——長江三峽工程建設管理體製初探
形象進度，基本滿足工程總進度要求。
已竣工項目，質量符合設計規範。
工程投資，控製在國家批準的設計概算之內。
——陸佑楣：1997年《新年獻辭》
業主：榮譽與責任
舉世矚目的三峽工程準備工程開工之始，即是我國從計劃經濟體製向市場經濟體製轉軌之時。相對以往的大型水電建設項目而言，三峽工程是幸運的，也是特殊的。
說它幸運，是因為遭遇中國改革開放的天賜良機，再不走“投資靠國家，施工靠指派，管理靠他人”的老路，避免“工期馬拉鬆，投資無底洞、質量難保證”的“舊病”複發。
講它特殊，是顯而易見的：一是三峽工程施工周期長，無論是土石方開挖、混凝土澆築、金屬結構安裝工程量，還是資金投入、移民遷移數量，都堪稱世界之最；二是項目龐雜，諸多項目非但技術性強、施工難度大，而且往往需要交叉作業，協同施工；三是如此複雜的係統工程，怎樣組織施工協調，如何加強現場管理和實施宏觀控製及質量監督，國內可資借鑒的範例鮮有所見。
早些年，中國水電建設招標承包雲南“試驗田”曾衝出一匹“黑馬”：在隧洞施工中，相同的設備，相同的人，自己幹和外國人承包幹，效率相差數十倍，成為轟動一時的“魯布格效應”。洋人的某些具體作法雖未必可取，但通過招標承包方式形成競爭，對確保工期和工程質量，其好處有目共睹。
滋生於湖北長陽縣境內清江隔河岩水電建設工地的新生事物，更令人感到新奇和精神振奮：“工期效益型目標管理體製”的倡導者和推行者李永安，在全國水電建設管理高級研討班和有關會議上以總經理身份現身說法，使與會者深受鼓舞。李永安創意並在實踐中探索且被繼任者確認的“業主負責，建管結合，流域開發，滾動發展”的水電建設新體製，得到李鵬總理的肯定。1992年，李鵬總理考察三峽後興致勃勃來到隔河岩，聽完匯報後高興地說：“對隔河岩水電站，我很感興趣的是你們這種現代化的管理方式，業主管理的方式，我看三峽將來也得采取業主管理的方式。”
總理的這段話，演繹成1993年1月3日中央文件的基調。該文件正式批準成立“中國長江三峽工程開發總公司”，明確規定：“這是一個自負盈虧、自主經營的經濟實體，是三峽工程項目的業主，全麵負責三峽工程的建設和經營。”
1993年9月27日，中國長江三峽工程開發總公司在宜昌正式掛牌，副總理鄒家華出席成立大會並發表講話，代表黨中央和國務院對業主提出了殷切期望。
鄒家華說：三峽工程是中國曆史上自建長城以來最偉大的工程，也是世界上至今最大的水電工程，能夠從事於這項偉大的事業，是我們的驕傲。總公司的成立，是實施三峽工程的重要組織保證。
鄒家華強調：三峽工程是跨世紀的工程，它的建成，對國民經濟建設具有十分重要的意義，特別是從長遠看，對改善長江中下遊的防洪條件，保護人民的生命財產，為國民經濟提供新的能源等等，都將起到非常重要的作用。因此，我們必須嚴密精心地設計，嚴密精心地施工，嚴格周密地組織，嚴格周密地管理，一絲不苟，保證質量。還要注意處理好工程建設與移民開發，生態環境保護等方麵的關係。三峽總公司作為工程的業主單位，一定要用好管理好國家投入的資金，嚴格控製工程總概算。
國家的大政方針定了，業主也有了，可真正的業主應該是個什麽樣子？怎樣處理好與國務院三峽建設委員會辦公室和移民局的關係？如何運用科學管理手段召集施工隊伍和協調與設計、監理、承包商之間的關係？工程施工與征地移民發生矛盾怎樣妥善解決？龐大的建設資金如何籌措怎樣管理……帶著滿腦子疑問，記者采訪了受命擔任三峽總公司的陸佑楣總經理。
陸佑楣說：“總公司作為三峽工程的圓夢者，我感到這是曆史賦予我們這一代中國人的光榮使命。既然國家認定三峽總公司是一個自負盈虧、自主經營的經濟實體，是三峽工程的項目法人，那麽我的理解是：從工程的立項到資金籌集、設計、建設直至生產經營、歸還貸款本息以及如何確保國有資產保值增值，都要全過程負責；既要承擔風險，又要自求發展、自覺協調、自我約束、講求效益；”為我中華、誌建三峽“，這是作為業主的神聖使命，既光榮自豪，也責任重大。我們提煉”團結、創新、求實、高效“的企業精神，號召全體職工不辱使命。實施業主負責製，總公司在
組織工程建設時將采用國際通行的辦法，實行招標承包製，通過公開招標，引進競爭機製，本著“公開、公平、公正”原則，選擇最優秀的施工企業承包工程；實行工程監理製，對工程施工的質量、進度和成本進行控製；實行合同管理製，以合同為依據嚴格履約，使工程建設取得最好的效益。“
聽君一席話，喜色上眉梢。記者聽懂了陸佑楣的闡釋，相信讀者也能理解業主負責製這一全新概念。
