則，如果出現某些員工連著好幾次都比別人低的情況，就會搞得人心惶惶，適得其反了。
第五，由於這種做法賦予了管理者相當大的資金支配權，因此保證他們的“職業道德”，防止“腐敗”現象的發生就成了一種必然。公司管理高層應該對這部分資金的使用進行有效的監督，發現問題一定要及時糾正。否則，不但起不到激勵作用，反而會帶壞公司的風氣。
隻要我們的管理者能將這個“招兒”運用得恰到好處，得心應手，應該不用擔心員工不會心甘情願地跳進你的“溝”裏了。
但是，隻解決了這個問題，並不意味著“萬事大吉”。其實，還有一種更難對付的員工存在。而且尤為不幸的是，這些員工往往還都是公司裏的“精英”。
打個比方，假設某個員工一個月隻能掙800塊錢，如果你一個月再多給他發200，他會介意這多出的200塊錢嗎？
相信你會說：當然，多這200塊，他就可以掙到1000塊錢了。對於他而言，這可不是個小數目，他當然會介意。
那再問你一個問題：假設某個員工一個月能掙7000塊錢，如果你一個月再多給他發1000，他會介意這多出來的1000塊錢嗎？
這下你恐怕就會有點猶豫：他已經掙到每月7000塊了，就算再多1000，也隻不過是8000塊而已，差距似乎並不大，他未必會那麽介意。
恭喜你答對了。這就是問題的本質。
我們人類一方麵看似“貪婪”，好像“賺錢沒夠”；另一方麵卻又特容易“知足”，“比上不足比下有餘”就行。其實歸根結底，還是“惰性”在作怪。
那麽，如何與這種“小富即滿”的“惰性”作鬥爭呢？
很顯然，僅僅憑借在“激勵手段”上玩花樣是不能從根本上解決問題的。因為任何一種激勵手段，說到底還是為了激發人的“自覺性”，而人的“自覺性”永遠是有限的。無論你想出了多高的“招兒”，也隻能在一定時間內起作用。等到大家熟悉、適應了你的“招兒”之後，也就沒有了新鮮感，“惰性”照樣會重新發作。
當然，正因為如此，我們就需要相對頻繁地“變招兒”，需要不斷地“創新”，不停地出新的“幺蛾子”，偷懶不得。但是，即便如此，一般來說，你的“創新”速度還是遠遠趕不上員工“惰性”發作的速度。所以，除了在“激勵手段”上下工夫外，還需要想一些其他的辦法。
我認為，如果把“激勵手段”視作“內部強迫”（員工自己強迫自己上進）的方法，那麽“管理手段”就可以被視為“外部強迫”（通過來自外部的壓力，逼迫員工上進）的方法。
就是說，“激勵”不能光靠員工“自覺”，必要的時候還應該輔以高強度的“外部刺激”：通過“疏而不漏”、極富穿透力的高效管理方式，最大限度地“擠掉”員工“偷懶”的空間。
比如說，管理者可以通過不定期地抽查員工的客戶信息利用效率，或有選擇地跟蹤其客戶談判的全過程，來判斷員工是否“盡了力”，是否有“偷懶”嫌疑。一旦發現問題，一定要“嚴厲處罰”，以達到“以儆效尤”的目的。
但是，我在這裏還要“杞人憂天”地多提醒一句。
看到我說的方法，也許會有很多管理者不屑一顧：你說的都是一些最基本的管理方法，是個人都會。在我們公司，監控方麵的“製度”非常完善，並且運轉良好，用不著你來說教。
但是，以我的小小經驗來說，任何一種已經“製度化”了的監控手段都會存在先天性的“不足”。因為隻要它是非常明確地“擺”在那裏的東西，隻要它是“是個人都知道”的東西，以中國人的聰明才智，就一定會想到“破解”它的方法。而且尤其要命的是，即便剛開始對這種嚴苛的“監控製度”充滿抵觸情緒的員工，一旦想到了“破招兒”的方法，就會“搖身一變”成為這些製度的堅定“擁護者”。因為這些製度越“長壽”，他們的“安全期”也就越長。所以，我們可以看到，很多在“理論”上非常“完美”的監控手段，往往都會“流於形式”，最終淪為一個僅僅拿來“騙騙老板”的工具而已。
