第二節 狼性殘暴
狼的目述：
我不知道什麽叫膽怯，什麽叫羞愧；
我奔馳於人性的狂野，愛我者心知肚明，心照不宣：
做我者，大路朝天各走一邊；
害我者，勢不兩立，絕不容情，在我們的世界，沒有情債，因為我們是狼。
從狼性中做企業
狼就是狼，它們是殘暴的，從賈平凹的懷念狼我們看到了狼群掃蕩村莊的血腥。聽說過一個有趣的故事：
一天，狼發現山腳下有個洞，各種動物由此通過。狼非常高興，心想，守住山洞就可以捕獲各種獵物。於是，它堵上洞的另一端，單等動物們來送死。第一天，來了一隻羊，狼追上前去，羊找到一個可以逃生的小偏洞倉皇逃竄。狼氣急敗壞地堵上這個小洞。第二天，來了一隻兔子，狼奮力追捕，結果，兔子從洞側麵的更小一點的洞裏逃生。於是，狼把類似大小的洞全堵上。狼心想，這下萬無一失，小動物也都跑不了。第三天，來了一隻老虎，狼在山洞裏跑來跑去，由於沒有出口，跑也跑不出去了，終於老虎吃掉了這隻狼。
從上麵的笑話裏，我們可從中看出狼的一些不留餘地的殘暴本性。狼的殘暴實際上就是一種對生存的專注，對敵人的果斷堅決，對困境的抗逆。這些運用到我們生活、事業中也是非常重要的。
狼其性也：野、殘、貪、暴。狼性文化，顧名思義，便知是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拚搏精神。自古以來它總是與幾千年的孔孟中庸之道格格不入。格格不入的原因便是中庸之道的主導精神：“循規蹈矩、忍辱負重”。從古至今，數千年來，這種中庸之道的封建糟粕害得我國民性保守，惰性十足，故步自封，閉關自守。總以為自己是最好的，不善於進取拚搏，不善於向別人學習，導致了我們有幾十年的落後，甚至有的地方近百年的落後。
很多中國企業稱自己狼性十足。而在不少中國企業家眼裏，狼是一種值得學習的動物。從華為狼性，到海爾集團董事局主席張瑞敏對狼的推崇，以及聯想總裁楊元慶強調的“如狼似虎”，類似的故事總在不斷上演，這種像狼一樣的競爭策略一度讓跨國巨頭們膽戰心驚，卻是讓中國的人民感到大快人心。
但狼也有其致命所在，比如，狼的鼻子、腿，也是獵人攻擊的重點。在商業戰場上，中國狼也在遭遇困境，曾經頗具狼性的pc、dvd、軟件、手機業，紛紛遭遇危局。
狼性企業的重要競爭戰略是“創造性模仿”，通過比創新者更透徹地了解新技術與市場需求的關係，創造性模仿能為新技術的應用尋求更準確的市場定位，並借助對新技術的創造性模仿來建立競爭優勢。例如，個人電腦的設計思想最早來源於蘋果電腦，但當ibm認識到了個人電腦廣泛的市場前景後，便立即通過創造性模仿推出了標準的pc機型，以最快的速度占領了市場。
事實上，“創造性模仿”策略在攻敵之弱的同時，自身的弱點也成為對手的攻擊點。這就是“創造性模仿”之傷：
首先，“創造性模仿”同樣會有很多的模仿者。一個有價值的定位肯定會引起他人的爭相仿效，從而使最初的獨特定位喪失。比如，最近的國產手機整體下滑，tcl移動就把原因歸結為：由於國產手機的盲目上馬和過熱生產，類似的產品讓市場感到了一種疲倦的狀態。
第二，模仿，卻缺乏創新。一方麵，片麵地模仿，而在核心技術上的缺失，使得國內廠商受製於人。
第三，為預防墜入增長陷阱，持久的戰略需要做出堅定地放棄。很多時候，國產企業更喜歡一哄而上、彼此模仿，今天比拚百萬像素，明天比拚渠道能力，或者比拚代言明星的大牌，而且，這些“創造性模仿”的高手們更不願意去放棄一些東西，最後都是真正的差異化沒有得到實現。
與此同時，執行缺陷也在成為一大瓶頸。
經理人關注狼道，事實上也反映了一個現實：高層管理人員、股東和董事會已經對英雄式的領導提出了質疑。
但是，不論是怎麽說，中國很多公司組織仍然是重英雄而輕團隊。錫恩公司總經理薑汝祥也曾認為，中國企業的戰略是“總裁戰略”——總裁的話就是戰略，中國企業的管理是“總裁管理”——總裁的命令就是管理。中國絕大部分公司都沒有基於管理流程的戰略模型。
狼群曆來是團隊合作的楷模，但是，具有諷刺意義的是，中國狼性企業很多並不擅長此道。
ibm大中華區董事長兼ceo周偉曾有一個頗有趣的論斷：小企業看老板，中企業看管理，大企業看文化。對不少中國公司而言，團隊合作不暢至少跟公司文化有直接關係。
ram charan——福特汽車公司顧問，他說根據他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執行不力。“就這麽簡單：無法完成任務、優柔寡斷、不能履行承諾。”造成執行不力的一個主要原因是沒能在適當的職位安排適當的人，員工問題沒能及時解決。比如，那些業績一直不好，對企業的發展有所阻礙的關鍵性人物沒有得到處理，這就是行政總裁的失敗所在。
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charan在他的《business acumen》一書中提出了關於這樣的問題的一個分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適員工、發展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業組織能力”，即協調他人的努力，共同實現企業的優先發展目標。
“人性”“理性”是中庸所提倡，中庸之道的“人性”“理性”已經不符合時代的步伐，這是在現代精神的許多成功實例中得出的結果，隻有大膽地想象，大膽地實踐，大膽地探索，才能使科技發展，才能推動社會進步。鄧小平同誌“中特理論”已經向封鎖中國數千年的中庸精神開了第一槍，緊接而來的便是無數敢於吃螃蟹的成功的人和事。究其精神實質，這些敢於吃螃蟹的成功的人士，都是中庸的叛逆，都具有一種不安於現狀的野性，當這種野性發作的時候，他們是什麽也不顧的。許多工商科技領域的成功人士不正是這樣做的嗎？他們為了理想，為了實現理想，忘我地、拚命地工作，有時幾天不吃不喝不睡，這時候原始的野性在這一特定的環境中暴露無遺。振了中國人的聲威縮短了中國與外國的距離，提高了人民生活的水平，提高了中國的國際地位！而正是他們這種“野性”的發作。
人是由低等動物進化而來的，一切動物都有它的共性——原始野性。即使當今的已經理性化的人，在特定環境也會產生原始的野性，這是諸多科學家和成功人士的共識。
人類在特定環境暴發產生的野性，在本質上和狼性中的“野味”是沒有什麽區別的。這是指的那種巨大的“潛能”。
團隊推崇提倡的狼性文化，即是指這種推進團隊發展，為社會和人類創造效益的非凡的潛能，指這種潛能釋放出來的拚搏精神。
“貪”“殘”“野”“暴”狼性的四大特點，在團隊文化中都應該得到實現，那就是對工作、對事業要有“貪性”，無止境地去拚搏、探索；狼性的“殘”用在工作中，便是指對待工作中的困難要一個個地、毫不留情地把它們克服掉、消滅掉；狼性文化的“野”，便指這種在工作中、事業開拓中不要命的拚搏精神；狼性文化中的“暴”則是指在工作的逆境中，不能對難關仁慈，在一個又一個難關麵前要用粗暴的態度對待。
要想讓一個團隊得到發展，沒有這種貪、殘、野、暴的精神是不行的。如今的時代，是一個競爭的時代，隻有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那麽，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪穀中圖發展。在競爭中生存、發展、永遠立於不敗之地，也隻有這種狼性團隊文化。
狼也，狠狠地盯住一個目標，鍥而不舍、用心專一、不達目的、誓不罷休。狼性如此，成功之勢定矣。
嗚唿！狼性可佩可敬，人性能及此乎？
一個企業的發展，一個人在事業上欲成功，勢必要設定一個目標，然後緊緊盯住這一目標去千方百計實現，這才是成功之道。這也和勇敢追求目標一樣，這種精神難道不值得敬佩嗎？
狼都是一大群居住在一起，群而進之，群而攻之。狼對於目標之攻擊，常在群首號令之前，有序而不亂，每個狼心裏都很明白，相互配合，各人發揮自己的職責，一點不亂。主攻者勇往直前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，後備者嚎叫助威……組織之嚴密人所難及，協作之精神更讓人讚佩不已。若把這種精神力量、組織力量用於企業、用於事業，充分融入我們團隊文化之中，還怕有不勝的團隊，還怕會有不成功的事業嗎？
中國的很多企業家就是擁有了狼的這種毫不留情的殘忍精神才創造出了一個又一個的奇跡。中國企業家有五種蒼狼品質，即有眼光、有能力、有魄力、有激情和有自信。