招投標：進軍三峽的“門票”
迄今為止，三峽工程建設已進入第5個年頭。本著“公開、公平、公正”原則，三峽總公司以招標方式吸引國內外承包商參與競爭，既給有實力的集團提供進軍三峽的機遇，也為實現“一流的管理、一流的質量、一流的文明施工”創造了良好條件。無論你企業有多硬的牌子，也不管你有多硬的後台，三峽不是菜園門，不歡迎非招投標形式的造訪者，要贏得進軍三峽的“入場券”，隻有一條路：競爭！
截至1997年6月底，三峽總公司已累計完成固定資產投資億元，完成土石方開挖萬立方米，土石方迴填萬立方米，混凝土澆築萬立方米。從1993年以來已簽訂和正履行的大小合同項，合同金額達億元。
以“三橋一隧”公開招標為標誌的全長28.64公裏的對外交通準一級公路，經過“八路諸侯”近3年的艱苦奮戰和通力協作，已於1996年10月1日全線通車；
以“西陵長江大橋”、“三峽機場”、“楊家灣碼頭”為代表的重點基礎設施建設，以“茅坪溪防護大壩及引水工程”、“一期土石圍堰”、“縱向圍堰”、“導流明渠”為重點的右岸一期導流工程，以永久船閘、臨時船閘及升船機、左岸1～6號廠壩段為代表的左岸工程三大標等，均憑籍招投標這個“法寶”，吸引最優秀的施工隊伍參與角逐，無論是工期、質量，還是文明施工水準，都達到了業主的要求。
為確保1997年長江汛後實施大江截流，三峽總公司不把16年前曾經在葛洲壩建設中腰斬長江的水電雄師作為唯一選擇對象，而是采取招標承包方式，通過競爭，考察競爭對象的綜合指標，慎重地最終確定由葛洲壩集團公司承擔大江截流的艱巨任務。
尤其值得一提的是，三峽總公司針對國內廠商尚無製造巨型水輪機組經驗的實際情況，征得國務院三建委同意，將三峽26台70萬千瓦機組的前14台，在國際上公開招標。消息傳出，舉世矚目，一時間數十個國家和地區的著名廠商蜂擁而至，爭相以最好的質量和技術爭奪巨標，以期在世界上贏得更大聲威。但是且慢：中國政府和三峽業主在歡迎國際商家參與大型機電設備投標的同時，有個明確的前提，這就是——中國買你的設備的時候，給了你賺錢機會，但你必須轉讓設備製造的技術，同意中國的有關設備製造廠家參與合作。被譽為“世界上最大采購商”的三峽總公司副總經理秦中一不無得意地說：“這叫做互利互惠，國家利益與商業經濟利益並存！”
讀者諸君，由此可見招投標手段之奇妙了吧。三峽工程項目招投標實踐，無論國內國際，都將對未來中國的經濟建設提供可資借鑒的經驗、產生深遠的影響！
工程監理：嶄新的話題
1993年10月15日，受三峽工程業主之托，長江委宜昌工程監理中心領取進軍三峽的“入場券”，組建“三峽右岸一期工程監理總站”，由此拉開三峽工程監理序幕，引出了一個“以工程承包合同為依據，憑籍業主授權，充分發揮監理技能，促使工程承包合同全麵履行”的嶄新話題。
根據右岸一期工程特點，長江委監理總站下轄4個項目監理站和4個職能機構開展監理工作。它要承擔一期導流工程、茅坪溪防護工程、右岸施工企業與場內交通工程、楊家灣港口工程施工監理。所承擔的施工分項工程項目包括隧洞開挖、襯砌、錨噴支護、常規結構混凝土、水泥灌漿工程、碾壓混凝土工程、土石方爆破開挖工程等300餘項。
我在這裏幹，你在這裏看，還橫挑鼻子豎挑眼的，行麽？
在未實行項目法人負責製（即業主製）之前，你這個看的要想對工程幹的人說三道四的，肯定不行。在尚未實施招標承包製的建設工地，監理工程師卻在現場指手畫腳，絕無這種可能性。
三峽總公司委托監理工程師進場監理、授予監理工程師的職責和權限範圍令施工承包商望而生畏。這些權限概括起來有十條之多：設計文件審簽權；工程開工、停工、返工和複工權；施工措施計劃審批權；工程質量否決權；工程支付簽證權；有限合同變更權；安全生產監督權；工程分包審查權；施工承包合同解釋權；與施工各方關係協調權。
試想，監理工程師領取了業主的“尚方寶劍”之後，坐鎮一處，可謂權傾四方，施工承包商焉能不懼？
但話又說迴來，三峽是中國的三峽，監理也並非資本主義社會的監理，任何單位任何角色都是來為三峽工程服務，任何單位任何人也不許在三峽胡來。通過公開招標投標選擇施工承包商，把施工建設推向市場，實行公平競爭來謀求最佳投資效益，是國際上公認的“菲迪克條款”之精髓，中國三峽工程的業主，奉行的是“拿來主義”，拿來以後借鑒吸收，使之適合中國“土壤”，演化成有中國特色的水電建設新體製。
監理工程師對施工承包商實行監督，倘若他濫用權力怎麽辦？別忘了，監理單位與業主還有契約哩。業主請你來當監理，給你“尚方寶劍”，你這個“欽差”失職或瀆職，我業主隨時保留解聘你、收迴“尚方寶劍”的權力。