因此，對於“監控”這件事來說，“製度化”的東西固然得有，但一定不可以“一棵樹上吊死”。我們的管理者一定要學會一套“製度外”的，“神出鬼沒”的方法。這些方法一定要“秘而不宣”、“無跡可循”才行：除了你自己，沒人“參”得透。所以必須是非常“個性化”的東西。這就需要我們每個管理者真正地動腦筋、下功夫，萬萬偷懶不得。切不可將一切希望都寄托於僵化的“製度”上麵。
“陷阱”二：隻要給足了錢，員工必然會感恩，提高忠誠度。
如果你認為隻要你是一個在金錢方麵異常“大方”的老板，員工就會對你抱有“感恩之心”，無條件地“忠誠”於你，無條件地為你“賣命”，你就大錯特錯了。因為員工永遠比你想象的要貪婪、複雜得多：他們不但重視“金錢需求”，更重視“精神需求”。
所以，從某種意義上講，對員工來說，“精神激勵”的效果要遠遠大於“金錢激勵”。在基本物質需求得到滿足的基礎上，其實員工更需要的是肯定與褒獎，即精神層麵的鼓勵。作為一個社會人，沒有什麽比得到他人，尤其是領導肯定的評價與由衷的褒獎更有價值，更振奮人心的了。從這個意義上講，那種認為“人隻愛錢”的想法還真是把人看扁了。不信你可以試試：你每個月都給某個下屬發1萬塊錢獎金，但天天罵他“廢物”，與每個月隻給他1千塊錢獎金，但天天誇他“能幹”，哪個對他的“激勵效果”更大。說得不客氣點，前者是老板在用金錢買員工的“尊嚴”，員工拿了錢都不會念你的好，鬧不好心裏反而會嫉恨你，為了報複，他們會天天消極怠工、“混日子”，而且遲早有一天會背叛你，令你大唿“人心難測，忘恩負義！”卻無可奈何，隻得自認倒黴；後者是老板通過充分給予員工“尊嚴”為自己“省錢”。員工不但不會怪罪於你，相反會視你為“知己”，像打了雞血一樣為你效命。既少花了錢，員工又“買賬”。哪一個才是真正“聰明人”的做法，不言自明。
當然，在這裏有必要再重複一遍，“精神激勵”隻有在員工基本的“物質需求”（員工能夠承受的最底線收入水平）得到滿足的基礎上才會有效。否則，就算你對員工再好，如果他們連維持生活最基本的物質能力都沒有，想讓他們完全和你玩“柏拉圖式”的“戀愛遊戲”是絕無可能的。因此，隻靠“對員工好”以及其他諸如“望梅止渴”、“許願”之類的激勵手段，其效果永遠是有限的。
除了“精神激勵”的手段以外，賦予員工最大限度的“裁量權”也是一種高效的“激勵手段”。關於“裁量權”的問題，我已經在本書的其他文章中做了充分的論述，在這裏不再贅述。
總而言之，“金錢不是萬能的”。一定要記住，無論人的本性中對金錢的渴望有多麽“貪婪”，“金錢”都不可能是人類欲望中的唯一。所以，人性中“金錢”以外的部分永遠都會“大有文章可做”。
反之，恰恰因為人類對金錢的渴望過於“強烈”，過於“敏感”，因此“金錢”就成為了一把“雙刃劍”：既可傷人，亦可害己。所以，一切與“金錢”有關的管理手段的使用都需慎之又慎，切忌草率為之。
如果你問一個管理者：在企業管理工作中，最難處理的是什麽問題？
相信他會十有八九地迴答你：員工的“激勵”問題。
實際上，不止我們中國的管理者會為這個問題苦惱，全世界的管理者都在為這個問題傷腦筋。
原因也很簡單，“人”是這個世界上最複雜的生物。別說“激勵”人了，就算徹底弄懂“人”這種生物到底是“怎麽迴事兒”都幾乎是一件“不可能完成的任務”。
但偏偏就有人不這麽想—“激勵”人還不簡單？多給錢不就完了嗎？
而且支持這種觀點的人也是大有人在。本來嘛，“人為財死，鳥為食亡”，就算“金錢不是萬能的”，起碼不會有“負作用”吧？
不是我危言聳聽，“金錢”這玩意兒，用得不好的話，不但不能“激勵”人，相反還真可能有“負作用”，讓人變得更沒幹勁兒。
這就是管理學中有關“物質激勵”的“悖論理論”，或者，我們可以幹脆稱其為“金錢激勵”的“陷阱”。
這種陷阱，主要有下邊幾種表現形式。
“陷阱”一：隻要多發錢，員工就會高興，就會更玩命地幹活。