滿眼看到的都是金錢的企業家，隨時隨地都能找到發財機會的人，最善於發現市場機會。韓國的企業家金宇中所在的公司曾瀕於失敗，公司為報答他過去的成就，送他到英國去讀書，結果船到越南的時候，他下船參觀，發現了巨大的市場機會，於是抓了大把訂單，打道迴府，並且開始創立、打造他自己的事業，到最後終於成了富翁。
在中國逐漸浮出水麵的企業家中，像金宇中這樣讓人印象深刻的不算太多，但隨便接觸的企業家中，可以說個個都多多少少有金宇中的影子。其中，浙江精益集團的陳精義是我所見到的眼高一著的高手。我和陳精義曾經有過一次印象很深刻地交談。陳是中國企業家中那種極聰明、極善於觀察的人，無論談什麽都能談出自己的觀點，並能犀利地點出其中的商機，並且概括精辟。陳說，要想賺大錢非常不容易，但想賺點小錢很容易。我對這句話是深信不疑的。
浙江的企業家中很多眼光可以說是一流的，書沒有讀過多少，但是個個自信且充滿創業激情，這正是浙江最豐富、最寶貴的資源，也是浙江財團迅速崛起之奧秘。
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在組織能力方麵，中國最優秀的企業家要數張瑞敏。他創造出來的許多模式和做法已經寫入mba教程，遠近聞名。
張瑞敏說：我覺得狼的許多難以置信的戰法值得借鑒。
其一，不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法。
其二，最佳時機出擊，保存實力，麻痹對方，並在其最不易跑動時，突然出擊，置對方於死地。
其三，最值得稱道的是戰鬥中的團隊精神，協同作戰，甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰中這種對手是最恐懼，也是最具殺傷力的。
不過，一些有管理能力的人並不是本身都最有管理能力。我見到的一個另類是阿裏巴巴的馬雲。馬雲其人，仙風道骨，瀟瀟灑灑，既能將底下人說得不要工資也拚死相從，又能在數分鍾之內說動投資者投資千萬，蠱惑力堪稱中國企業家中一流。除這一絕招，馬雲還能請得通用電氣的高層管理人員來為他的管理捧場。如劉備之能“將將”，馬雲的管理能力誰又會說不怎麽樣呢？
至於企業家的有魄力、有激情、有自信等方麵，我們更是可以舉出許多例證來。萬科的王石過去就以愛運動、愛冒險聞名，去年更以年過半百之身，成功登上了珠峰，堪稱此中高手中的高手。
下麵想講一個故事，並且用一個更形象化的說法，也即“蒼狼一代”來概括具備“五有品質”的中國一代企業家風範，希望能對人有所啟示。
楊宗義——南京福中信息產業集團有限公司董事長，給人們印象最深的就是他將公司的企業文化訴求概括為“狼文化”。什麽是“狼文化”呢？楊說，做企業與“狼文化”至少有三點相同的地方：一是狼具有敏銳的感覺，善於發現獵物，企業家也需要有敏銳的感覺，善於發現市場中稍縱即逝的機會；二是狼一旦發現目標即狠狠撲上去，絕不輕易放過，企業家也需要有決斷能力和冒險能力，發現商機絕不錯過；三是狼是群體動物，具有群體作戰的特性，而企業家要成功，單憑一個人也是不行的，要把大家組織起來，共同戰鬥獲得最終的勝利。
楊宗義的創業故事頗有可為“狼文化”作注腳的地方。在這裏也就列出一兩處。
當楊宗義剛剛進入南京珠江路電腦市場的時候，是一個實實在在的小人物，沒有人知道他。然而，僅僅數月時間，他即改變了這條著名的電腦街乃至整個行業的遊戲規則。何以如此？是因為他一登台亮相，便推出對所銷售的個人電腦實行前3年免費包換、後3年保修、24小時技術支持並終身維護的服務。這就是他的“3+3”的全新的電腦銷售模式。
就連楊宗義自己也沒有想到，他的銷售模式在服務尚有欠缺的電腦界立即引起了轟動性的市場地震。在用戶想來，反正一般的電腦公司的服務保證也就半年，所以不知道福中公司是不是可以生存6年時間，但就當是死馬當成活馬醫應該不會有什麽的。最後，許多訂單尤其是學校的規模采購訂單很快都讓成立才幾個月的福中拿走了。創業當年，福中即銷售收入達4000多萬元，創造出珠江路電腦銷售的奇跡，就這樣變成了一匹黑馬，居然像成名的大俠一樣要給業內製定規則、劃出道道來。
楊這樣的服務並不是讓人們在大街上撿餡餅。楊的成功其實是膽大心細。大部分商家都認為，過多的電腦維修服務會增加企業的經營風險，讓企業賠老本。但楊宗義卻精心計算了相關的成本與風險。他發現，電腦的使用壽命通常都在7年以上，一般在6年之內不會有太大問題，而電腦的cpu、硬盤、主板等主要部件保質期為3～5年，更換部件的大部分費用實際上早已由配件廠商承擔，因此做得好，其實隻需拿出很小一部分利潤用於其他零部件更換，即可達到3年包換、3年保修的承諾。用最小的利潤去得到整個天下，這樣的好事怎麽不去做呢？
福中就這樣邁出了搏擊的一小步。但就是這極小的一步，打破了消費者微妙的心理平衡，引發市場雪崩式的反應，給了福中大發展的一個最寶貴機會。
狼是“穩準狠”動物，企業家也是。
關於狼文化，其中有一點是：緊緊咬住目標以及群體作戰。
楊宗義的故事中有這樣一例：
2003年4月22日，珠江路的一個商場被福中吞了，準備改建大賣場。考慮到5月1日黃金周的銷售，楊宗義下達死命令，要求在短短一個星期內完成裝修、擺貨等任務，趕在“五一”那天開業，並且率先推出廣告。當時，沒有人認為這是可以達到的事情，更等著看笑話的是那些競爭對手們。但是，對於相信“隻有偏執狂才能生存”的楊宗義來說，他的詞典中沒有“不可能”三個字。楊以極大的激情激勵員工，同時親自披掛上陣，號令南京全公司300多號人在4月30日盡數趕來做泥水匠、裝修工等等，甚至動員自己的太太、母親都來幫忙。結果不可能的事情變成了現實，賣場按照原計劃開業了，達到了300多萬元的銷售額。
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中國企業家像楊宗義這樣具備“五有品質”的“蒼狼一代”的實際上還有很多，並且在轉軌時期尤為典型。中國改革開放後第一、二代企業家與國外規範化市場環境下的企業家相比，更顯得狼性十足、野性十足、豪氣十足。加入wto，我們也曾將跨國公司比作“狼”，隨後中國的企業家將自己稱作“土狼”。狼，注定是創業型企業家的形象代言人，尤其是轉軌時代的最佳代言人。在狼的後麵，可能是虎，是獅子，是大象，霸氣中也慢慢地增加了王氣與穩重氣，成熟的企業家也許就是這樣的了。
進攻型戰略
狼性的殘暴可以轉化為我們企業的進攻性戰略。它對我們企業的發展是非常重要的。
進攻型戰略，從詞義上看，有攻擊、突破、領先、擠占、排斥等含義。通過競爭主動地向前發展，這可以說是總結起來以後的戰略的行為特征。進攻型戰略的這一特征可體現在各個方麵，但基本上可分為產品進攻型戰略、成本進攻型戰略和市場進攻型戰略。一般來說，進攻型戰略的實施要求企業有更充分的可分配資源的支持，這又相應地增加了戰略實施過程的風險性。因此，一個企業要想通過進攻型戰略獲得真正的向前發展，應當始終把握的一個原則，就是要集中重點，選擇明確的戰略方向，努力地做到在最短的時間內實現戰略性突破，達到一種走在競爭對手前麵的優勢。
麥當勞在1984年，花在廣告上的開支就不低於2. 5億美元，幾乎相當於一天花68. 5萬美元，一小時花2. 9萬美元。要收迴這筆錢，他必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業是如何起步的呢？故事還得從咖啡店說起，在美國這種咖啡店每一個村莊和城鎮都很受歡迎。
普遍來說，咖啡店隻是一個名稱而已，店裏也隻是有一張櫃台，六七隻凳子這樣的家庭經營。它不僅僅局限於提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和萵苣三明治、冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪麵包和法式炸雞。且每一個城市、地區都有各自的特色。在費城，有乳酪牛排三明治；在波士頓，有蛤肉雜燴；在南部，有粗燕麥粉。這是一場爭奪市場的戰爭。（遊擊原則之一是：尋找一塊小的自己足以防衛的市場部分）在這裏，所有參戰的都是遊擊者，他們都非常警覺地看著自己的地盤。
（一）並入麥當勞商號
伊利諾斯州的迪斯平原是雷·克羅克在開始的第一家麥當勞快餐店，幾年後，快餐店的生意發生了巨大變化。克羅克的成功之處是對當地的咖啡館發起了進攻，然後迅速把經營規模擴大到全國。在那個時代，咖啡館賣的東西可以說是樣樣俱全，它的特點是簡單、方便、省錢。但從軍事角度來說，這種經營方式使戰線拉得太長，因而不堪一擊（在咖啡館的菜單上，什麽是最受歡迎的品種？是漢堡包和乳酪漢堡包）。克羅克作出了明智的抉擇。開始他的進攻從中部人手。