五年的監理實踐證明：在施工承包過程中，實施全過程監理，既可避免設計和施工項目的重大失誤，又能確保工程的形象進度和施工質量，還能有效地控製成本、減少浪費，節省投資，真可謂利莫大焉。
自1993年起，陸續有10多家監理單位進駐三峽施工現場，嚴格按照科學管理方法與施工承包商熱情交朋友、做鄰居，甘苦與共，協同作戰，使“西陵長江大橋”、“對外交通專用公路”、“一期導流工程”等一大批工程項目如期甚至提前竣工，質量符合設計規範要求。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。三峽工程即將由第一階段轉向第二階段施工，需要招標承包的項目還多，需要監理的
項目同樣很多。可以肯定地說，在三峽壩區，哪裏有項目承包商，哪裏就會出現監理工程師。
“既然我們已經嚐到了梨子的滋味，未來的路再長再遠，當業主的，還發愁麽？”
問管錢的副老總李永安和管生產的賀恭，二人四目相顧，報以燦爛的一笑。
投資：靜與動的辯證法
1996年底，李鵬總理第八次視察三峽。陸佑楣總經理向他匯報，其中有三句話使總理特別高興。爾後，發表“新年獻辭”時，陸佑楣把這三句話作為禮物獻給了黨中央和關心三峽工程建設的全國各族人民：
形象進度，基本滿足工程總進度要求。
已竣工項目，質量符合設計規範。
工程投資，控製在國家批準的設計概算之內。
龐大的係統工程建設，業主能按照李鵬總理“三個一流”的要求，順利實現上述三大目標，著實是個了不起的成績。應該說，這三大目標的實現，得益於業主負責製前提下的招標承包製，建設監理製和合同管理製之全麵實施。監理工程師手中有張控製牌，打出去有“一箭雙雕”之功效：工期，即形象進度，必須按合同期限完成，此其一；質量，須經過檢查驗收，否則，按合同拒付工程款或按違約處罰。
至於工程投資，如何以科學管理方式，使其不突破設計概算，
則猶如一道難解的方程式擺在業主麵前。黨中央國務院下決心興建三峽工程，國家拿出的巨額資金，凝聚著全國人民的血汗，不能不花，但決不可以亂花。
搞建設要花錢，道理是淺顯的，尤其是象三峽這樣的全球頭號水電工程，按1993年5月的物價水平計算，樞紐工程和庫區移民的靜態投資總額約900億元。能否及時、足額地籌集到三峽工程建設所需資金，是三峽工程業主的當務之急，因為它是關係到工程能否順利進行的前提：決心下了，隊伍有了，可就是沒錢，行麽？探詢三峽工程資金供求有何特點，李永安作出了如下分析：其一，工程投資總額雖大，但年度投資額並不嚇人，既使在投資高峰時段的2001—2006年，年靜態投資額約80—100億元，它在國家固定資產投資總額中所占的比重並不大，國力可以承擔；其二，工程前期資金缺口大，後期發電效益大，從開工到2003年，靜態投資約584億元，加上利息和價差預備費，約需1100億元。現有資金來源400億，缺口700億。但後期機組陸續發電可籌集600億資金，大大緩解資金需求壓力；其三，國家以全國每千瓦時電價增加幾厘錢的辦法籌集“三峽工程建設基金”，作為國家注入的資本金，占有相當比重，但市場籌資的任務仍然很重；其四，三峽樞紐工程和庫區移民概算雖已批準，但影響資金需求的不確定因素較多：如某些項目設計深度不夠，有的項目在施工中要變更設計。還要考慮通貨膨脹因素，如果突破了原先預計的通貨膨脹率，就會超過概算。再就是利息波動因素，三峽建設工期長達17年，利息不變動是不可能的；其五，三峽資金立足國內解決，但要利用一定數量的外資。象引進先進的機電設備、大型施工機械等，三峽靜態外匯需求約20
億美元，占靜態總投資的18%左右。
問及三峽工程如何籌資，李永安說：“在保證國家對三峽工程的控製權，並保證國有資產保值增值前提下，三峽工程籌資要堅持5條原則：第一，資金來源可靠，成本低，風險小；第二，多種渠道，多種方式，長短結合，風外結合，廣集資金；第三，盤活現有存量資產，調集未來效益儲量，也就是說，要盤活葛洲壩電廠現有資產存量和調集三峽電廠未來效益儲量，研究債券融資和股權融資相結合的辦法。''96三峽債券發行10億元並很快在上海上市，便是一個成功的例子；第四，要引入市場競爭機製，在國際上通過公開招標或議標方式選擇融資中介機構，有助於降低融資成本；第五，就是要保持合理的債務結構，三峽光靠國家注入的資本金還不能確保工程順利進行，必須從其它渠道借錢，但這筆錢要有一個合理的結構，不能對某項資金形成過份依賴。”