北京的“德雲社”有個相聲，說一個小區門口的路邊上常年坐著一個要飯的。小區居民李先生是個“樂善好施”之人，每天下班路過這裏時總會慷慨地給這個要飯的10塊錢。後來因為獎金減少，家裏經濟情況變得拮據，老婆把錢袋子管得更嚴了，李先生就改為每次給這個要飯的5塊錢。一天兩天還行，時間長了這個要飯的不幹了，他就質問李先生：“為什麽以前給10塊，現在給5塊了？”李先生剛開始還很納悶，心裏想：“我給你錢就不錯了，你不但不感謝我，怎麽反倒責怪起我來了？”但想歸想，“好脾氣”的李先生還是耐心地給這個要飯的解釋：“單位獎金降了，老婆管得嚴”。沒承想，話音未落，這個要飯的就狠狠地給了李先生一巴掌，怒斥道：“你這混蛋，竟敢拿老子的錢去孝敬你媳婦兒！”
這個相聲雖然誇張，卻傳神地表達出了一個道理—對我們中國人而言，“金錢”激勵是把“雙刃劍”，弄不好不但收不到任何效果，還會讓你“花了錢都討不到好”，甚至是“花錢買罪受”。所以一定要千小心萬小心，決不可輕易拿“錢”說事兒。
尤其對於我們中國人而言，任何“持續性”的、“有規律”的激勵手段，即任何“製度化”或“疑似製度化”的激勵手段都會失去應有的激勵效果。因為人們會本能地將這種激勵劃為自己“理所應當”的收入範疇，不會有任何“感激”之心；更有甚者，如果你下次不給，或給的少了，他還會嫉恨你，使這種物質激勵的方法起到徹頭徹尾的“反作用”。
就拿前邊的相聲來說，“李先生”最大的問題，就是他給這個要飯的錢不是“偶爾為之”，而是“定期”地給，且每次都是相同的金額。這就使這個要飯的“理所應當”地將李先生每天給的10塊錢“劃入”自己的“既定收入”之中。因此，當李先生改給5塊的時候，要飯的不但不會“感恩”，相反倒會認為李先生“破壞”了他的正常收入體係，所以不但不是他的恩人，相反卻是一個不折不扣的“罪人”。
再舉一個例子。比如你是一個極為慷慨的老板。每年年終時都會給你的員工一大筆年終獎。但是，哪怕你給一個保潔員年底都發10萬塊錢年終獎，隻要你給另一個保潔員發了10萬零1千，第一個保潔員保準會“生氣”：他（她）幹得還不如我呢，憑什麽比我多1千塊？聽聞此言，另一個保潔員也不幹了：我哪裏比他差，憑什麽就不如他了？怎麽就不能比他多拿1千？—你看看，你總共花了20來萬，卻連兩個保潔員的工作激情都沒有“激勵”出來。而且鬧不好還起了反作用，他們以後工作起來會更加“沒精打采”，讓你這20多萬白白地打了水漂。
這就是說，我們中國人其實真正在意的不是“錢數”的多少，而是是否“公平”。隻要“不公平”，你給多少錢也沒有用。但這還不是最難對付的事兒，真正可怕的事是：對於我們中國人而言，“公平”這個字眼永遠是對自己“一個人”說的。因為在我們中國人的字典裏，根本不存在客觀上的“公平”這迴事兒，全是主觀。隻要自己拿少了，就是“不公平”；隻要別人和自己一樣，或比自己拿得多，就是“不公平”。隻有自己“多”，別人“少”的時候，才是真正的“公平”。因此，你想找到一個讓大家都滿意的“公平”的方法，一萬年都沒可能。
既然如此，作為管理者來說，我們不妨嚐試著來個思維方式上的“乾坤大挪移”。
既然“公平”是一個“不可能完成的任務”，我們何不幹脆嚐試一把“不公平”的激勵方法，徹底“把水攪渾”，讓員工摸不到“章法”，說不定也是一個“險中求勝”的妙招呢？
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也就是說，我們的管理者可以采用一種“指東打西”、“指南打北”的“蘑菇戰術”，通過靈活多變的“不公平”來達致員工心目中的“相對公平”，使“物質激勵”的效果真正地“最大化”。
但在實際操作中，一定要注意以下幾個要點：
第一，管理者手中要有一定的靈活“裁量權”。也就是有根據自己的意誌支配“獎金”的權利。
