第四十八篇尊重並堅持層級管理
給你一個公司，看你怎麽管 作者：南勇 投票推薦 加入書簽 留言反饋
作為領導，“越俎代庖”、“一插到底”的管理方式是有極大危害的。
在中國現今的民營企業，尤其是小型企業當中，由於組織架構的不完善，運作機製的不成熟，經常容易發生“越權管理”（超越權限插手上級的管理事物）或“跨級管理”（直接插手下級的管理事物）的事情。
其實，在私營的小型企業當中，過於嚴苛的組織架構與運行機製往往會拴住企業的手腳，使企業喪失應有的靈活性。因此，從某種意義上來說，一定程度的“越權”與“跨級”管理是有其積極一麵的，並不全都是壞事。隻是說，“過猶不及”的話，就會造成“責權利不清晰”，“章法全無”的“亂戰局麵”，對企業的管理效率帶來極大的傷害。
在這一點上，我是深有體會的。
我曾經一度相信管理者“身先士卒”的威力，相信管理者一定要“戰鬥在第一線”的管理哲學。所以，曾經一度事無巨細必親自過問，甚至於直接參與到最基層的管理活動當中，與最基層的員工“打成一片”。
但久而久之，我發現了一個問題，而且日益嚴重—公司的中層幹部越來越“萎靡不振”，整天無所事事，牢騷滿腹。尤為嚴重的是，他們的工作效率與執行力急劇下降，安排什麽事情都是推三阻四，半天都拿不出一個像樣的結果來。
剛開始，我對他們采取的是“批評教育”的方法。但事後發現毫無效果—雖說他們嘴上認可你的“大道理”，但根本體現不到實際行動中去。
我曾經一度喟歎—還是“人”的素質不行啊！
可是，有一天，一位年輕的中層經理終於對我“打開心扉”也說了實話。原來，我過分的“越俎代庖”已經嚴重地侵犯了他們的“領地”，令他們“無所適從”，根本沒有發揮自身能力的機會。尤為嚴重的是，由於我直接麵對“基層員工”—這些中層幹部的直接下屬，所以這些員工對他們的“頂頭上司”稍有不滿，就會到我這裏告狀。而我出於“為民做主”的“道義心理”總會第一時間把那些中層叫過來“教訓”一番。時間一長，這些中層也就變得“識趣兒”了—“既然不讓我管，何必得罪人呢！”從此“事不關己，高高掛起”，再也無心做事。
一席話說得我恍然大悟，如夢初醒。
自那以後，我深刻地反省了過分“跨級管理”的害處，事事處處都注意小心維護中層的“權威”，讓他們有權可用，充分發揮自身的想象力與創造力，積極主動地投入到各自的工作中。
當然，“人無完人”，他們依然會在工作中犯錯誤，員工也依然會對他們有這樣、那樣的“不滿”。但無論他們犯了什麽錯誤，我再也不會把他們叫到跟前，不分青紅皂白地“教訓”一頓，更不會在他們的下屬麵前“訓斥”他們，令他們顏麵盡失。我總是耐心地傾聽他們的“心聲”，無論這些“心聲”自己有多麽不讚同，並嚐試著站在他們的立場分析問題，和他們一起尋找解決問題的方法。
這樣試驗了一段時間，情況大為改觀—我發現公司的中層幹部們又恢複了以往的活力，重新找迴了他們久違的“激情”。他們不再有所顧忌，一個個敢作敢為，工作效率與執行力也得到了明顯的提升。
所以，歸根結底，管理者應該善於“用人做事”，而非“自己做事”，就是說“層級管理”的原則一定要得到尊重與堅持。
總是“身先士卒”、“活躍在第一線”的管理者也許並不一定高明。
在中國現今的民營企業，尤其是小型企業當中，由於組織架構的不完善，運作機製的不成熟，經常容易發生“越權管理”（超越權限插手上級的管理事物）或“跨級管理”（直接插手下級的管理事物）的事情。
其實，在私營的小型企業當中，過於嚴苛的組織架構與運行機製往往會拴住企業的手腳，使企業喪失應有的靈活性。因此，從某種意義上來說，一定程度的“越權”與“跨級”管理是有其積極一麵的，並不全都是壞事。隻是說，“過猶不及”的話，就會造成“責權利不清晰”，“章法全無”的“亂戰局麵”，對企業的管理效率帶來極大的傷害。
在這一點上，我是深有體會的。
我曾經一度相信管理者“身先士卒”的威力，相信管理者一定要“戰鬥在第一線”的管理哲學。所以，曾經一度事無巨細必親自過問，甚至於直接參與到最基層的管理活動當中，與最基層的員工“打成一片”。
但久而久之，我發現了一個問題，而且日益嚴重—公司的中層幹部越來越“萎靡不振”，整天無所事事，牢騷滿腹。尤為嚴重的是，他們的工作效率與執行力急劇下降，安排什麽事情都是推三阻四，半天都拿不出一個像樣的結果來。
剛開始，我對他們采取的是“批評教育”的方法。但事後發現毫無效果—雖說他們嘴上認可你的“大道理”，但根本體現不到實際行動中去。
我曾經一度喟歎—還是“人”的素質不行啊！
可是，有一天，一位年輕的中層經理終於對我“打開心扉”也說了實話。原來，我過分的“越俎代庖”已經嚴重地侵犯了他們的“領地”，令他們“無所適從”，根本沒有發揮自身能力的機會。尤為嚴重的是，由於我直接麵對“基層員工”—這些中層幹部的直接下屬，所以這些員工對他們的“頂頭上司”稍有不滿，就會到我這裏告狀。而我出於“為民做主”的“道義心理”總會第一時間把那些中層叫過來“教訓”一番。時間一長，這些中層也就變得“識趣兒”了—“既然不讓我管，何必得罪人呢！”從此“事不關己，高高掛起”，再也無心做事。
一席話說得我恍然大悟，如夢初醒。
自那以後，我深刻地反省了過分“跨級管理”的害處，事事處處都注意小心維護中層的“權威”，讓他們有權可用，充分發揮自身的想象力與創造力，積極主動地投入到各自的工作中。
當然，“人無完人”，他們依然會在工作中犯錯誤，員工也依然會對他們有這樣、那樣的“不滿”。但無論他們犯了什麽錯誤，我再也不會把他們叫到跟前，不分青紅皂白地“教訓”一頓，更不會在他們的下屬麵前“訓斥”他們，令他們顏麵盡失。我總是耐心地傾聽他們的“心聲”，無論這些“心聲”自己有多麽不讚同，並嚐試著站在他們的立場分析問題，和他們一起尋找解決問題的方法。
這樣試驗了一段時間，情況大為改觀—我發現公司的中層幹部們又恢複了以往的活力，重新找迴了他們久違的“激情”。他們不再有所顧忌，一個個敢作敢為，工作效率與執行力也得到了明顯的提升。
所以，歸根結底，管理者應該善於“用人做事”，而非“自己做事”，就是說“層級管理”的原則一定要得到尊重與堅持。
總是“身先士卒”、“活躍在第一線”的管理者也許並不一定高明。