第二十四篇如何做到強迫堅持?
給你一個公司，看你怎麽管 作者：南勇 投票推薦 加入書簽 留言反饋
要學會利用“外強迫”與“內強迫”兩種手段去幫助員工做到“堅持”。
通過前兩篇文章，我簡單地論述了“‘次好’原則”與“‘強迫’堅持”是一條能夠讓“盡可能多的”員工走上“相對”成功之路的“捷徑”這個觀點。那麽，如何才能做到“強迫”堅持呢？
我們知道，人都是有惰性的。尤其是“普通人”，往往其“惰性”已經嚴重到“不可救藥”的地步。因此，僅僅靠教育來“喚醒”我們這些“不可救藥”的“懶人”的“自覺性”無異於“癡人說夢”。如果不采取一些“特殊”手段，是不可能讓這樣的人做到“堅持”二字的。但是，僅靠來自外部的“強迫”（以下簡稱為“外強迫”）—如督促、批評、處罰甚至是謾罵等手段，都不能達到一個良好的效果—把人家罵疲了、催煩了、罰蒙了，頂多人家就開始跟你“耍無賴”、“破罐破摔”，你還是拿他沒辦法。
所以，最好的辦法，還是通過“內部強迫”（以下簡稱為“內強迫”）的手段，達成促使其做到“堅持”的目的。
那麽，何謂“內強迫”呢？簡單點說，就是“自己強迫自己”。千萬不要認為所有的“強迫”都隻能來自“外部”，其實在現實世界中，人類“自己強迫自己”的能力絕對不可小覷。隻不過因為它們太“平常無奇”，從而讓我們絕大多數人都忽略掉了而已。在我們的日常生活當中，無論多懶的人，都會有“自己強迫自己”做的事情，而且可以很好地做到“堅持”。打一個簡單的比方，很多人其實都懶得每天刷兩次牙，但是從記事兒起到現在也一直“堅持”得挺好。又或者，相當多的人都不喜歡上班，天天盼著休息，但早上鬧鍾一響，也能乖乖地爬起來，穿著整齊的按時趕到公司。這樣的例子實在是不勝枚舉。它們都是非常經典的“內強迫”的例子。
可是，也許有人會不解地發問—人們為什麽會產生“內強迫”的心理動機，又是如何做到這點的呢？
我能夠想到的有以下三條。
其一，這是由於一種近似於“常識性法律義務”的意識在起作用。比如說按時上下班，按時上下學，一定要參加重要的考試等等，都是出於這樣的一種意識。
其二，“從眾心理”的作用。大家都在做一件事，隻有自己不做會讓人產生極為強烈的“被排斥感”，而這種不良情緒又會帶來“不安全感”（如認為自己很“怪異”、與眾不同）與“不踏實感”（總覺得心裏“空落落”的）等更為嚴重的不良情緒。出於對這些不良情緒的強烈厭惡與抵製，即便是硬著頭皮也不得不做。
其三，“習慣”的作用。不管出於上述兩條當中的哪一種原因，一件事情隻要做夠了一定的時間就會養成習慣，而任何能夠養成“習慣”的事情，都可以擺脫掉“好惡”的心理羈絆，很好地被“堅持”下去（“好惡”與否這個要素會被最大限度地淡化掉）。
充分了解了“內強迫”的“生成原理”，我們就能夠相對容易地將這些原理運用到實際管理工作當中去。
比如說，對於第一條“常識性法律義務”，很多人都會一廂情願地理解成“製度”的製定與執行。但是，我們的很多公司都擁有“堆積如山”的製度，又有多少能夠被很好地執行了呢？相反，“按時上下班”這一條，估計即便你不把它寫入“製度”，也能夠得到絕大多數員工較好地執行。這裏的關鍵，在於這些“製度”的“常識性”的大小。就是說，很多製度不可謂不好，但是難以稱得上是“常識”，所以就很難被員工很好地執行；相反，很多製度即便很一般，但因為有著較強的“常識性”，因此反而能夠被較好地執行。
在執行力強、員工素質高的企業當中，有效的管理手段、有效的製度往往並不一定會有多“高明”，它們之所以能夠起到巨大的作用，就在於這些企業善於把這些管理手段與製度變為員工心目中的一種“常識”。
而做到讓這些管理手段與製度達到某種“常識”的地步，就需要很好地利用第二與第三條要素了（這裏我們需要得到一些“外強迫”手段的支持。通過“外強迫”，達成“內強迫”）。具體操作方法是—通過初期一段時間內持續的“宣傳”與“督促”，“手把手”地指導，讓員工先養成“習慣”。這個過程絕對容不得半點鬆懈。關鍵點在於：一要“手把手”，不能指望員工的“自覺性”；二要“持續”。任何一個東西，隻要沒達到養成“習慣”的程度，就絕對不能鬆勁兒。當你成功地讓盡可能多的員工養成了某種“習慣”後，你就可以相對輕鬆地利用“從眾心理”這把武器了。你可以善意地激發一下那些還沒有做到，或做得不是很好的員工的“被排斥心理”，通過善意地、適當地剝奪他們的“安全感”來促使他們產生“擺脫孤立”的強大動機，從而快速“迎頭趕上”。