第二，管理者一定要“攪渾水”，“隨心所欲”地支配獎金。千萬不能讓員工看到任何“規律性”的東西。
任何“規律性”的東西都會被員工視作“理所應當”，使激勵失去效果。抓不到“規律”，員工就會自然而然地懂得“珍惜”，也就能起到相應的激勵作用。同時，因為完全沒有“規律性”可循，員工也就不會因為某次比別人少而“牢騷滿腹”，因為下次也許自己就會比對方高。隻要有了這種心理預期，員工也就能做到相對“釋然”。
第三，員工基本的收入水平一定要有保證。“激勵部分”應該建立在員工能夠接受的“最底限收入”這一基礎之上。
如果員工“最底線”的收入水準都得不到起碼的保障，你的任何激勵都起不到效果。既然是“獎金”，顧名思義就應該是那“多”出來的部分。除非萬不得已（如碰到表現極為惡劣的員工），要不然員工的“基本收入”是絕對不能動的。
第四，管理者雖然應該在員工那裏把水“攪渾”，但自己心裏一定要非常“清楚”。一定要經過精密的計算和評估後才可付諸實施。一定要掌握好整體的分寸感與節奏感（當然是在不讓員工摸到規律的前提下）。否則，如果出現某些員工連著好幾次都比別人低的情況，就會搞得人心惶惶，適得其反了。
第五，由於這種做法賦予了管理者相當大的資金支配權，因此保證他們的“職業道德”，防止“腐敗”現象的發生就成了一種必然。公司管理高層應該對這部分資金的使用進行有效的監督，發現問題一定要及時糾正。否則，不但起不到激勵作用，反而會帶壞公司的風氣。
隻要我們的管理者能將這個“招兒”運用得恰到好處，得心應手，應該不用擔心員工不會心甘情願地跳進你的“溝”裏了。
但是，隻解決了這個問題，並不意味著“萬事大吉”。其實，還有一種更難對付的員工存在。而且尤為不幸的是，這些員工往往還都是公司裏的“精英”。
打個比方，假設某個員工一個月隻能掙800塊錢，如果你一個月再多給他發200，他會介意這多出的200塊錢嗎？
相信你會說：當然，多這200塊，他就可以掙到1000塊錢了。對於他而言，這可不是個小數目，他當然會介意。
那再問你一個問題：假設某個員工一個月能掙7000塊錢，如果你一個月再多給他發1000，他會介意這多出來的1000塊錢嗎？
這下你恐怕就會有點猶豫：他已經掙到每月7000塊了，就算再多1000，也隻不過是8000塊而已，差距似乎並不大，他未必會那麽介意。
恭喜你答對了。這就是問題的本質。
我們人類一方麵看似“貪婪”，好像“賺錢沒夠”；另一方麵卻又特容易“知足”，“比上不足比下有餘”就行。其實歸根結底，還是“惰性”在作怪。
那麽，如何與這種“小富即滿”的“惰性”作鬥爭呢？
很顯然，僅僅憑借在“激勵手段”上玩花樣是不能從根本上解決問題的。因為任何一種激勵手段，說到底還是為了激發人的“自覺性”，而人的“自覺性”永遠是有限的。無論你想出了多高的“招兒”，也隻能在一定時間內起作用。等到大家熟悉、適應了你的“招兒”之後，也就沒有了新鮮感，“惰性”照樣會重新發作。
當然，正因為如此，我們就需要相對頻繁地“變招兒”，需要不斷地“創新”，不停地出新的“幺蛾子”，偷懶不得。但是，即便如此，一般來說，你的“創新”速度還是遠遠趕不上員工“惰性”發作的速度。所以，除了在“激勵手段”上下工夫外，還需要想一些其他的辦法。
我認為，如果把“激勵手段”視作“內部強迫”（員工自己強迫自己上進）的方法，那麽“管理手段”就可以被視為“外部強迫”（通過來自外部的壓力，逼迫員工上進）的方法。
就是說，“激勵”不能光靠員工“自覺”，必要的時候還應該輔以高強度的“外部刺激”：通過“疏而不漏”、極富穿透力的高效管理方式，最大限度地“擠掉”員工“偷懶”的空間。
比如說，管理者可以通過不定期地抽查員工的客戶信息利用效率，或有選擇地跟蹤其客戶談判的全過程，來判斷員工是否“盡了力”，是否有“偷懶”嫌疑。一旦發現問題，一定要“嚴厲處罰”，以達到“以儆效尤”的目的。