接著餡餅連鎖商號就出世了。因為當時也隻有幾家次等的咖啡店，幾乎沒有什麽競爭的壓力下，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴大了他的連鎖商店。為實現其夢想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴張確保了麥當勞的成功並確立了它在正在發展中的漢堡包行業的優勢。今天，麥當勞的銷售額超過了伯格·金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。在解釋麥當勞的成功時，市場營銷專家們都熱衷於描述公司嚴格的標準和程序，它對清潔的狂熱追求，以及對特許經營者的嚴格訓練等（它在伊利諾斯州埃克格威設立了麥當勞漢堡包大學，所有的特許經營者都要在這裏接受強化訓練，並給每一畢業生授予漢堡包學位）。這些可能是實力原則賦予領導者的奢華之處，麥當勞是一個領導企業，因為他最早進入漢堡包行業並通過迅速擴張而穩定地發展。
在餡餅的競爭中，你想用烤製得更好的漢堡包而變成領導者這似乎是不可能的，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領先地位。領導者的地位使你有充分的時間去糾正可能出現的問題。在70年代後期，根據對公眾意見的調查，“伯格·金的質量明顯地高於麥當勞的產品”。麥當勞的一份秘密文件非常坦誠地這樣認為。
（二）伯格·金的道路
伯格·金是運用有效戰略來反對麥當勞的第一家連鎖商號。當麥當勞成為全美最大的快餐連鎖商店後，它就不再處於進攻狀態而是轉入防禦境地。運用進攻戰略的機遇就落在第二位連鎖商店伯格·金肩上。
進攻戰原則之二：領導者的不足和弱點找出來並加以攻擊。麥當勞的優勢是漢堡包，它的協調一致，它的快速運輸以及它的便宜。或者正如廣告介紹連鎖商店的最大商店麥當勞時所說的“兩個全牛肉小餡餅、特製醬汁、萵苣、乳酪、醃製食品外加一芝麻籽麵包上的洋蔥”。用一口氣把它全說出來這就很難做到。
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印刷的時候，麥當勞商號加上一小小的tm字樣以提醒人們這是已注冊商標。
但是它的不好的地方在哪兒呢？很明顯，它存在於麥當勞用來快速發運便宜漢堡包的裝配線係統上。如果你想要點特製的食品，你不得不站在另一支隊伍裏耐心等候。同時一位服務員不得不到後麵去特製，係統的運行就被搞亂了。在20世紀70年代早期，伯格·金實施了利用此弱點的戰略。“按您的需要”，廣告這樣說，“可以是沒有醃製食品的，你可以是沒有調料的”，或是任何你想要的東西。在伯格·金這裏，你不會因為要點特製食品而受到流浪者那樣的待遇。這是它們的廣告承諾。
還做出了迴答的是伯格·金的銷售情況：“按您的要求”廣告在顧客服務和調味品方麵，把兩家商號有效地區分開來。人們也注意到，麥當勞商號受到了壓力。它無法為許下與伯格·金同樣的諾言而損害它協調一致的體係。這就是對良好進攻行動的評價。自問一下：防守者自己能在不損害自身地位的情況下與之競爭嗎？一種優勢也可能是一種劣勢。二者的相關聯的地方你必須找出來。
（三）麥當勞轉向炸雞業
麥當勞的擴張時代就是在20世紀70年代，當時商號尋求招徠新的顧客和取得更多收入的途徑。這種目標很吸引人，但它們也充滿著風險。當你戰線太長時，你的中堅部位就變得脆弱。另外，如果人們想吃炸雞的話，為什麽他們不去肯德基炸雞店？實際情況也確實如此，麥當勞開始的兩次主要擴張行動，麥克炸雞和麥克豬排都沒有得到成功。
麥當勞努蓋特炸雞品種是緊跟其後的，這個項目取得了成功，並增加了麥當勞的銷售額。但新的炸雞產品常要做出很大努力，並要花掉上百萬元的廣告費用。令人吃驚的是，對於麥克·努蓋特炸雞品種的出現，肯德基炸雞店卻沒有作出反應。炸雞連鎖商號用了將近8年的時間才推出了相對麥當勞炸雞的他們自己的產品。蓋特炸雞是它簡單的稱唿。
防守原則之三說的是：強大的攻勢需盡快被遏止。肯德基炸雞店浪費了8年的時光。在那些年裏，他們本可以利用麥當勞的廣告宣傳，把業務發展到更深的領域。
麥當勞當年是以漢堡包向咖啡店的心髒部位發起進攻為其開端的。但如果現在在以此為中心展開生意的過程中，麥當勞把自己變成以往那種無所不包的連鎖咖啡店，那將是具有諷刺意味的。
（四）餡餅之戰
伯格·金的眼睛又轉向了麥當勞的中心最重要的部分。這是一種典型的進攻戰略，即攻擊過分擴張其經營範圍的領導者的內在薄弱之處。最有效的商業節目是這樣一則廣告，因為它們的漢堡包是用火烤製成的。這就暗示著與麥當勞的油炸的漢堡包相比，伯格·金漢堡包味道更好。
迅速吸引了公眾並引起了麥當勞公司的律師注意的是“火烤而不是油炸”這句話，他們立即對此提出了控告。這件事情的發生對伯格·金極為有利。麥當勞憤怒的反應一下子把這場運動搞成了人們爭相報道的事件，全國所有的三家電視網和幾十家電視台與新聞報紙都被吸引住了。伯格·金商號的銷售額有了上升。與麥當勞的3％增加額相比，它比前年提高了20％。數量雖然小，但是基數大，而且又是麵臨著特別緊張和很大開支的問題。
盡管伯格·金的廣告預算還不能與麥當勞相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元。與此同時，在伯格·金正忙於發動一場攻勢時，另一連鎖商號正在采用了一種不同的市場營銷策略。
（五）攻擊麥當勞的側翼
溫迪商號是肯德基炸雞店的前副總裁創立的，在1969年才建立起第一個具有傳統特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過對漢堡包成人消費者市場的側翼進攻迅速成長起來。成年人是溫迪廣告的主要對象。強調讓成年人在一個舒適的環境中來享用自己的一份食品。在這裏，沒有免費的草帽或氣球，但在溫迪商號，最小的漢堡包為1／4磅，其開頭為圓形，因此它容易吸引人們的注意力。溫迪商號“熱得流汁”的漢堡包需要“很多餐巾”。商業節目這樣說：你不會讓你的孩子吃這種麵包，否則的話，當你們迴家後，你將不得不為他們換換衣服。“熱得流汁”是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點灌輸到大眾的心中。
很快，溫迪商號的邊際利潤幾乎達到快餐店的兩倍半，並且正在對伯格·金產生壓力。
接下來出現的是一位80多歲老人——克萊拉·帕勒驚訝的表情。“牛肉在哪裏”這則廣告，在電視商業節目中，還沒有哪一個節目能像它一樣抓住了公眾的想象力。在1984年，“牛肉在哪裏”這條廣告使溫迪商號的銷售額提高了26％。由於它成了沃爾特·蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時間它都是最流行的話語。但有助於提高溫迪商號銷售的更為重要的事實是“適合成年人口味的、較大的漢堡包”。此術語抓住了溫迪的戰略本質。
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如同過去的麥當勞一樣，現在的溫迪商號已經脫離了這一切，目前有什麽改觀嗎？什麽也沒有。溫迪商號應做的是恢複牛肉產品並請迴克萊拉·帕勒。在側翼戰中，乘勝前進與進攻同等重要。
之所以叫技術進攻型戰略，就是指組織要通過開發或引入新產品，全力以赴、追求組織產品或技術水準的新穎性與先進性，搶先占領新市場，確保在市場競爭中保持強有力的技術領先地位。采用該戰略的組織，在技術上是先進的，所占領的市場，不會輕易被競爭者奪走，並且這個戰略成功了以後，還可以給企業帶來金額上的很大利潤。
技術進攻性戰略運用的企事業單位，可分三種不同的途徑來達成組織的戰略目標。首先，可以通過科研投入，包括基礎研究和應用研究上的投入，來推動技術上的創新與新產品上的開發。其次，要集中力量，通過對市場潛在的有效需求的調查研究，推動技術知識物化為新產品。最後，還要注意到，企業家的主動性及創新精神最大限度地挖掘，一樣可以讓技術上更新，新產品開發。
在新產品的研製進程中，企業要求所需的資金容量大，風險高，所以，企業還應做好相關的市場調查及市場預測工作，確保能夠在新進技術的高度上，預見得到未來市場的潛在需求。此外，為保持獲取壟斷利潤，采用該戰略的組織，創新產品及技術進行專利保護也是有必要做的。
對采用技術進攻性戰略的組織，要求很高，必須要有能力，批量生產新產品，才能占領較大的市場。因此，與之相映成趣的是，采用技術進攻性戰略的組織，應該是企事業單位擁有獨立的研究和開發機構，有較強的技術研究開發能力和雄厚財力的組織。