三峽工程籌資循著上述原則，其籌資途徑亦可概括為：三峽工程建設基金；葛洲壩電廠收益；三峽電廠發電收入；銀行貸款；出口信貸；海內外發行債券；銀團貸款。
為適應業主負責製，認真搞好三峽工程財務管理，李永安這位“管家”明確提出了新的理財觀。李永安說：“一方麵，我們要千方百計要想辦法籌資，及時保證施工需求；另一方麵，也要千方百計把錢管好用活。為此，要樹立質量、工期、成本的整體效益觀，樹立按投資流管理資金的動態管理觀，樹立資本成本觀，還要樹立財務風險觀。這四條互不矛盾，歸納起來就是四句話十六個字：”靜態控製，動態管理，總量控製，合理調整“。”
十六字方針是動靜結合的辯證法，“管家”李永安及其部屬們以勤奮思考、勇於實踐的膽識和謀略，在財務管理方麵，為總經理的“新年獻辭”添上了令人欣慰和鼓舞的難能可貴的一句話，真可謂神來之筆。
現代企業：業主的追求
三峽總公司作為業主，全權負責三峽工程的建設和經營，這不爭的事實使其在國內外聲名遠播。但依據“產權清晰，責權明確，政企分開、管理科學”的現代化企業製度來衡量，三峽總公司與其標準似乎還存在一些差距。
按照主管人事、黨務和宣傳的“政治經理”袁國林的說法，三峽總公司自成立以來，由於傳統觀念的束縛，不少方麵還“不盡人意”：如企業行政色彩濃厚，平均主義嚴重，激勵機製和約束機製比較薄弱等。
如何把總公司真正建設成為具有三峽特色的現代企業？袁國林鄭重提出了兩個字：改革。
怎麽改革呢？
袁國林向記者闡述了自已的主張：“從下屬企業改革入手，以國有資產經營者的身份，促進下屬企業向現代化企業製度邁進。要讓總公司下屬的全資企業、控股企業成為自負盈虧的社會主義商品生產者和經營者，成為真正意義上的法人。具體地講，就是不當下屬企業的”婆婆“，不用行政手段幹預原本屬於企業自身經營的問題，包括人財物各方麵；與此同時，還要從理順產權關係入手，建立起以產權為紐帶的新型母子公司關係。放了權，理順了關係，還要不要管？迴答是肯定的。但這種管理，要從行政管理轉變為投資人的所有者權益管理。我的想法是主要掌握三條：一是對幹部的任免和考核；二是對總公司資產保值增值的考核；三是對法紀的檢查。下屬公司的改革實踐，將為總公司的改革提供借鑒。我們提倡二級企業之間搞合作，不搞重複設置，減少內耗；三級企業要放開搞活，走向市場。應允許多形式、多體製並存。總之，要著手研究總公司企業發展戰略，把它作為一個重大課題，內容包括：總公司未來企業製度應該是一種什麽樣的形式？怎樣促進下屬企業以建立現化企業製度為目標的改革？圍繞著水電開發，電力生產這一主業，如何發展和壯大總公司的集團實力等等。”
袁國林介紹說：1996年總公司已實施工資製度改革，所有員工按崗級領取工資；在三峽機場的幹部選撥上采用競爭上崗方式，效果不錯。1997年將啟動幹部管理上的優勝劣汰製，製定各類員工的淘汰辦法，實行調入考試製和試用期製；在分配製度上，推行以崗位為中心的職級係列，實行一崗一薪，崗變薪變，動態管理，徹底打破“大鍋飯”，充分調動員工的工作積極性；此外，住房公積金、醫療養老社會保障製度改革等，都要積極推行。好在總公司改革有自身優勢和活力，在總公司成立時就確定了一個原則：不辦社會。
探討企業精神，袁國林滿麵紅光：“”為我中華，誌建三峽“。這是陸佑楣總經理提煉的三峽總公司的企業精神之精髓，也是精神文明建設及企業文化建設的落腳點。在我看來，精神文明建設的實質就是要培養、塑造、弘揚一種精神。一個人要有一種精神，一個民族一個企業也要有一種精神。”為我中華，誌建三峽“作為總公司企業精神的概括，其內涵充分體現了總公司的特征：作為業主，我們的使命是什麽？就是要為振興中華而建設三峽嘛！”
麵對和顏悅色、思維敏捷且口若懸河的“政治經理”袁國林，記者感到他親切隨和的話語，既蘊含著飽滿的工作熱情、強烈的事業心和責任感，也印證著他的智謀和對問題的深思熟慮。
作為圓夢者，作為三峽工程項目法人代表，陸佑楣不愧為指揮若定的帥才。他以求實穩健、謙遜友善的人格魅力贏得五位助手的敬重和全體員工的真誠擁戴。無論內外，人們都誇讚三峽總公司有一個團結務實的好領導班子。三峽工程是一部中華民族建設的英雄史詩，在這個龐大係統工程的交響樂演奏過程中，陸佑楣及其追隨者扮演著鋼琴家的重要角色。今年秋冬之際，三峽工程交響樂第一樂章演至高潮，宏偉壯觀的大江截流場麵，將在三峽舞台展現……
伴隨三峽工程交響樂章的延續，三峽業主將會在圓滿完成三峽工程建設使命的同時，向黨和人民奉獻出另一份有創意的傑作——三峽工程建設新型管理體製。
這是建立現代化企業製度的需要，更是三峽業主的不懈追求！