但是，在我們的實際操作當中，很多企業之所以做得不好，就是因為我們的許多管理者不能夠很好地把握上述三條要素之間的關係與分寸感，所以常常導致“一抓就死，一放就亂”的局麵。很多事情雖然“翻來覆去”地抓，但總是發現“忙活了半天，事物還處在原地踏步的狀態”。總是走不出“原地打轉兒”的怪圈。幾種典型的表現是：
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1.很多事情“虎頭蛇尾”，“三分鍾熱度”。開始時勁頭挺足，但是總會在員工真正養成“習慣”以前就泄勁兒了。上頭一鬆懈，員工哪有“不配合”的道理，很多事情辛辛苦苦努力好幾個月，一夜之間就“打迴原形”。這時管理者才“如夢初醒”，趕忙從頭再來一遍。但是可惜，沒有一次可以真正做到位，隻能使這種“狗熊掰棒子”的遊戲周而複始，一再重複，到最後自己都嫌麻煩了，幹脆來個“大撒把”，轉而采取“放鴨子”的態度—愛咋樣咋樣吧！我也懶得管了。還是員工的“素質”太差，“爛泥扶不上牆”啊！
2.很多事情也能做到一定程度的“堅持”，但是因為發力過猛，或繃得太緊，導致員工“怨聲載道”。上頭一看這情形，心裏先“怯”了三分—可千萬別出什麽亂子啊！還是“穩定壓倒一切”！因此，趕緊忙不迭地給員工“鬆綁”。但是這種“鬆綁”往往是“一鬆到底”，員工也樂得“配合”，所以又會上演“辛辛苦苦三十年，一夜迴到解放前”的“悲喜劇”。過了一陣兒，等管理者終於“迴過神兒”來的時候，猛然發現局麵已經到了“一塌糊塗”、“不可收拾”的程度，於是乎忙慌慌又趕緊讓“一切重新來過”……如此這般，不停地重複“打轉兒輪迴”的遊戲。
當然，也還會有其他的一些表現形式，內容大同小異，不再贅述。
所以，如果真想讓自己的管理手段“開花結果”，就一定要很好地處理“內強迫”與“外強迫”各種要素之間的關係，很好地把握它們之間的分寸感。
首先，“不做則已，做必到位”。任何一種管理手段，要想讓它真正發揮作用，一定要善用“外強迫”的方法，在“內強迫”要素真正發揮作用之前，絕對不能有任何鬆懈。一定要通過不停地“施壓”，真正地讓員工養成“習慣”。任何一種不能達到讓員工養成“習慣”的管理手段，都可視為“無效”的管理手段。
另外，一定要把握好“外強迫”的分寸感，做到“張弛有致”。我將在本書的其他文章中詳細闡述如何掌握“張弛之道”的操作技巧，從而有效地解決“一抓就死，一放就亂”現象反複發生的問題。在這裏隻作一些簡單的介紹。一般來說，一個新事物發生的初期，由於大家（尤其是管理層）的“心氣兒”都很足，幹勁兒都很大，一般都會發生“發力較猛”或“繃得較緊”的現象。這本來沒有什麽，屬於正常現象。但關鍵是相當多的管理者很難把握好一個“度”。就是說，他們很難做到“收放自如”的狀態，總是“過多”或“過少”。因此，總是難以擺脫“虎頭蛇尾”的怪圈。所以，適當地“留有餘地”，不要繃得“太緊”，不要用力“過猛”是一個聰明、成熟的管理者所必須具備的關鍵素質之一。也許有人會說“我這個人的性格就是要做就做到最好，要不然就幹脆不做！”，“這是我的做人原則！”但是，請讓我告訴你，放棄你那一錢不值的“原則”吧！如果你真的是“決不妥協”的“硬漢”，怎麽會做了那麽多“虎頭蛇尾”的事兒呢？同時，為了不使員工由於過分不適應從而遭到他們過於強烈的反彈，也應該做到“張弛有致”。管理者應隨時觀察、掌握員工對於“外強迫”負荷度的反應，並做到適時地調整這種“負荷度”（如適當地降低或調高“堅持”的門檻）。這樣做不是消極的“妥協”，相反，恰恰是為了更好地“堅持”。因為“調整”總比“放棄”好得多，“調整”歸根結底是有“建設性”的做法，而“放棄”則沒有任何“建設性”。