果 斷 堅 決
果斷、堅決是狼性的特點之一，雖被很多人冠以野蠻、殘忍之名，但它卻以使狼族受益頗多。前文故事中提到的那頭老狼，若非吃掉了愛侶，哪能重獲自由之身？
果敢、堅決，有膽有識，在經過慎重考慮、謹慎琢磨之後果斷、堅定之舉是以豐富的經驗、學識為前提，是一種特殊的勇敢。一個人如果有了迅速的決斷力和堅決的自信心，他就會擁有更多成功的機會，這遠不是猶豫不決、模棱兩可的人可以跟他相提並論的。
判斷力是處理任何重要事件所必需的。判斷力不應受情感波動、建議、批評以及表麵現象的幹擾。除了事實本身的真實狀況外，它不受任何影響。有的人雖然能力出眾，卻毀於這樣一個小小的個性弱點，尤其是當他在其他方麵的能力都很強的時候，這是人生的悲劇。今天，成千上萬的人雖然在能力上出類拔萃，卻缺乏果斷的個性而淪為平庸之輩。要知道，在任何情況下，不能信心百倍地做出自己的決斷都是一個悲劇。很多的人也都是因為遭到了這樣的失敗，而並不是能力達不到。世上沒什麽東西能幫助那些拿不定主意，猶豫的人養成迅速決斷的行動習慣。因此，一個人試圖麵麵俱到是抓不住事物本質的。決策就是決定性的、不可更改的，一旦做出就要盡力執行，就算有時候會犯錯，也比那種事事求平衡、總是思來想去、拖延不決的習慣要好。當我們致力於形成一種快速決策的習慣時，哪怕在最初這種做法顯得有些機械，它也會讓我們對自己的判斷力產生信心。所以，一種全新的獨立精神將會被一個人獲得。
在中國很多的家電企業裏，多元化還是專業化在相當長的時間裏都是一個二律悖反式的問題，似乎沒有人能給出正確答案。創維同樣不例外。
創維在失敗的pc業務結束了之後，開始更加專注於彩電業務。在公司的業務架構上，創維同樣開展了一輪瘦身運動，並最終確定了目前的公司架構。創維公司的新聞發言人沈健表示，“創維的經驗可一言以蔽之，就是大公司實現小公司管理。”在記者看來就是一隻駱駝的兔子化生存方法。
創維在2003年12月間在香港公布了2004年上半年的最新公告，公告上麵說，創維實現了純利潤8090萬港元，同比增長263％，其股息上升300％，創維數碼銷售電視機330萬台，同比增長24％。這已經是創維連續30個月保持了利潤高速增長態勢，每月利潤平均超過2.5倍，下降到0.3％的負債率。
黃宏生，創維的董事長兼當家人把企業的這種轉變歸功於創維迴歸彩電業務，走專業化的道路使得“創維的發展戰略比以往任何一個時期都顯得格外清晰”。
黃宏生的這句話，說它輕它就輕，說它重它不重。但是，黃和他的創維都很清楚，得到這樣的經驗是在付出了代價之後。時間倒退到2000年，創維和整個彩電業都在經曆著行業性的巨虧。創維在2000年間，半年就虧掉了1.2億元。禍不單行，人事風波隨之而來，創維的100多名銷售精英集體跳槽，在創維的24個大區中片區經理差不多就走了1／2。
創維在2001年，虧損了1. 6個億，股價則跌到了0. 29港幣，下挫幾乎達到90％。恰恰在這個時間點上，進軍pc業，是黃宏生做出的另外一個決定。
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創維以矽穀的創業模式和薪酬模式，挖來了時任微軟項目研發高級經理王濤在內的5名大將，打造創維電腦，並希望後者能成為創維集團新的利潤增長點。
但是it業的寒冬讓創維進軍pc產業的信心迅速從沸點冷卻到冰點，壞消息就一個個接踵而來：12個電腦經銷商要求降價補差或退貨；14億元的電腦仍然堆在創維的倉庫裏；此時，美國又傳來了cpu即將更新換代的消息。
擺在創維麵前的是繼續跟進還是抽身而退。創維選擇的是後者，90天的時間，創維以實際虧損2700萬元的代價結束了不成功的pc業務，重新迴歸到彩電業務。
創維內部開始再造創維的道路。創維的高層開始向員工動員：整個家電的數字化進程還沒有開始，但是機會就在眼前。另一方麵，一係列的流程再造也開始了，創維把銷售、研發、製造、服務各個分割條塊改造成為產、供、銷一條龍，並且還建立了長效的效績考核機製。為了穩住當時企業內部員工的信心，創維拿出了相當部分的股權分給骨幹員工。2001年創維行業排名也從第6位上升為前3位，扭虧為盈。創維連續兩年取得400％的增長，但是後麵又有了新的問題。這就是集團性企業麵臨的一個世界性難題。那就是當一個企業壯大成為大型企業集團以後，選擇什麽樣的集團化管理方式？既發揮集團整體資源的效力，又充分施展各業務單位的成長空間，最大限度地降低內部交易成本，怎樣才可以做到？
黃宏生說：“做企業就是斜坡上推車，沒有力氣的時候，慣性就壓死你。”
創維意識到在自己龐大而單一的產業中，存在著細分需求和技術的需要。創維開始分拆業務，並讓各個業務各負其責。
創維集團目前下設彩電事業部，負責彩電產品的生產和銷售。此外，創維還擁有全資子公司以負責高端彩電產品的研發及推廣工作。沈健，創維新聞發言人，他對記者說，以lcos和dlp背投電視為主要開發任務的創維顯示技術公司，承擔了這一世界最新技術產品的研究和推廣；創維光電科技公司集合了以池內先生為核心的日本團隊，潛心開發以世界頂級光電技術為資本的光電背投以及與光電技術相關的產品；數字機頂盒及其網絡技術的任務則由創維數字技術公司承擔；彩電事業部還承擔了純平、等離子、液晶等技術市場的開發；而出口業務由創維多媒體國際公司負責。
這些被分拆的業務，完全實行獨立法人的管理，同時利用集團化的物流體係、營銷體係和管理平台，達到既各負其責，又相互配合促進。這些分拆的業務都成為集團的利潤點，沒有一個虧損。創維迅速發展的奧秘就在於以局部的優勢集合為整體的優勢。
放權經營對於一家銷售型的企業而言，好處在於保證了最基本的靈活機動的特點，但是集團管理一旦放鬆，很容易出現控製風險、成本費用猛增等難題。
在鼓勵各業務單位自主經營的前提下，放權與監督雙管齊下，如何協調管與放是另外一個隨之而來的問題。
沈健介紹說，獨立運作在創維集團的各個業務單位基本上都在實行，享有完整的法人資格和權利，並進行嚴格的財務核算，所謂“親兄弟，明算賬”，使用會議室、使用車輛都必須核算清楚，由使用部門支付。即使給經銷商付款或者支付產品，也必須由業務員和其主管個人擔保，最犬程度地降低財務支付風險，在集團的內部一直都是成本一目了然，有很強的廉潔意識。
其實，創維選擇這樣的方式與創維所處的行業及自身的位置有著非常大的聯係。在非常成熟或是已經標準化的產業中競爭，技術突破改變產業競爭格局的可能性不大，所以分權管理的方式能保證企業貼近細分市場，決策靈活，良好的財務控製就是這樣做的前提。
一方麵，創維的審計部門幾乎都是在外地活動，每年對創維公司所有的財務報表要進行1～2次的巡檢；另一方麵，在控製非生產性費用上，管理層推行“一支筆”的方法，盡管時間緊張，但是作為公司的董事局主席，黃宏生必須了解大概都發生了哪些成本和費用。
決策緩慢是大企業病另外一個廣受詬病的現象，大型企業的決策程序往往影響企業發展的速度和風險。由於企業的日益擴大，所涉及的業務程度越來越專業，企業決策集中，不僅反應遲緩，下級公司的積極性也會受到影響，限製了他們的行動。
決策分散，也就是放權管理，被黃宏生視作是再造創維的關鍵一步。“再造創維，就是把經營第一線的權力交出去，大膽放權，每一個利潤中心有一個總裁，形成12個人的董事會”。
前提是業務和能力的需要，除了大的經營方向和目標、重點新產品的開發以外，產業公司可以自己拿定主意，把經理人真正培養成會經營、能管理的人，把他們變成隻能聽話的執行者那就錯了。在一個事業部或產業公司內部，經營者有足夠的經營權限，甚至董事長也不能直接隨意插手產業公司權限內的決策。產業公司主要通過股東會、各級董事會和經營班子自行決策重要事項。
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同時，彩電產品是整個創維集團的業務基本集中點，建立內部競爭機製也是必然。沈健說，各個產業公司在相對獨立的情況下，展開友好競爭，比如等離子、液晶與光電背投均奮力爭取市場群體，從而也創造了各自的消費人群，獲得快速地發展，也就避免了會有一些矛盾的發生。
而集團則掌握著調節各產業公司財務、主要領導人等權力，因此，集團決定著各種企業資源的流向。在產業正確的前提下，集團保證“好鋼用到刀刃上”，指導支持各個業務部門的壯大。
再次使創維走向成功的正是創維的董事長黃宏生果斷的決策。
猶豫不決的人常擔心事情的兇吉好壞，今天做出一個抉擇，明天會發生更好的可能性，總是不敢做決斷。他們因此失去很多好機會、埋沒很多好想法。