形象進度，基本滿足工程總進度要求。
已竣工項目，質量符合設計規範。
工程投資，控製在國家批準的設計概算之內。
——陸佑楣：1997年《新年獻辭》
業主：榮譽與責任
舉世矚目的三峽工程準備工程開工之始，即是我國從計劃經濟體製向市場經濟體製轉軌之時。相對以往的大型水電建設項目而言，三峽工程是幸運的，也是特殊的。
說它幸運，是因為遭遇中國改革開放的天賜良機，再不走“投資靠國家，施工靠指派，管理靠他人”的老路，避免“工期馬拉鬆，投資無底洞、質量難保證”的“舊病”複發。
講它特殊，是顯而易見的：一是三峽工程施工周期長，無論是土石方開挖、混凝土澆築、金屬結構安裝工程量，還是資金投入、移民遷移數量，都堪稱世界之最；二是項目龐雜，諸多項目非但技術性強、施工難度大，而且往往需要交叉作業，協同施工；三是如此複雜的係統工程，怎樣組織施工協調，如何加強現場管理和實施宏觀控製及質量監督，國內可資借鑒的範例鮮有所見。
早些年，中國水電建設招標承包雲南“試驗田”曾衝出一匹“黑馬”：在隧洞施工中，相同的設備，相同的人，自己幹和外國人承包幹，效率相差數十倍，成為轟動一時的“魯布格效應”。洋人的某些具體作法雖未必可取，但通過招標承包方式形成競爭，對確保工期和工程質量，其好處有目共睹。
滋生於湖北長陽縣境內清江隔河岩水電建設工地的新生事物，更令人感到新奇和精神振奮：“工期效益型目標管理體製”的倡導者和推行者李永安，在全國水電建設管理高級研討班和有關會議上以總經理身份現身說法，使與會者深受鼓舞。李永安創意並在實踐中探索且被繼任者確認的“業主負責，建管結合，流域開發，滾動發展”的水電建設新體製，得到李鵬總理的肯定。1992年，李鵬總理考察三峽後興致勃勃來到隔河岩，聽完匯報後高興地說：“對隔河岩水電站，我很感興趣的是你們這種現代化的管理方式，業主管理的方式，我看三峽將來也得采取業主管理的方式。”
總理的這段話，演繹成1993年1月3日中央文件的基調。該文件正式批準成立“中國長江三峽工程開發總公司”，明確規定：“這是一個自負盈虧、自主經營的經濟實體，是三峽工程項目的業主，全麵負責三峽工程的建設和經營。”
1993年9月27日，中國長江三峽工程開發總公司在宜昌正式掛牌，副總理鄒家華出席成立大會並發表講話，代表黨中央和國務院對業主提出了殷切期望。
鄒家華說：三峽工程是中國曆史上自建長城以來最偉大的工程，也是世界上至今最大的水電工程，能夠從事於這項偉大的事業，是我們的驕傲。總公司的成立，是實施三峽工程的重要組織保證。
鄒家華強調：三峽工程是跨世紀的工程，它的建成，對國民經濟建設具有十分重要的意義，特別是從長遠看，對改善長江中下遊的防洪條件，保護人民的生命財產，為國民經濟提供新的能源等等，都將起到非常重要的作用。因此，我們必須嚴密精心地設計，嚴密精心地施工，嚴格周密地組織，嚴格周密地管理，一絲不苟，保證質量。還要注意處理好工程建設與移民開發，生態環境保護等方麵的關係。三峽總公司作為工程的業主單位，一定要用好管理好國家投入的資金，嚴格控製工程總概算。
國家的大政方針定了，業主也有了，可真正的業主應該是個什麽樣子？怎樣處理好與國務院三峽建設委員會辦公室和移民局的關係？如何運用科學管理手段召集施工隊伍和協調與設計、監理、承包商之間的關係？工程施工與征地移民發生矛盾怎樣妥善解決？龐大的建設資金如何籌措怎樣管理……帶著滿腦子疑問，記者采訪了受命擔任三峽總公司的陸佑楣總經理。
陸佑楣說：“總公司作為三峽工程的圓夢者，我感到這是曆史賦予我們這一代中國人的光榮使命。既然國家認定三峽總公司是一個自負盈虧、自主經營的經濟實體，是三峽工程的項目法人，那麽我的理解是：從工程的立項到資金籌集、設計、建設直至生產經營、歸還貸款本息以及如何確保國有資產保值增值，都要全過程負責；既要承擔風險，又要自求發展、自覺協調、自我約束、講求效益；”為我中華、誌建三峽“，這是作為業主的神聖使命，既光榮自豪，也責任重大。我們提煉”團結、創新、求實、高效“的企業精神，號召全體職工不辱使命。實施業主負責製，總公司在
組織工程建設時將采用國際通行的辦法，實行招標承包製，通過公開招標，引進競爭機製，本著“公開、公平、公正”原則，選擇最優秀的施工企業承包工程；實行工程監理製，對工程施工的質量、進度和成本進行控製；實行合同管理製，以合同為依據嚴格履約，使工程建設取得最好的效益。“
聽君一席話，喜色上眉梢。記者聽懂了陸佑楣的闡釋，相信讀者也能理解業主負責製這一全新概念。