隻要不放棄，假以時日，必定能夠達致最終目的。隻不過，“調整”多了，達到目的的“路程”稍遠一些而已。但這樣做，總比“轉了一大圈兒，最終總是迴到起點”強。
通過前兩篇文章，我簡單地論述了“‘次好’原則”與“‘強迫’堅持”是一條能夠讓“盡可能多的”員工走上“相對”成功之路的“捷徑”這個觀點。那麽，如何才能做到“強迫”堅持呢？
我們知道，人都是有惰性的。尤其是“普通人”，往往其“惰性”已經嚴重到“不可救藥”的地步。因此，僅僅靠教育來“喚醒”我們這些“不可救藥”的“懶人”的“自覺性”無異於“癡人說夢”。如果不采取一些“特殊”手段，是不可能讓這樣的人做到“堅持”二字的。但是，僅靠來自外部的“強迫”（以下簡稱為“外強迫”）—如督促、批評、處罰甚至是謾罵等手段，都不能達到一個良好的效果—把人家罵疲了、催煩了、罰蒙了，頂多人家就開始跟你“耍無賴”、“破罐破摔”，你還是拿他沒辦法。
所以，最好的辦法，還是通過“內部強迫”（以下簡稱為“內強迫”）的手段，達成促使其做到“堅持”的目的。
那麽，何謂“內強迫”呢？簡單點說，就是“自己強迫自己”。千萬不要認為所有的“強迫”都隻能來自“外部”，其實在現實世界中，人類“自己強迫自己”的能力絕對不可小覷。隻不過因為它們太“平常無奇”，從而讓我們絕大多數人都忽略掉了而已。在我們的日常生活當中，無論多懶的人，都會有“自己強迫自己”做的事情，而且可以很好地做到“堅持”。打一個簡單的比方，很多人其實都懶得每天刷兩次牙，但是從記事兒起到現在也一直“堅持”得挺好。又或者，相當多的人都不喜歡上班，天天盼著休息，但早上鬧鍾一響，也能乖乖地爬起來，穿著整齊的按時趕到公司。這樣的例子實在是不勝枚舉。它們都是非常經典的“內強迫”的例子。
可是，也許有人會不解地發問—人們為什麽會產生“內強迫”的心理動機，又是如何做到這點的呢？
我能夠想到的有以下三條。
其一，這是由於一種近似於“常識性法律義務”的意識在起作用。比如說按時上下班，按時上下學，一定要參加重要的考試等等，都是出於這樣的一種意識。
其二，“從眾心理”的作用。大家都在做一件事，隻有自己不做會讓人產生極為強烈的“被排斥感”，而這種不良情緒又會帶來“不安全感”（如認為自己很“怪異”、與眾不同）與“不踏實感”（總覺得心裏“空落落”的）等更為嚴重的不良情緒。出於對這些不良情緒的強烈厭惡與抵製，即便是硬著頭皮也不得不做。
其三，“習慣”的作用。不管出於上述兩條當中的哪一種原因，一件事情隻要做夠了一定的時間就會養成習慣，而任何能夠養成“習慣”的事情，都可以擺脫掉“好惡”的心理羈絆，很好地被“堅持”下去（“好惡”與否這個要素會被最大限度地淡化掉）。
充分了解了“內強迫”的“生成原理”，我們就能夠相對容易地將這些原理運用到實際管理工作當中去。
比如說，對於第一條“常識性法律義務”，很多人都會一廂情願地理解成“製度”的製定與執行。但是，我們的很多公司都擁有“堆積如山”的製度，又有多少能夠被很好地執行了呢？相反，“按時上下班”這一條，估計即便你不把它寫入“製度”，也能夠得到絕大多數員工較好地執行。這裏的關鍵，在於這些“製度”的“常識性”的大小。就是說，很多製度不可謂不好，但是難以稱得上是“常識”，所以就很難被員工很好地執行；相反，很多製度即便很一般，但因為有著較強的“常識性”，因此反而能夠被較好地執行。
在執行力強、員工素質高的企業當中，有效的管理手段、有效的製度往往並不一定會有多“高明”，它們之所以能夠起到巨大的作用，就在於這些企業善於把這些管理手段與製度變為員工心目中的一種“常識”。
而做到讓這些管理手段與製度達到某種“常識”的地步，就需要很好地利用第二與第三條要素了（這裏我們需要得到一些“外強迫”手段的支持。通過“外強迫”，達成“內強迫”）。具體操作方法是—通過初期一段時間內持續的“宣傳”與“督促”，“手把手”地指導，讓員工先養成“習慣”。這個過程絕對容不得半點鬆懈。關鍵點在於：一要“手把手”，不能指望員工的“自覺性”；二要“持續”。任何一個東西，隻要沒達到養成“習慣”的程度，就絕對不能鬆勁兒。當你成功地讓盡可能多的員工養成了某種“習慣”後，你就可以相對輕鬆地利用“從眾心理”這把武器了。你可以善意地激發一下那些還沒有做到，或做得不是很好的員工的“被排斥心理”，通過善意地、適當地剝奪他們的“安全感”來促使他們產生“擺脫孤立”的強大動機，從而快速“迎頭趕上”。