良機稍縱即逝，猶豫不決的人很難抓住機會。
雷厲風行難免會犯錯誤，但總比什麽也不敢做強。
一天，一個戀愛中的年輕人很想到他的女友家去，找她出來，一塊兒消磨一個下午。但是，他又猶豫不決，不知道究竟應該不應該去，又怕去了之後，或者顯得太冒昧，或者他的女友太忙，拒絕他的邀請。於是他左右為難了半天，最後，勉強下了決心，坐上一輛三輪車去了。
但是，當車一進他女友住的巷子，他就開始後悔起來，又是怕這次來得不受歡迎，又是怕被女友拒絕，他簡直就希望車夫把他直接拉迴去。
車子終於停在他女友的門前了，他雖然後悔來，但既來了，隻得伸手去按門鈴。現在他隻希望來開門的人告訴他說：“小姐不在家。”他按了一下門鈴，等了3分鍾，沒有人答應，他勉強自己再按第二下，又等了2分鍾，仍然沒有人答應，於是他如釋重負地想：“全家人都出去了。”
於是他帶著一半輕鬆，一半失望迴去了。心裏想：這樣也好，但事實上，他很難過。其實他的女友從早晨就盼望這位先生會突然來找她，帶她出去消磨一個下午。她不知道他曾經來過，因為她門上的電鈴壞了。那位先生如果不是那麽猶豫不決，如果他在按電鈴沒有人應聲時，用手拍門試試看的話，他們就會有一個快樂的下午了。但是，他並沒有下定決心，所以他隻好徒勞而返。
我們要去做一件事情，是不是有足夠的決心，這就決定著會有兩種不同結果的出現。又有一位先生，他聽說某公司招考一名職員。這公司的待遇優厚，遠景也好。他很想去試試，但是他怕自己能力不夠，又怕萬一考不取丟臉。於是他猶豫著，沒有下定決心。直到最後，他發現另外一個比他條件差得很遠的人居然考取了，他才後悔自己為什麽不去試一試。
許多事是應該有勇氣和決心去爭取的。我時常注意一位做某單位主管的先生，看他怎樣處理事務。他有一種不允許別人有機會擾亂他意誌的長處。往往在別人還在他旁邊
唆唆地敘述事情的困難的時候，不等旁人說完，他已把他的辦法拿出來了。幹淨利落，決不拖泥帶水。他隻要認清問題的症結所在，就完全憑事理去判斷、去決定。該怎樣就怎樣，枝節問題不在考慮範圍之內。
最讓人不得不服的就是他那種明快果斷的本領。而我們一般人，卻常常做不到這樣。當我們遇到問題的時候，時常並不是對這問題的本身不能理解，而是往往被枝節問題所困擾，我們太容易被周圍人們的閑言碎語所動搖，太容易瞻前顧後，患得患失，以至於給外來的力量一種可以左右我們的機會。誰都可以在我們搖晃不定的天平上放上一個砝碼，隨時都有人可以使我們變卦，結果弄得別人都是對的，自己卻沒有主意，這真是成功途中的大障礙。
要想沒有這種障礙，自然得先訓練自己對事理的判斷能力。但最重要的還是要訓練自己在判斷之後，堅定、勇敢、有自信地去把這個判斷付諸實施的能力。
對一個堅決朝目標走著的人，別人一定會為他讓路。而對一個躊躇不前、走走停停的人，別人一定會搶到他前麵去。
兩點之間，直線最短。我們應決心朝著既定的方向走去，越直接越好，一定要堅決地信賴自己。
威廉·沃特說：“如果一個人永遠徘徊於兩件事之間，對自己先做哪一件猶豫不決，他將會一件事情都做不成。如果一個人原本做了決定，但在聽到自己朋友的反對意見時猶豫動搖、舉棋不定，那麽，這樣的人肯定是個性軟弱、沒有主見的人，他在任何事情上都隻能是一無所成，無論是舉足輕重的大事還是微不足道的小事，概莫能外。他不是在一切事情上積極進取，而是寧願在原地踏步，或者說幹脆是倒退。古羅馬詩人盧坎描寫了一種具有愷撒式堅韌不拔精神的人，實際上，也隻有這種人才能獲得最後的成功——這種人首先會聰明地請教別人，與別人進行商議，然後果斷地決策，再以毫不妥協的勇氣來執行他的決策和意誌，他從來不會被那些使得小人物們愁眉苦臉、望而卻步的困難所嚇倒——這樣的人在任何一個行列裏都會出類拔萃、鶴立雞群。”
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因為拿不定主意而搖擺不定的人，無論他其他方麵多麽強大，在生命的競賽中，總是容易被那些堅定的人擠到一邊，因為後者想做什麽，立刻去做。可以這樣說，擁有最睿智的頭腦不如擁有果敢的判斷力。
成千上萬的人在競爭中潰敗而歸，僅僅因為耽擱和延誤。而數不勝數的成功者因為在關鍵時刻冒著巨大風險，迅速做出決定，創造了財富。智者說：“使一個人形成果斷決策的個性，是生命成長中道德和意誌訓練方麵最重要的工作。”
“果斷決策的習慣對我們非常重要，以至於經常要準備冒險做出不成熟的判斷或采取不利行動。對一個人來說，偶爾做出錯誤的決定，總比從不做決定要好。”
有一個故事，一個父親想用金錢買迴在戰場上被敵軍俘虜的兩個兒子。這個父親願意以自己的生命和一筆贖金來救兒子。但他被告知，隻能以這種方式救迴一個兒子，他必須選擇救哪一個。這個慈愛而飽受折磨的父親，非常渴望救出自己的孩子，甚至不惜付出自己的生命為代價，但是在這個緊要關頭，他無法決定救哪一個孩子、犧牲哪一個。這樣，他一直被去選擇哪一個兒子而難以做決定的時候，他的兩個兒子結果都被處決了。
快速決策和異常大膽使許多成功人士渡過了危機和難關，而關鍵時刻的優柔寡斷幾乎隻能帶來災難性後果。
狼的目述：
我不知道什麽叫膽怯，什麽叫羞愧；
我奔馳於人性的狂野，愛我者心知肚明，心照不宣：
做我者，大路朝天各走一邊；
害我者，勢不兩立，絕不容情，在我們的世界，沒有情債，因為我們是狼。
從狼性中做企業
狼就是狼，它們是殘暴的，從賈平凹的懷念狼我們看到了狼群掃蕩村莊的血腥。聽說過一個有趣的故事：
一天，狼發現山腳下有個洞，各種動物由此通過。狼非常高興，心想，守住山洞就可以捕獲各種獵物。於是，它堵上洞的另一端，單等動物們來送死。第一天，來了一隻羊，狼追上前去，羊找到一個可以逃生的小偏洞倉皇逃竄。狼氣急敗壞地堵上這個小洞。第二天，來了一隻兔子，狼奮力追捕，結果，兔子從洞側麵的更小一點的洞裏逃生。於是，狼把類似大小的洞全堵上。狼心想，這下萬無一失，小動物也都跑不了。第三天，來了一隻老虎，狼在山洞裏跑來跑去，由於沒有出口，跑也跑不出去了，終於老虎吃掉了這隻狼。
從上麵的笑話裏，我們可從中看出狼的一些不留餘地的殘暴本性。狼的殘暴實際上就是一種對生存的專注，對敵人的果斷堅決，對困境的抗逆。這些運用到我們生活、事業中也是非常重要的。
狼其性也：野、殘、貪、暴。狼性文化，顧名思義，便知是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拚搏精神。自古以來它總是與幾千年的孔孟中庸之道格格不入。格格不入的原因便是中庸之道的主導精神：“循規蹈矩、忍辱負重”。從古至今，數千年來，這種中庸之道的封建糟粕害得我國民性保守，惰性十足，故步自封，閉關自守。總以為自己是最好的，不善於進取拚搏，不善於向別人學習，導致了我們有幾十年的落後，甚至有的地方近百年的落後。
很多中國企業稱自己狼性十足。而在不少中國企業家眼裏，狼是一種值得學習的動物。從華為狼性，到海爾集團董事局主席張瑞敏對狼的推崇，以及聯想總裁楊元慶強調的“如狼似虎”，類似的故事總在不斷上演，這種像狼一樣的競爭策略一度讓跨國巨頭們膽戰心驚，卻是讓中國的人民感到大快人心。
但狼也有其致命所在，比如，狼的鼻子、腿，也是獵人攻擊的重點。在商業戰場上，中國狼也在遭遇困境，曾經頗具狼性的pc、dvd、軟件、手機業，紛紛遭遇危局。
狼性企業的重要競爭戰略是“創造性模仿”，通過比創新者更透徹地了解新技術與市場需求的關係，創造性模仿能為新技術的應用尋求更準確的市場定位，並借助對新技術的創造性模仿來建立競爭優勢。例如，個人電腦的設計思想最早來源於蘋果電腦，但當ibm認識到了個人電腦廣泛的市場前景後，便立即通過創造性模仿推出了標準的pc機型，以最快的速度占領了市場。
事實上，“創造性模仿”策略在攻敵之弱的同時，自身的弱點也成為對手的攻擊點。這就是“創造性模仿”之傷：
首先，“創造性模仿”同樣會有很多的模仿者。一個有價值的定位肯定會引起他人的爭相仿效，從而使最初的獨特定位喪失。比如，最近的國產手機整體下滑，tcl移動就把原因歸結為：由於國產手機的盲目上馬和過熱生產，類似的產品讓市場感到了一種疲倦的狀態。
第二，模仿，卻缺乏創新。一方麵，片麵地模仿，而在核心技術上的缺失，使得國內廠商受製於人。
第三，為預防墜入增長陷阱，持久的戰略需要做出堅定地放棄。很多時候，國產企業更喜歡一哄而上、彼此模仿，今天比拚百萬像素，明天比拚渠道能力，或者比拚代言明星的大牌，而且，這些“創造性模仿”的高手們更不願意去放棄一些東西，最後都是真正的差異化沒有得到實現。
與此同時，執行缺陷也在成為一大瓶頸。
經理人關注狼道，事實上也反映了一個現實：高層管理人員、股東和董事會已經對英雄式的領導提出了質疑。
