第四十九篇一切用數字說話與隻問結果，不問過程
給你一個公司，看你怎麽管 作者：南勇 投票推薦 加入書簽 留言反饋
隻要“過程”是“數字”與“結果”的必然前提，你就不可能真正做到不問“過程”。
“隻問結果，不問過程”,“一切用數字說話”。這兩句話都是現今很多中國的企業家們喜歡掛在嘴上的經典“口頭禪”。
這些話乍聽起來似乎極有氣魄，話裏話外透著一股“幹練勁兒”。但是細細琢磨一番，卻暗藏著極大的“危機”。
“一切用數字說話”與“隻問結果，不問過程”都是現今流行的“目標管理”製度的某種具體表現。這種管理體製通過將“人”綁在“數字”（結果）上的方式來約束“人”的行為，從而最終實現“結果”（數字）最大化的目的。這種設想堪稱“理想化”，如能實現固然很好，但它卻有一個致命的缺陷—它忽略掉了一個重大的問題，即“數字”從何而來，“結果”從何而來的問題。不論你是否情願，你都無法欺騙自己，因為這個問題的答案隻有一個—過程，就是那個你最“不想問”的東西。就是說，隻要你追求“數字”，隻要你追求“結果”，你就絕無可能繞過“過程”這個環節。從這個意義上講，“過程”之重要性要遠大於“數字”與“結果”。但遺憾的是，“過程”這一如此關鍵的管理要素，卻偏偏是我們的眾多管理者揚言要“放棄”的要素。
也許某些管理者要予以反駁—我並不是認為“過程”不重要，我當然明白“天上不會掉餡餅”的道理，所有的“結果”都來自於“過程”。我隻是想強調，對於我這樣的管理者而言，隻重視“結果”與“數字”就可以了，至於說得到這些“結果”與“數字”的“過程”，則不是我要關心的事兒。這些應該是具體執行的人—我的下屬們應該關心的事兒。要不然要他們幹什麽？我一個人全搞定不就完了？
先別急，我讚成你的觀點。我從不想否定“層級管理”的重要性，也極端地厭惡與反對管理者過分地“越俎代庖”，過分地介入到下屬的具體工作中去。但是，我這麽說，並不等於讚同管理者隻做一個“甩手掌櫃的”，隻是幹等著員工將“結果”與“數字”拿來放到辦公桌上就行。這樣的管理者，要麽就是極度缺乏責任心的管理者，要麽就幹脆是個廢物點心。
一句話，對於員工的工作“過程”，管理者必須要“介入”。隻是這種“介入”，存在著一個方式、技巧與程度的問題。
首先，作為一個管理者，必須要對員工的“工作狀態”給予重大的關注。道理很簡單，沒有好的“狀態”，就不會有好的“過程”，當然也不可能會有好的“結果”。因此，對於員工“工作狀態”的管理，是一個管理者義不容辭的責任。萬分遺憾的是，在現實世界中，我們的絕大多數管理者都在日常工作中極大地忽視了這一點。更有甚者，在員工工作狀態不好的時候，我們的管理者非但不表示必要的關注與關心，相反卻往往容易采取一種簡單、粗暴的方法（如指責、處罰、批評甚至是謾罵等）對待我們的員工。結果可想而知，本來就“不在狀態”的員工會更加“不在狀態”，你想要的“數字”、“結果”什麽的，就會變成“天邊的月亮”，離你越來越遠。
所以，對員工日常工作中“狀態”的關注與關心，絕對不是什麽時間與精力的浪費。相反，這應該是每個管理者每天的“必修課”，是一項極為重要的工作，極為重大的任務。因此，對於員工“私生活”的一種適度而恰當的關心，對於員工身體與心理健康的關注，經常性地與員工談話，和他們進行真誠而有一定深度的溝通，傾聽他們的心聲，與他們做朋友等等，對於一個管理者而言，都是工作，都是責任，都是義務。放棄這些，就等於放棄了管理者應盡的職責，因此就是一種“瀆職”行為。更別說以“各盡其責”、“效率”、“職業經理人”等華麗的辭藻去美化這種“瀆職”行為了。
其次，保證了員工良好的工作狀態，還要進一步關注他們“工作過程”中的某些重要細節。例如，管理者要善於啟發員工的智慧，誘使他們最大限度地發揮出自身的主觀能動性，主動思考並尋找到最佳做事方法；還要善於及時指出他們可能會走的彎路，協助他們及時總結經驗教訓，以求得最大限度地帶來相對“完美”的工作成果。隻有這樣做，你才有可能指望你的員工為你帶來最大化的“數字”與“結果”。
實際上，關注員工“工作過程”的過程，就是一個幫助員工“成長”的過程，即，它也是一個“育人”的過程。就是說，對於一個管理者而言，“用人”固然是一個重要的工作，“育人”也是一項必須履行的職責。古往今來，各行各業中的偉大管理者無一不同時又是一個偉大的“教育家”。“培養人才”對於一個管理者來說永遠是一個重大的課題與神聖的職責。