但是，我在這裏還要“杞人憂天”地多提醒一句。
看到我說的方法，也許會有很多管理者不屑一顧：你說的都是一些最基本的管理方法，是個人都會。在我們公司，監控方麵的“製度”非常完善，並且運轉良好，用不著你來說教。
但是，以我的小小經驗來說，任何一種已經“製度化”了的監控手段都會存在先天性的“不足”。因為隻要它是非常明確地“擺”在那裏的東西，隻要它是“是個人都知道”的東西，以中國人的聰明才智，就一定會想到“破解”它的方法。而且尤其要命的是，即便剛開始對這種嚴苛的“監控製度”充滿抵觸情緒的員工，一旦想到了“破招兒”的方法，就會“搖身一變”成為這些製度的堅定“擁護者”。因為這些製度越“長壽”，他們的“安全期”也就越長。所以，我們可以看到，很多在“理論”上非常“完美”的監控手段，往往都會“流於形式”，最終淪為一個僅僅拿來“騙騙老板”的工具而已。
因此，對於“監控”這件事來說，“製度化”的東西固然得有，但一定不可以“一棵樹上吊死”。我們的管理者一定要學會一套“製度外”的，“神出鬼沒”的方法。這些方法一定要“秘而不宣”、“無跡可循”才行：除了你自己，沒人“參”得透。所以必須是非常“個性化”的東西。這就需要我們每個管理者真正地動腦筋、下功夫，萬萬偷懶不得。切不可將一切希望都寄托於僵化的“製度”上麵。
“陷阱”二：隻要給足了錢，員工必然會感恩，提高忠誠度。
如果你認為隻要你是一個在金錢方麵異常“大方”的老板，員工就會對你抱有“感恩之心”，無條件地“忠誠”於你，無條件地為你“賣命”，你就大錯特錯了。因為員工永遠比你想象的要貪婪、複雜得多：他們不但重視“金錢需求”，更重視“精神需求”。
所以，從某種意義上講，對員工來說，“精神激勵”的效果要遠遠大於“金錢激勵”。在基本物質需求得到滿足的基礎上，其實員工更需要的是肯定與褒獎，即精神層麵的鼓勵。作為一個社會人，沒有什麽比得到他人，尤其是領導肯定的評價與由衷的褒獎更有價值，更振奮人心的了。從這個意義上講，那種認為“人隻愛錢”的想法還真是把人看扁了。不信你可以試試：你每個月都給某個下屬發1萬塊錢獎金，但天天罵他“廢物”，與每個月隻給他1千塊錢獎金，但天天誇他“能幹”，哪個對他的“激勵效果”更大。說得不客氣點，前者是老板在用金錢買員工的“尊嚴”，員工拿了錢都不會念你的好，鬧不好心裏反而會嫉恨你，為了報複，他們會天天消極怠工、“混日子”，而且遲早有一天會背叛你，令你大唿“人心難測，忘恩負義！”卻無可奈何，隻得自認倒黴；後者是老板通過充分給予員工“尊嚴”為自己“省錢”。員工不但不會怪罪於你，相反會視你為“知己”，像打了雞血一樣為你效命。既少花了錢，員工又“買賬”。哪一個才是真正“聰明人”的做法，不言自明。
當然，在這裏有必要再重複一遍，“精神激勵”隻有在員工基本的“物質需求”（員工能夠承受的最底線收入水平）得到滿足的基礎上才會有效。否則，就算你對員工再好，如果他們連維持生活最基本的物質能力都沒有，想讓他們完全和你玩“柏拉圖式”的“戀愛遊戲”是絕無可能的。因此，隻靠“對員工好”以及其他諸如“望梅止渴”、“許願”之類的激勵手段，其效果永遠是有限的。
除了“精神激勵”的手段以外，賦予員工最大限度的“裁量權”也是一種高效的“激勵手段”。關於“裁量權”的問題，我已經在本書的其他文章中做了充分的論述，在這裏不再贅述。
總而言之，“金錢不是萬能的”。一定要記住，無論人的本性中對金錢的渴望有多麽“貪婪”，“金錢”都不可能是人類欲望中的唯一。所以，人性中“金錢”以外的部分永遠都會“大有文章可做”。
反之，恰恰因為人類對金錢的渴望過於“強烈”，過於“敏感”，因此“金錢”就成為了一把“雙刃劍”：既可傷人，亦可害己。所以，一切與“金錢”有關的管理手段的使用都需慎之又慎，切忌草率為之。