但是，不論是怎麽說，中國很多公司組織仍然是重英雄而輕團隊。錫恩公司總經理薑汝祥也曾認為，中國企業的戰略是“總裁戰略”——總裁的話就是戰略，中國企業的管理是“總裁管理”——總裁的命令就是管理。中國絕大部分公司都沒有基於管理流程的戰略模型。
狼群曆來是團隊合作的楷模，但是，具有諷刺意義的是，中國狼性企業很多並不擅長此道。
ibm大中華區董事長兼ceo周偉曾有一個頗有趣的論斷：小企業看老板，中企業看管理，大企業看文化。對不少中國公司而言，團隊合作不暢至少跟公司文化有直接關係。
ram charan——福特汽車公司顧問，他說根據他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執行不力。“就這麽簡單：無法完成任務、優柔寡斷、不能履行承諾。”造成執行不力的一個主要原因是沒能在適當的職位安排適當的人，員工問題沒能及時解決。比如，那些業績一直不好，對企業的發展有所阻礙的關鍵性人物沒有得到處理，這就是行政總裁的失敗所在。
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charan在他的《business acumen》一書中提出了關於這樣的問題的一個分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適員工、發展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業組織能力”，即協調他人的努力，共同實現企業的優先發展目標。
“人性”“理性”是中庸所提倡，中庸之道的“人性”“理性”已經不符合時代的步伐，這是在現代精神的許多成功實例中得出的結果，隻有大膽地想象，大膽地實踐，大膽地探索，才能使科技發展，才能推動社會進步。鄧小平同誌“中特理論”已經向封鎖中國數千年的中庸精神開了第一槍，緊接而來的便是無數敢於吃螃蟹的成功的人和事。究其精神實質，這些敢於吃螃蟹的成功的人士，都是中庸的叛逆，都具有一種不安於現狀的野性，當這種野性發作的時候，他們是什麽也不顧的。許多工商科技領域的成功人士不正是這樣做的嗎？他們為了理想，為了實現理想，忘我地、拚命地工作，有時幾天不吃不喝不睡，這時候原始的野性在這一特定的環境中暴露無遺。振了中國人的聲威縮短了中國與外國的距離，提高了人民生活的水平，提高了中國的國際地位！而正是他們這種“野性”的發作。
人是由低等動物進化而來的，一切動物都有它的共性——原始野性。即使當今的已經理性化的人，在特定環境也會產生原始的野性，這是諸多科學家和成功人士的共識。
人類在特定環境暴發產生的野性，在本質上和狼性中的“野味”是沒有什麽區別的。這是指的那種巨大的“潛能”。
團隊推崇提倡的狼性文化，即是指這種推進團隊發展，為社會和人類創造效益的非凡的潛能，指這種潛能釋放出來的拚搏精神。
“貪”“殘”“野”“暴”狼性的四大特點，在團隊文化中都應該得到實現，那就是對工作、對事業要有“貪性”，無止境地去拚搏、探索；狼性的“殘”用在工作中，便是指對待工作中的困難要一個個地、毫不留情地把它們克服掉、消滅掉；狼性文化的“野”，便指這種在工作中、事業開拓中不要命的拚搏精神；狼性文化中的“暴”則是指在工作的逆境中，不能對難關仁慈，在一個又一個難關麵前要用粗暴的態度對待。
要想讓一個團隊得到發展，沒有這種貪、殘、野、暴的精神是不行的。如今的時代，是一個競爭的時代，隻有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那麽，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪穀中圖發展。在競爭中生存、發展、永遠立於不敗之地，也隻有這種狼性團隊文化。
狼也，狠狠地盯住一個目標，鍥而不舍、用心專一、不達目的、誓不罷休。狼性如此，成功之勢定矣。
嗚唿！狼性可佩可敬，人性能及此乎？
一個企業的發展，一個人在事業上欲成功，勢必要設定一個目標，然後緊緊盯住這一目標去千方百計實現，這才是成功之道。這也和勇敢追求目標一樣，這種精神難道不值得敬佩嗎？
狼都是一大群居住在一起，群而進之，群而攻之。狼對於目標之攻擊，常在群首號令之前，有序而不亂，每個狼心裏都很明白，相互配合，各人發揮自己的職責，一點不亂。主攻者勇往直前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，後備者嚎叫助威……組織之嚴密人所難及，協作之精神更讓人讚佩不已。若把這種精神力量、組織力量用於企業、用於事業，充分融入我們團隊文化之中，還怕有不勝的團隊，還怕會有不成功的事業嗎？
中國的很多企業家就是擁有了狼的這種毫不留情的殘忍精神才創造出了一個又一個的奇跡。中國企業家有五種蒼狼品質，即有眼光、有能力、有魄力、有激情和有自信。
滿眼看到的都是金錢的企業家，隨時隨地都能找到發財機會的人，最善於發現市場機會。韓國的企業家金宇中所在的公司曾瀕於失敗，公司為報答他過去的成就，送他到英國去讀書，結果船到越南的時候，他下船參觀，發現了巨大的市場機會，於是抓了大把訂單，打道迴府，並且開始創立、打造他自己的事業，到最後終於成了富翁。
在中國逐漸浮出水麵的企業家中，像金宇中這樣讓人印象深刻的不算太多，但隨便接觸的企業家中，可以說個個都多多少少有金宇中的影子。其中，浙江精益集團的陳精義是我所見到的眼高一著的高手。我和陳精義曾經有過一次印象很深刻地交談。陳是中國企業家中那種極聰明、極善於觀察的人，無論談什麽都能談出自己的觀點，並能犀利地點出其中的商機，並且概括精辟。陳說，要想賺大錢非常不容易，但想賺點小錢很容易。我對這句話是深信不疑的。
浙江的企業家中很多眼光可以說是一流的，書沒有讀過多少，但是個個自信且充滿創業激情，這正是浙江最豐富、最寶貴的資源，也是浙江財團迅速崛起之奧秘。
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在組織能力方麵，中國最優秀的企業家要數張瑞敏。他創造出來的許多模式和做法已經寫入mba教程，遠近聞名。
張瑞敏說：我覺得狼的許多難以置信的戰法值得借鑒。
其一，不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法。
其二，最佳時機出擊，保存實力，麻痹對方，並在其最不易跑動時，突然出擊，置對方於死地。
其三，最值得稱道的是戰鬥中的團隊精神，協同作戰，甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰中這種對手是最恐懼，也是最具殺傷力的。
不過，一些有管理能力的人並不是本身都最有管理能力。我見到的一個另類是阿裏巴巴的馬雲。馬雲其人，仙風道骨，瀟瀟灑灑，既能將底下人說得不要工資也拚死相從，又能在數分鍾之內說動投資者投資千萬，蠱惑力堪稱中國企業家中一流。除這一絕招，馬雲還能請得通用電氣的高層管理人員來為他的管理捧場。如劉備之能“將將”，馬雲的管理能力誰又會說不怎麽樣呢？
至於企業家的有魄力、有激情、有自信等方麵，我們更是可以舉出許多例證來。萬科的王石過去就以愛運動、愛冒險聞名，去年更以年過半百之身，成功登上了珠峰，堪稱此中高手中的高手。
下麵想講一個故事，並且用一個更形象化的說法，也即“蒼狼一代”來概括具備“五有品質”的中國一代企業家風範，希望能對人有所啟示。
楊宗義——南京福中信息產業集團有限公司董事長，給人們印象最深的就是他將公司的企業文化訴求概括為“狼文化”。什麽是“狼文化”呢？楊說，做企業與“狼文化”至少有三點相同的地方：一是狼具有敏銳的感覺，善於發現獵物，企業家也需要有敏銳的感覺，善於發現市場中稍縱即逝的機會；二是狼一旦發現目標即狠狠撲上去，絕不輕易放過，企業家也需要有決斷能力和冒險能力，發現商機絕不錯過；三是狼是群體動物，具有群體作戰的特性，而企業家要成功，單憑一個人也是不行的，要把大家組織起來，共同戰鬥獲得最終的勝利。
楊宗義的創業故事頗有可為“狼文化”作注腳的地方。在這裏也就列出一兩處。
當楊宗義剛剛進入南京珠江路電腦市場的時候，是一個實實在在的小人物，沒有人知道他。然而，僅僅數月時間，他即改變了這條著名的電腦街乃至整個行業的遊戲規則。何以如此？是因為他一登台亮相，便推出對所銷售的個人電腦實行前3年免費包換、後3年保修、24小時技術支持並終身維護的服務。這就是他的“3+3”的全新的電腦銷售模式。