招投標：進軍三峽的“門票”
迄今為止，三峽工程建設已進入第5個年頭。本著“公開、公平、公正”原則，三峽總公司以招標方式吸引國內外承包商參與競爭，既給有實力的集團提供進軍三峽的機遇，也為實現“一流的管理、一流的質量、一流的文明施工”創造了良好條件。無論你企業有多硬的牌子，也不管你有多硬的後台，三峽不是菜園門，不歡迎非招投標形式的造訪者，要贏得進軍三峽的“入場券”，隻有一條路：競爭！
截至1997年6月底，三峽總公司已累計完成固定資產投資億元，完成土石方開挖萬立方米，土石方迴填萬立方米，混凝土澆築萬立方米。從1993年以來已簽訂和正履行的大小合同項，合同金額達億元。
以“三橋一隧”公開招標為標誌的全長28.64公裏的對外交通準一級公路，經過“八路諸侯”近3年的艱苦奮戰和通力協作，已於1996年10月1日全線通車；
以“西陵長江大橋”、“三峽機場”、“楊家灣碼頭”為代表的重點基礎設施建設，以“茅坪溪防護大壩及引水工程”、“一期土石圍堰”、“縱向圍堰”、“導流明渠”為重點的右岸一期導流工程，以永久船閘、臨時船閘及升船機、左岸1～6號廠壩段為代表的左岸工程三大標等，均憑籍招投標這個“法寶”，吸引最優秀的施工隊伍參與角逐，無論是工期、質量，還是文明施工水準，都達到了業主的要求。
為確保1997年長江汛後實施大江截流，三峽總公司不把16年前曾經在葛洲壩建設中腰斬長江的水電雄師作為唯一選擇對象，而是采取招標承包方式，通過競爭，考察競爭對象的綜合指標，慎重地最終確定由葛洲壩集團公司承擔大江截流的艱巨任務。
尤其值得一提的是，三峽總公司針對國內廠商尚無製造巨型水輪機組經驗的實際情況，征得國務院三建委同意，將三峽26台70萬千瓦機組的前14台，在國際上公開招標。消息傳出，舉世矚目，一時間數十個國家和地區的著名廠商蜂擁而至，爭相以最好的質量和技術爭奪巨標，以期在世界上贏得更大聲威。但是且慢：中國政府和三峽業主在歡迎國際商家參與大型機電設備投標的同時，有個明確的前提，這就是——中國買你的設備的時候，給了你賺錢機會，但你必須轉讓設備製造的技術，同意中國的有關設備製造廠家參與合作。被譽為“世界上最大采購商”的三峽總公司副總經理秦中一不無得意地說：“這叫做互利互惠，國家利益與商業經濟利益並存！”
讀者諸君，由此可見招投標手段之奇妙了吧。三峽工程項目招投標實踐，無論國內國際，都將對未來中國的經濟建設提供可資借鑒的經驗、產生深遠的影響！
工程監理：嶄新的話題
1993年10月15日，受三峽工程業主之托，長江委宜昌工程監理中心領取進軍三峽的“入場券”，組建“三峽右岸一期工程監理總站”，由此拉開三峽工程監理序幕，引出了一個“以工程承包合同為依據，憑籍業主授權，充分發揮監理技能，促使工程承包合同全麵履行”的嶄新話題。
根據右岸一期工程特點，長江委監理總站下轄4個項目監理站和4個職能機構開展監理工作。它要承擔一期導流工程、茅坪溪防護工程、右岸施工企業與場內交通工程、楊家灣港口工程施工監理。所承擔的施工分項工程項目包括隧洞開挖、襯砌、錨噴支護、常規結構混凝土、水泥灌漿工程、碾壓混凝土工程、土石方爆破開挖工程等300餘項。
我在這裏幹，你在這裏看，還橫挑鼻子豎挑眼的，行麽？
在未實行項目法人負責製（即業主製）之前，你這個看的要想對工程幹的人說三道四的，肯定不行。在尚未實施招標承包製的建設工地，監理工程師卻在現場指手畫腳，絕無這種可能性。
三峽總公司委托監理工程師進場監理、授予監理工程師的職責和權限範圍令施工承包商望而生畏。這些權限概括起來有十條之多：設計文件審簽權；工程開工、停工、返工和複工權；施工措施計劃審批權；工程質量否決權；工程支付簽證權；有限合同變更權；安全生產監督權；工程分包審查權；施工承包合同解釋權；與施工各方關係協調權。
試想，監理工程師領取了業主的“尚方寶劍”之後，坐鎮一處，可謂權傾四方，施工承包商焉能不懼？
但話又說迴來，三峽是中國的三峽，監理也並非資本主義社會的監理，任何單位任何角色都是來為三峽工程服務，任何單位任何人也不許在三峽胡來。通過公開招標投標選擇施工承包商，把施工建設推向市場，實行公平競爭來謀求最佳投資效益，是國際上公認的“菲迪克條款”之精髓，中國三峽工程的業主，奉行的是“拿來主義”，拿來以後借鑒吸收，使之適合中國“土壤”，演化成有中國特色的水電建設新體製。
監理工程師對施工承包商實行監督，倘若他濫用權力怎麽辦？別忘了，監理單位與業主還有契約哩。業主請你來當監理，給你“尚方寶劍”，你這個“欽差”失職或瀆職，我業主隨時保留解聘你、收迴“尚方寶劍”的權力。