但是，在我們的實際操作當中，很多企業之所以做得不好，就是因為我們的許多管理者不能夠很好地把握上述三條要素之間的關係與分寸感，所以常常導致“一抓就死，一放就亂”的局麵。很多事情雖然“翻來覆去”地抓，但總是發現“忙活了半天，事物還處在原地踏步的狀態”。總是走不出“原地打轉兒”的怪圈。幾種典型的表現是：
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1.很多事情“虎頭蛇尾”，“三分鍾熱度”。開始時勁頭挺足，但是總會在員工真正養成“習慣”以前就泄勁兒了。上頭一鬆懈，員工哪有“不配合”的道理，很多事情辛辛苦苦努力好幾個月，一夜之間就“打迴原形”。這時管理者才“如夢初醒”，趕忙從頭再來一遍。但是可惜，沒有一次可以真正做到位，隻能使這種“狗熊掰棒子”的遊戲周而複始，一再重複，到最後自己都嫌麻煩了，幹脆來個“大撒把”，轉而采取“放鴨子”的態度—愛咋樣咋樣吧！我也懶得管了。還是員工的“素質”太差，“爛泥扶不上牆”啊！
2.很多事情也能做到一定程度的“堅持”，但是因為發力過猛，或繃得太緊，導致員工“怨聲載道”。上頭一看這情形，心裏先“怯”了三分—可千萬別出什麽亂子啊！還是“穩定壓倒一切”！因此，趕緊忙不迭地給員工“鬆綁”。但是這種“鬆綁”往往是“一鬆到底”，員工也樂得“配合”，所以又會上演“辛辛苦苦三十年，一夜迴到解放前”的“悲喜劇”。過了一陣兒，等管理者終於“迴過神兒”來的時候，猛然發現局麵已經到了“一塌糊塗”、“不可收拾”的程度，於是乎忙慌慌又趕緊讓“一切重新來過”……如此這般，不停地重複“打轉兒輪迴”的遊戲。
當然，也還會有其他的一些表現形式，內容大同小異，不再贅述。
所以，如果真想讓自己的管理手段“開花結果”，就一定要很好地處理“內強迫”與“外強迫”各種要素之間的關係，很好地把握它們之間的分寸感。
首先，“不做則已，做必到位”。任何一種管理手段，要想讓它真正發揮作用，一定要善用“外強迫”的方法，在“內強迫”要素真正發揮作用之前，絕對不能有任何鬆懈。一定要通過不停地“施壓”，真正地讓員工養成“習慣”。任何一種不能達到讓員工養成“習慣”的管理手段，都可視為“無效”的管理手段。
另外，一定要把握好“外強迫”的分寸感，做到“張弛有致”。我將在本書的其他文章中詳細闡述如何掌握“張弛之道”的操作技巧，從而有效地解決“一抓就死，一放就亂”現象反複發生的問題。在這裏隻作一些簡單的介紹。一般來說，一個新事物發生的初期，由於大家（尤其是管理層）的“心氣兒”都很足，幹勁兒都很大，一般都會發生“發力較猛”或“繃得較緊”的現象。這本來沒有什麽，屬於正常現象。但關鍵是相當多的管理者很難把握好一個“度”。就是說，他們很難做到“收放自如”的狀態，總是“過多”或“過少”。因此，總是難以擺脫“虎頭蛇尾”的怪圈。所以，適當地“留有餘地”，不要繃得“太緊”，不要用力“過猛”是一個聰明、成熟的管理者所必須具備的關鍵素質之一。也許有人會說“我這個人的性格就是要做就做到最好，要不然就幹脆不做！”，“這是我的做人原則！”但是，請讓我告訴你，放棄你那一錢不值的“原則”吧！如果你真的是“決不妥協”的“硬漢”，怎麽會做了那麽多“虎頭蛇尾”的事兒呢？同時，為了不使員工由於過分不適應從而遭到他們過於強烈的反彈，也應該做到“張弛有致”。管理者應隨時觀察、掌握員工對於“外強迫”負荷度的反應，並做到適時地調整這種“負荷度”（如適當地降低或調高“堅持”的門檻）。這樣做不是消極的“妥協”，相反，恰恰是為了更好地“堅持”。因為“調整”總比“放棄”好得多，“調整”歸根結底是有“建設性”的做法，而“放棄”則沒有任何“建設性”。
隻要不放棄，假以時日，必定能夠達致最終目的。隻不過，“調整”多了，達到目的的“路程”稍遠一些而已。但這樣做，總比“轉了一大圈兒，最終總是迴到起點”強。