就連楊宗義自己也沒有想到，他的銷售模式在服務尚有欠缺的電腦界立即引起了轟動性的市場地震。在用戶想來，反正一般的電腦公司的服務保證也就半年，所以不知道福中公司是不是可以生存6年時間，但就當是死馬當成活馬醫應該不會有什麽的。最後，許多訂單尤其是學校的規模采購訂單很快都讓成立才幾個月的福中拿走了。創業當年，福中即銷售收入達4000多萬元，創造出珠江路電腦銷售的奇跡，就這樣變成了一匹黑馬，居然像成名的大俠一樣要給業內製定規則、劃出道道來。
楊這樣的服務並不是讓人們在大街上撿餡餅。楊的成功其實是膽大心細。大部分商家都認為，過多的電腦維修服務會增加企業的經營風險，讓企業賠老本。但楊宗義卻精心計算了相關的成本與風險。他發現，電腦的使用壽命通常都在7年以上，一般在6年之內不會有太大問題，而電腦的cpu、硬盤、主板等主要部件保質期為3～5年，更換部件的大部分費用實際上早已由配件廠商承擔，因此做得好，其實隻需拿出很小一部分利潤用於其他零部件更換，即可達到3年包換、3年保修的承諾。用最小的利潤去得到整個天下，這樣的好事怎麽不去做呢？
福中就這樣邁出了搏擊的一小步。但就是這極小的一步，打破了消費者微妙的心理平衡，引發市場雪崩式的反應，給了福中大發展的一個最寶貴機會。
狼是“穩準狠”動物，企業家也是。
關於狼文化，其中有一點是：緊緊咬住目標以及群體作戰。
楊宗義的故事中有這樣一例：
2003年4月22日，珠江路的一個商場被福中吞了，準備改建大賣場。考慮到5月1日黃金周的銷售，楊宗義下達死命令，要求在短短一個星期內完成裝修、擺貨等任務，趕在“五一”那天開業，並且率先推出廣告。當時，沒有人認為這是可以達到的事情，更等著看笑話的是那些競爭對手們。但是，對於相信“隻有偏執狂才能生存”的楊宗義來說，他的詞典中沒有“不可能”三個字。楊以極大的激情激勵員工，同時親自披掛上陣，號令南京全公司300多號人在4月30日盡數趕來做泥水匠、裝修工等等，甚至動員自己的太太、母親都來幫忙。結果不可能的事情變成了現實，賣場按照原計劃開業了，達到了300多萬元的銷售額。
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中國企業家像楊宗義這樣具備“五有品質”的“蒼狼一代”的實際上還有很多，並且在轉軌時期尤為典型。中國改革開放後第一、二代企業家與國外規範化市場環境下的企業家相比，更顯得狼性十足、野性十足、豪氣十足。加入wto，我們也曾將跨國公司比作“狼”，隨後中國的企業家將自己稱作“土狼”。狼，注定是創業型企業家的形象代言人，尤其是轉軌時代的最佳代言人。在狼的後麵，可能是虎，是獅子，是大象，霸氣中也慢慢地增加了王氣與穩重氣，成熟的企業家也許就是這樣的了。
進攻型戰略
狼性的殘暴可以轉化為我們企業的進攻性戰略。它對我們企業的發展是非常重要的。
進攻型戰略，從詞義上看，有攻擊、突破、領先、擠占、排斥等含義。通過競爭主動地向前發展，這可以說是總結起來以後的戰略的行為特征。進攻型戰略的這一特征可體現在各個方麵，但基本上可分為產品進攻型戰略、成本進攻型戰略和市場進攻型戰略。一般來說，進攻型戰略的實施要求企業有更充分的可分配資源的支持，這又相應地增加了戰略實施過程的風險性。因此，一個企業要想通過進攻型戰略獲得真正的向前發展，應當始終把握的一個原則，就是要集中重點，選擇明確的戰略方向，努力地做到在最短的時間內實現戰略性突破，達到一種走在競爭對手前麵的優勢。
麥當勞在1984年，花在廣告上的開支就不低於2. 5億美元，幾乎相當於一天花68. 5萬美元，一小時花2. 9萬美元。要收迴這筆錢，他必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業是如何起步的呢？故事還得從咖啡店說起，在美國這種咖啡店每一個村莊和城鎮都很受歡迎。
普遍來說，咖啡店隻是一個名稱而已，店裏也隻是有一張櫃台，六七隻凳子這樣的家庭經營。它不僅僅局限於提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和萵苣三明治、冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪麵包和法式炸雞。且每一個城市、地區都有各自的特色。在費城，有乳酪牛排三明治；在波士頓，有蛤肉雜燴；在南部，有粗燕麥粉。這是一場爭奪市場的戰爭。（遊擊原則之一是：尋找一塊小的自己足以防衛的市場部分）在這裏，所有參戰的都是遊擊者，他們都非常警覺地看著自己的地盤。
（一）並入麥當勞商號
伊利諾斯州的迪斯平原是雷·克羅克在開始的第一家麥當勞快餐店，幾年後，快餐店的生意發生了巨大變化。克羅克的成功之處是對當地的咖啡館發起了進攻，然後迅速把經營規模擴大到全國。在那個時代，咖啡館賣的東西可以說是樣樣俱全，它的特點是簡單、方便、省錢。但從軍事角度來說，這種經營方式使戰線拉得太長，因而不堪一擊（在咖啡館的菜單上，什麽是最受歡迎的品種？是漢堡包和乳酪漢堡包）。克羅克作出了明智的抉擇。開始他的進攻從中部人手。
接著餡餅連鎖商號就出世了。因為當時也隻有幾家次等的咖啡店，幾乎沒有什麽競爭的壓力下，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴大了他的連鎖商店。為實現其夢想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴張確保了麥當勞的成功並確立了它在正在發展中的漢堡包行業的優勢。今天，麥當勞的銷售額超過了伯格·金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。在解釋麥當勞的成功時，市場營銷專家們都熱衷於描述公司嚴格的標準和程序，它對清潔的狂熱追求，以及對特許經營者的嚴格訓練等（它在伊利諾斯州埃克格威設立了麥當勞漢堡包大學，所有的特許經營者都要在這裏接受強化訓練，並給每一畢業生授予漢堡包學位）。這些可能是實力原則賦予領導者的奢華之處，麥當勞是一個領導企業，因為他最早進入漢堡包行業並通過迅速擴張而穩定地發展。
在餡餅的競爭中，你想用烤製得更好的漢堡包而變成領導者這似乎是不可能的，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領先地位。領導者的地位使你有充分的時間去糾正可能出現的問題。在70年代後期，根據對公眾意見的調查，“伯格·金的質量明顯地高於麥當勞的產品”。麥當勞的一份秘密文件非常坦誠地這樣認為。
（二）伯格·金的道路
伯格·金是運用有效戰略來反對麥當勞的第一家連鎖商號。當麥當勞成為全美最大的快餐連鎖商店後，它就不再處於進攻狀態而是轉入防禦境地。運用進攻戰略的機遇就落在第二位連鎖商店伯格·金肩上。
進攻戰原則之二：領導者的不足和弱點找出來並加以攻擊。麥當勞的優勢是漢堡包，它的協調一致，它的快速運輸以及它的便宜。或者正如廣告介紹連鎖商店的最大商店麥當勞時所說的“兩個全牛肉小餡餅、特製醬汁、萵苣、乳酪、醃製食品外加一芝麻籽麵包上的洋蔥”。用一口氣把它全說出來這就很難做到。
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印刷的時候，麥當勞商號加上一小小的tm字樣以提醒人們這是已注冊商標。
但是它的不好的地方在哪兒呢？很明顯，它存在於麥當勞用來快速發運便宜漢堡包的裝配線係統上。如果你想要點特製的食品，你不得不站在另一支隊伍裏耐心等候。同時一位服務員不得不到後麵去特製，係統的運行就被搞亂了。在20世紀70年代早期，伯格·金實施了利用此弱點的戰略。“按您的需要”，廣告這樣說，“可以是沒有醃製食品的，你可以是沒有調料的”，或是任何你想要的東西。在伯格·金這裏，你不會因為要點特製食品而受到流浪者那樣的待遇。這是它們的廣告承諾。
還做出了迴答的是伯格·金的銷售情況：“按您的要求”廣告在顧客服務和調味品方麵，把兩家商號有效地區分開來。人們也注意到，麥當勞商號受到了壓力。它無法為許下與伯格·金同樣的諾言而損害它協調一致的體係。這就是對良好進攻行動的評價。自問一下：防守者自己能在不損害自身地位的情況下與之競爭嗎？一種優勢也可能是一種劣勢。二者的相關聯的地方你必須找出來。
（三）麥當勞轉向炸雞業
麥當勞的擴張時代就是在20世紀70年代，當時商號尋求招徠新的顧客和取得更多收入的途徑。這種目標很吸引人，但它們也充滿著風險。當你戰線太長時，你的中堅部位就變得脆弱。另外，如果人們想吃炸雞的話，為什麽他們不去肯德基炸雞店？實際情況也確實如此，麥當勞開始的兩次主要擴張行動，麥克炸雞和麥克豬排都沒有得到成功。