五年的監理實踐證明：在施工承包過程中，實施全過程監理，既可避免設計和施工項目的重大失誤，又能確保工程的形象進度和施工質量，還能有效地控製成本、減少浪費，節省投資，真可謂利莫大焉。
自1993年起，陸續有10多家監理單位進駐三峽施工現場，嚴格按照科學管理方法與施工承包商熱情交朋友、做鄰居，甘苦與共，協同作戰，使“西陵長江大橋”、“對外交通專用公路”、“一期導流工程”等一大批工程項目如期甚至提前竣工，質量符合設計規範要求。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。三峽工程即將由第一階段轉向第二階段施工，需要招標承包的項目還多，需要監理的
項目同樣很多。可以肯定地說，在三峽壩區，哪裏有項目承包商，哪裏就會出現監理工程師。
“既然我們已經嚐到了梨子的滋味，未來的路再長再遠，當業主的，還發愁麽？”
問管錢的副老總李永安和管生產的賀恭，二人四目相顧，報以燦爛的一笑。
投資：靜與動的辯證法
1996年底，李鵬總理第八次視察三峽。陸佑楣總經理向他匯報，其中有三句話使總理特別高興。爾後，發表“新年獻辭”時，陸佑楣把這三句話作為禮物獻給了黨中央和關心三峽工程建設的全國各族人民：
形象進度，基本滿足工程總進度要求。
已竣工項目，質量符合設計規範。
工程投資，控製在國家批準的設計概算之內。
龐大的係統工程建設，業主能按照李鵬總理“三個一流”的要求，順利實現上述三大目標，著實是個了不起的成績。應該說，這三大目標的實現，得益於業主負責製前提下的招標承包製，建設監理製和合同管理製之全麵實施。監理工程師手中有張控製牌，打出去有“一箭雙雕”之功效：工期，即形象進度，必須按合同期限完成，此其一；質量，須經過檢查驗收，否則，按合同拒付工程款或按違約處罰。
至於工程投資，如何以科學管理方式，使其不突破設計概算，
則猶如一道難解的方程式擺在業主麵前。黨中央國務院下決心興建三峽工程，國家拿出的巨額資金，凝聚著全國人民的血汗，不能不花，但決不可以亂花。
搞建設要花錢，道理是淺顯的，尤其是象三峽這樣的全球頭號水電工程，按1993年5月的物價水平計算，樞紐工程和庫區移民的靜態投資總額約900億元。能否及時、足額地籌集到三峽工程建設所需資金，是三峽工程業主的當務之急，因為它是關係到工程能否順利進行的前提：決心下了，隊伍有了，可就是沒錢，行麽？探詢三峽工程資金供求有何特點，李永安作出了如下分析：其一，工程投資總額雖大，但年度投資額並不嚇人，既使在投資高峰時段的2001—2006年，年靜態投資額約80—100億元，它在國家固定資產投資總額中所占的比重並不大，國力可以承擔；其二，工程前期資金缺口大，後期發電效益大，從開工到2003年，靜態投資約584億元，加上利息和價差預備費，約需1100億元。現有資金來源400億，缺口700億。但後期機組陸續發電可籌集600億資金，大大緩解資金需求壓力；其三，國家以全國每千瓦時電價增加幾厘錢的辦法籌集“三峽工程建設基金”，作為國家注入的資本金，占有相當比重，但市場籌資的任務仍然很重；其四，三峽樞紐工程和庫區移民概算雖已批準，但影響資金需求的不確定因素較多：如某些項目設計深度不夠，有的項目在施工中要變更設計。還要考慮通貨膨脹因素，如果突破了原先預計的通貨膨脹率，就會超過概算。再就是利息波動因素，三峽建設工期長達17年，利息不變動是不可能的；其五，三峽資金立足國內解決，但要利用一定數量的外資。象引進先進的機電設備、大型施工機械等，三峽靜態外匯需求約20
億美元，占靜態總投資的18%左右。
問及三峽工程如何籌資，李永安說：“在保證國家對三峽工程的控製權，並保證國有資產保值增值前提下，三峽工程籌資要堅持5條原則：第一，資金來源可靠，成本低，風險小；第二，多種渠道，多種方式，長短結合，風外結合，廣集資金；第三，盤活現有存量資產，調集未來效益儲量，也就是說，要盤活葛洲壩電廠現有資產存量和調集三峽電廠未來效益儲量，研究債券融資和股權融資相結合的辦法。''96三峽債券發行10億元並很快在上海上市，便是一個成功的例子；第四，要引入市場競爭機製，在國際上通過公開招標或議標方式選擇融資中介機構，有助於降低融資成本；第五，就是要保持合理的債務結構，三峽光靠國家注入的資本金還不能確保工程順利進行，必須從其它渠道借錢，但這筆錢要有一個合理的結構，不能對某項資金形成過份依賴。”