但是，作為企業管理的一項重要製度，“目標管理”方式並不應該被徹底廢除,起碼“多勞多得”的基本分配原則不會有錯。隻是說，有必要對它進行一些必要的改進，適當地加入一些對員工“工作狀態”與“工作過程”進行評價的元素。例如，按照現行的“目標管理製度”，管理者們隻將目光傾注於“數字結果”這一點上，但在現實世界中，狀態佳、能力強、過程好的員工並不一定每次都能帶來好的“數字與結果”；相反，一個好的“數字與結果”的到來也有可能會存在某種不可預知的偶然性,如運氣好等等。因此，不管員工態度有多端正，方法有多正確，“過程”有多辛苦，多賣力，隻因為“結果”的不佳而不給員工肯定的評價，甚至給予其否定的評價的話，你將傷透員工的心，而一個被傷透心的員工也很難再在工作中做出成績，這也就意味著你可能會在無形中損失掉了這位員工未來也許會為你帶來的“好結果”。這實在是一種“殺雞取卵”的“蠢方法”。同時，就像我在本文中一再強調的那樣，由於“結果”必然要受到“過程”的影響與製約，因此，“不問過程”對一個管理者來說隻不過是一種“自欺欺人”之舉。一個好的管理者，不但應該重視員工的“過程”，甚至要主動地研究其“過程”（通過關注、研究不同員工的不同特點以及做事方式合理地分配不同的工作），並在一定程度上參與到這個“過程”中來（通過商量、提示、教育、監督、抽查、協助總結等方式），這樣才能真正地確保員工拿迴你想要的“結果”，並有力地確保這種“過程”與“結果”的“可持續性”。
所以，要想做到“標本兼治”，一定要將“目標管理製度”的“評價標尺”不僅放到“數字”上，同時也放到“過程”上來。就是說，目標管理的“評價標準”不僅應該針對“數字結果”，也應該針對達成這些數字結果的“過程”—即工作態度、工作方法等元素—上邊來。隻有這樣，才能讓那些既有工作能力與端正的態度、又有正確的工作方法，卻由於種種原因暫時未能取得良好的“數字結果”的員工也同樣能受到應有的激勵。
“結果”與“過程”本是一對“孿生兄弟”。它們就和“雞”與“蛋”的關係一樣，“蛋”、“雞”本來是互為因果的兩種東西，如果偏偏要生生地偏廢一邊的話，則無異於“殺雞取卵”，隻能是白費力氣。
“隻問結果，不問過程”,“一切用數字說話”。這兩句話都是現今很多中國的企業家們喜歡掛在嘴上的經典“口頭禪”。
這些話乍聽起來似乎極有氣魄，話裏話外透著一股“幹練勁兒”。但是細細琢磨一番，卻暗藏著極大的“危機”。
“一切用數字說話”與“隻問結果，不問過程”都是現今流行的“目標管理”製度的某種具體表現。這種管理體製通過將“人”綁在“數字”（結果）上的方式來約束“人”的行為，從而最終實現“結果”（數字）最大化的目的。這種設想堪稱“理想化”，如能實現固然很好，但它卻有一個致命的缺陷—它忽略掉了一個重大的問題，即“數字”從何而來，“結果”從何而來的問題。不論你是否情願，你都無法欺騙自己，因為這個問題的答案隻有一個—過程，就是那個你最“不想問”的東西。就是說，隻要你追求“數字”，隻要你追求“結果”，你就絕無可能繞過“過程”這個環節。從這個意義上講，“過程”之重要性要遠大於“數字”與“結果”。但遺憾的是，“過程”這一如此關鍵的管理要素，卻偏偏是我們的眾多管理者揚言要“放棄”的要素。
也許某些管理者要予以反駁—我並不是認為“過程”不重要，我當然明白“天上不會掉餡餅”的道理，所有的“結果”都來自於“過程”。我隻是想強調，對於我這樣的管理者而言，隻重視“結果”與“數字”就可以了，至於說得到這些“結果”與“數字”的“過程”，則不是我要關心的事兒。這些應該是具體執行的人—我的下屬們應該關心的事兒。要不然要他們幹什麽？我一個人全搞定不就完了？
先別急，我讚成你的觀點。我從不想否定“層級管理”的重要性，也極端地厭惡與反對管理者過分地“越俎代庖”，過分地介入到下屬的具體工作中去。但是，我這麽說，並不等於讚同管理者隻做一個“甩手掌櫃的”，隻是幹等著員工將“結果”與“數字”拿來放到辦公桌上就行。這樣的管理者，要麽就是極度缺乏責任心的管理者，要麽就幹脆是個廢物點心。
一句話，對於員工的工作“過程”，管理者必須要“介入”。隻是這種“介入”，存在著一個方式、技巧與程度的問題。
首先，作為一個管理者，必須要對員工的“工作狀態”給予重大的關注。道理很簡單，沒有好的“狀態”，就不會有好的“過程”，當然也不可能會有好的“結果”。因此，對於員工“工作狀態”的管理，是一個管理者義不容辭的責任。萬分遺憾的是，在現實世界中，我們的絕大多數管理者都在日常工作中極大地忽視了這一點。更有甚者，在員工工作狀態不好的時候，我們的管理者非但不表示必要的關注與關心，相反卻往往容易采取一種簡單、粗暴的方法（如指責、處罰、批評甚至是謾罵等）對待我們的員工。結果可想而知，本來就“不在狀態”的員工會更加“不在狀態”，你想要的“數字”、“結果”什麽的，就會變成“天邊的月亮”，離你越來越遠。
所以，對員工日常工作中“狀態”的關注與關心，絕對不是什麽時間與精力的浪費。相反，這應該是每個管理者每天的“必修課”，是一項極為重要的工作，極為重大的任務。因此，對於員工“私生活”的一種適度而恰當的關心，對於員工身體與心理健康的關注，經常性地與員工談話，和他們進行真誠而有一定深度的溝通，傾聽他們的心聲，與他們做朋友等等，對於一個管理者而言，都是工作，都是責任，都是義務。放棄這些，就等於放棄了管理者應盡的職責，因此就是一種“瀆職”行為。更別說以“各盡其責”、“效率”、“職業經理人”等華麗的辭藻去美化這種“瀆職”行為了。
其次，保證了員工良好的工作狀態，還要進一步關注他們“工作過程”中的某些重要細節。例如，管理者要善於啟發員工的智慧，誘使他們最大限度地發揮出自身的主觀能動性，主動思考並尋找到最佳做事方法；還要善於及時指出他們可能會走的彎路，協助他們及時總結經驗教訓，以求得最大限度地帶來相對“完美”的工作成果。隻有這樣做，你才有可能指望你的員工為你帶來最大化的“數字”與“結果”。
實際上，關注員工“工作過程”的過程，就是一個幫助員工“成長”的過程，即，它也是一個“育人”的過程。就是說，對於一個管理者而言，“用人”固然是一個重要的工作，“育人”也是一項必須履行的職責。古往今來，各行各業中的偉大管理者無一不同時又是一個偉大的“教育家”。“培養人才”對於一個管理者來說永遠是一個重大的課題與神聖的職責。
但是，作為企業管理的一項重要製度，“目標管理”方式並不應該被徹底廢除,起碼“多勞多得”的基本分配原則不會有錯。隻是說，有必要對它進行一些必要的改進，適當地加入一些對員工“工作狀態”與“工作過程”進行評價的元素。例如，按照現行的“目標管理製度”，管理者們隻將目光傾注於“數字結果”這一點上，但在現實世界中，狀態佳、能力強、過程好的員工並不一定每次都能帶來好的“數字與結果”；相反，一個好的“數字與結果”的到來也有可能會存在某種不可預知的偶然性,如運氣好等等。因此，不管員工態度有多端正，方法有多正確，“過程”有多辛苦，多賣力，隻因為“結果”的不佳而不給員工肯定的評價，甚至給予其否定的評價的話，你將傷透員工的心，而一個被傷透心的員工也很難再在工作中做出成績，這也就意味著你可能會在無形中損失掉了這位員工未來也許會為你帶來的“好結果”。這實在是一種“殺雞取卵”的“蠢方法”。同時，就像我在本文中一再強調的那樣，由於“結果”必然要受到“過程”的影響與製約，因此，“不問過程”對一個管理者來說隻不過是一種“自欺欺人”之舉。一個好的管理者，不但應該重視員工的“過程”，甚至要主動地研究其“過程”（通過關注、研究不同員工的不同特點以及做事方式合理地分配不同的工作），並在一定程度上參與到這個“過程”中來（通過商量、提示、教育、監督、抽查、協助總結等方式），這樣才能真正地確保員工拿迴你想要的“結果”，並有力地確保這種“過程”與“結果”的“可持續性”。
所以，要想做到“標本兼治”，一定要將“目標管理製度”的“評價標尺”不僅放到“數字”上，同時也放到“過程”上來。就是說，目標管理的“評價標準”不僅應該針對“數字結果”，也應該針對達成這些數字結果的“過程”—即工作態度、工作方法等元素—上邊來。隻有這樣，才能讓那些既有工作能力與端正的態度、又有正確的工作方法，卻由於種種原因暫時未能取得良好的“數字結果”的員工也同樣能受到應有的激勵。
“結果”與“過程”本是一對“孿生兄弟”。它們就和“雞”與“蛋”的關係一樣，“蛋”、“雞”本來是互為因果的兩種東西，如果偏偏要生生地偏廢一邊的話，則無異於“殺雞取卵”，隻能是白費力氣。