三峽工程籌資循著上述原則，其籌資途徑亦可概括為：三峽工程建設基金；葛洲壩電廠收益；三峽電廠發電收入；銀行貸款；出口信貸；海內外發行債券；銀團貸款。
為適應業主負責製，認真搞好三峽工程財務管理，李永安這位“管家”明確提出了新的理財觀。李永安說：“一方麵，我們要千方百計要想辦法籌資，及時保證施工需求；另一方麵，也要千方百計把錢管好用活。為此，要樹立質量、工期、成本的整體效益觀，樹立按投資流管理資金的動態管理觀，樹立資本成本觀，還要樹立財務風險觀。這四條互不矛盾，歸納起來就是四句話十六個字：”靜態控製，動態管理，總量控製，合理調整“。”
十六字方針是動靜結合的辯證法，“管家”李永安及其部屬們以勤奮思考、勇於實踐的膽識和謀略，在財務管理方麵，為總經理的“新年獻辭”添上了令人欣慰和鼓舞的難能可貴的一句話，真可謂神來之筆。
現代企業：業主的追求
三峽總公司作為業主，全權負責三峽工程的建設和經營，這不爭的事實使其在國內外聲名遠播。但依據“產權清晰，責權明確，政企分開、管理科學”的現代化企業製度來衡量，三峽總公司與其標準似乎還存在一些差距。
按照主管人事、黨務和宣傳的“政治經理”袁國林的說法，三峽總公司自成立以來，由於傳統觀念的束縛，不少方麵還“不盡人意”：如企業行政色彩濃厚，平均主義嚴重，激勵機製和約束機製比較薄弱等。
如何把總公司真正建設成為具有三峽特色的現代企業？袁國林鄭重提出了兩個字：改革。
怎麽改革呢？
袁國林向記者闡述了自已的主張：“從下屬企業改革入手，以國有資產經營者的身份，促進下屬企業向現代化企業製度邁進。要讓總公司下屬的全資企業、控股企業成為自負盈虧的社會主義商品生產者和經營者，成為真正意義上的法人。具體地講，就是不當下屬企業的”婆婆“，不用行政手段幹預原本屬於企業自身經營的問題，包括人財物各方麵；與此同時，還要從理順產權關係入手，建立起以產權為紐帶的新型母子公司關係。放了權，理順了關係，還要不要管？迴答是肯定的。但這種管理，要從行政管理轉變為投資人的所有者權益管理。我的想法是主要掌握三條：一是對幹部的任免和考核；二是對總公司資產保值增值的考核；三是對法紀的檢查。下屬公司的改革實踐，將為總公司的改革提供借鑒。我們提倡二級企業之間搞合作，不搞重複設置，減少內耗；三級企業要放開搞活，走向市場。應允許多形式、多體製並存。總之，要著手研究總公司企業發展戰略，把它作為一個重大課題，內容包括：總公司未來企業製度應該是一種什麽樣的形式？怎樣促進下屬企業以建立現化企業製度為目標的改革？圍繞著水電開發，電力生產這一主業，如何發展和壯大總公司的集團實力等等。”
袁國林介紹說：1996年總公司已實施工資製度改革，所有員工按崗級領取工資；在三峽機場的幹部選撥上采用競爭上崗方式，效果不錯。1997年將啟動幹部管理上的優勝劣汰製，製定各類員工的淘汰辦法，實行調入考試製和試用期製；在分配製度上，推行以崗位為中心的職級係列，實行一崗一薪，崗變薪變，動態管理，徹底打破“大鍋飯”，充分調動員工的工作積極性；此外，住房公積金、醫療養老社會保障製度改革等，都要積極推行。好在總公司改革有自身優勢和活力，在總公司成立時就確定了一個原則：不辦社會。
探討企業精神，袁國林滿麵紅光：“”為我中華，誌建三峽“。這是陸佑楣總經理提煉的三峽總公司的企業精神之精髓，也是精神文明建設及企業文化建設的落腳點。在我看來，精神文明建設的實質就是要培養、塑造、弘揚一種精神。一個人要有一種精神，一個民族一個企業也要有一種精神。”為我中華，誌建三峽“作為總公司企業精神的概括，其內涵充分體現了總公司的特征：作為業主，我們的使命是什麽？就是要為振興中華而建設三峽嘛！”
麵對和顏悅色、思維敏捷且口若懸河的“政治經理”袁國林，記者感到他親切隨和的話語，既蘊含著飽滿的工作熱情、強烈的事業心和責任感，也印證著他的智謀和對問題的深思熟慮。
作為圓夢者，作為三峽工程項目法人代表，陸佑楣不愧為指揮若定的帥才。他以求實穩健、謙遜友善的人格魅力贏得五位助手的敬重和全體員工的真誠擁戴。無論內外，人們都誇讚三峽總公司有一個團結務實的好領導班子。三峽工程是一部中華民族建設的英雄史詩，在這個龐大係統工程的交響樂演奏過程中，陸佑楣及其追隨者扮演著鋼琴家的重要角色。今年秋冬之際，三峽工程交響樂第一樂章演至高潮，宏偉壯觀的大江截流場麵，將在三峽舞台展現……
伴隨三峽工程交響樂章的延續，三峽業主將會在圓滿完成三峽工程建設使命的同時，向黨和人民奉獻出另一份有創意的傑作——三峽工程建設新型管理體製。
這是建立現代化企業製度的需要，更是三峽業主的不懈追求！