麥當勞努蓋特炸雞品種是緊跟其後的，這個項目取得了成功，並增加了麥當勞的銷售額。但新的炸雞產品常要做出很大努力，並要花掉上百萬元的廣告費用。令人吃驚的是，對於麥克·努蓋特炸雞品種的出現，肯德基炸雞店卻沒有作出反應。炸雞連鎖商號用了將近8年的時間才推出了相對麥當勞炸雞的他們自己的產品。蓋特炸雞是它簡單的稱唿。
防守原則之三說的是：強大的攻勢需盡快被遏止。肯德基炸雞店浪費了8年的時光。在那些年裏，他們本可以利用麥當勞的廣告宣傳，把業務發展到更深的領域。
麥當勞當年是以漢堡包向咖啡店的心髒部位發起進攻為其開端的。但如果現在在以此為中心展開生意的過程中，麥當勞把自己變成以往那種無所不包的連鎖咖啡店，那將是具有諷刺意味的。
（四）餡餅之戰
伯格·金的眼睛又轉向了麥當勞的中心最重要的部分。這是一種典型的進攻戰略，即攻擊過分擴張其經營範圍的領導者的內在薄弱之處。最有效的商業節目是這樣一則廣告，因為它們的漢堡包是用火烤製成的。這就暗示著與麥當勞的油炸的漢堡包相比，伯格·金漢堡包味道更好。
迅速吸引了公眾並引起了麥當勞公司的律師注意的是“火烤而不是油炸”這句話，他們立即對此提出了控告。這件事情的發生對伯格·金極為有利。麥當勞憤怒的反應一下子把這場運動搞成了人們爭相報道的事件，全國所有的三家電視網和幾十家電視台與新聞報紙都被吸引住了。伯格·金商號的銷售額有了上升。與麥當勞的3％增加額相比，它比前年提高了20％。數量雖然小，但是基數大，而且又是麵臨著特別緊張和很大開支的問題。
盡管伯格·金的廣告預算還不能與麥當勞相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元。與此同時，在伯格·金正忙於發動一場攻勢時，另一連鎖商號正在采用了一種不同的市場營銷策略。
（五）攻擊麥當勞的側翼
溫迪商號是肯德基炸雞店的前副總裁創立的，在1969年才建立起第一個具有傳統特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過對漢堡包成人消費者市場的側翼進攻迅速成長起來。成年人是溫迪廣告的主要對象。強調讓成年人在一個舒適的環境中來享用自己的一份食品。在這裏，沒有免費的草帽或氣球，但在溫迪商號，最小的漢堡包為1／4磅，其開頭為圓形，因此它容易吸引人們的注意力。溫迪商號“熱得流汁”的漢堡包需要“很多餐巾”。商業節目這樣說：你不會讓你的孩子吃這種麵包，否則的話，當你們迴家後，你將不得不為他們換換衣服。“熱得流汁”是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點灌輸到大眾的心中。
很快，溫迪商號的邊際利潤幾乎達到快餐店的兩倍半，並且正在對伯格·金產生壓力。
接下來出現的是一位80多歲老人——克萊拉·帕勒驚訝的表情。“牛肉在哪裏”這則廣告，在電視商業節目中，還沒有哪一個節目能像它一樣抓住了公眾的想象力。在1984年，“牛肉在哪裏”這條廣告使溫迪商號的銷售額提高了26％。由於它成了沃爾特·蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時間它都是最流行的話語。但有助於提高溫迪商號銷售的更為重要的事實是“適合成年人口味的、較大的漢堡包”。此術語抓住了溫迪的戰略本質。
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如同過去的麥當勞一樣，現在的溫迪商號已經脫離了這一切，目前有什麽改觀嗎？什麽也沒有。溫迪商號應做的是恢複牛肉產品並請迴克萊拉·帕勒。在側翼戰中，乘勝前進與進攻同等重要。
之所以叫技術進攻型戰略，就是指組織要通過開發或引入新產品，全力以赴、追求組織產品或技術水準的新穎性與先進性，搶先占領新市場，確保在市場競爭中保持強有力的技術領先地位。采用該戰略的組織，在技術上是先進的，所占領的市場，不會輕易被競爭者奪走，並且這個戰略成功了以後，還可以給企業帶來金額上的很大利潤。
技術進攻性戰略運用的企事業單位，可分三種不同的途徑來達成組織的戰略目標。首先，可以通過科研投入，包括基礎研究和應用研究上的投入，來推動技術上的創新與新產品上的開發。其次，要集中力量，通過對市場潛在的有效需求的調查研究，推動技術知識物化為新產品。最後，還要注意到，企業家的主動性及創新精神最大限度地挖掘，一樣可以讓技術上更新，新產品開發。
在新產品的研製進程中，企業要求所需的資金容量大，風險高，所以，企業還應做好相關的市場調查及市場預測工作，確保能夠在新進技術的高度上，預見得到未來市場的潛在需求。此外，為保持獲取壟斷利潤，采用該戰略的組織，創新產品及技術進行專利保護也是有必要做的。
對采用技術進攻性戰略的組織，要求很高，必須要有能力，批量生產新產品，才能占領較大的市場。因此，與之相映成趣的是，采用技術進攻性戰略的組織，應該是企事業單位擁有獨立的研究和開發機構，有較強的技術研究開發能力和雄厚財力的組織。
果 斷 堅 決
果斷、堅決是狼性的特點之一，雖被很多人冠以野蠻、殘忍之名，但它卻以使狼族受益頗多。前文故事中提到的那頭老狼，若非吃掉了愛侶，哪能重獲自由之身？
果敢、堅決，有膽有識，在經過慎重考慮、謹慎琢磨之後果斷、堅定之舉是以豐富的經驗、學識為前提，是一種特殊的勇敢。一個人如果有了迅速的決斷力和堅決的自信心，他就會擁有更多成功的機會，這遠不是猶豫不決、模棱兩可的人可以跟他相提並論的。
判斷力是處理任何重要事件所必需的。判斷力不應受情感波動、建議、批評以及表麵現象的幹擾。除了事實本身的真實狀況外，它不受任何影響。有的人雖然能力出眾，卻毀於這樣一個小小的個性弱點，尤其是當他在其他方麵的能力都很強的時候，這是人生的悲劇。今天，成千上萬的人雖然在能力上出類拔萃，卻缺乏果斷的個性而淪為平庸之輩。要知道，在任何情況下，不能信心百倍地做出自己的決斷都是一個悲劇。很多的人也都是因為遭到了這樣的失敗，而並不是能力達不到。世上沒什麽東西能幫助那些拿不定主意，猶豫的人養成迅速決斷的行動習慣。因此，一個人試圖麵麵俱到是抓不住事物本質的。決策就是決定性的、不可更改的，一旦做出就要盡力執行，就算有時候會犯錯，也比那種事事求平衡、總是思來想去、拖延不決的習慣要好。當我們致力於形成一種快速決策的習慣時，哪怕在最初這種做法顯得有些機械，它也會讓我們對自己的判斷力產生信心。所以，一種全新的獨立精神將會被一個人獲得。
在中國很多的家電企業裏，多元化還是專業化在相當長的時間裏都是一個二律悖反式的問題，似乎沒有人能給出正確答案。創維同樣不例外。
創維在失敗的pc業務結束了之後，開始更加專注於彩電業務。在公司的業務架構上，創維同樣開展了一輪瘦身運動，並最終確定了目前的公司架構。創維公司的新聞發言人沈健表示，“創維的經驗可一言以蔽之，就是大公司實現小公司管理。”在記者看來就是一隻駱駝的兔子化生存方法。
創維在2003年12月間在香港公布了2004年上半年的最新公告，公告上麵說，創維實現了純利潤8090萬港元，同比增長263％，其股息上升300％，創維數碼銷售電視機330萬台，同比增長24％。這已經是創維連續30個月保持了利潤高速增長態勢，每月利潤平均超過2.5倍，下降到0.3％的負債率。
黃宏生，創維的董事長兼當家人把企業的這種轉變歸功於創維迴歸彩電業務，走專業化的道路使得“創維的發展戰略比以往任何一個時期都顯得格外清晰”。
黃宏生的這句話，說它輕它就輕，說它重它不重。但是，黃和他的創維都很清楚，得到這樣的經驗是在付出了代價之後。時間倒退到2000年，創維和整個彩電業都在經曆著行業性的巨虧。創維在2000年間，半年就虧掉了1.2億元。禍不單行，人事風波隨之而來，創維的100多名銷售精英集體跳槽，在創維的24個大區中片區經理差不多就走了1／2。
創維在2001年，虧損了1. 6個億，股價則跌到了0. 29港幣，下挫幾乎達到90％。恰恰在這個時間點上，進軍pc業，是黃宏生做出的另外一個決定。
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創維以矽穀的創業模式和薪酬模式，挖來了時任微軟項目研發高級經理王濤在內的5名大將，打造創維電腦，並希望後者能成為創維集團新的利潤增長點。
但是it業的寒冬讓創維進軍pc產業的信心迅速從沸點冷卻到冰點，壞消息就一個個接踵而來：12個電腦經銷商要求降價補差或退貨；14億元的電腦仍然堆在創維的倉庫裏；此時，美國又傳來了cpu即將更新換代的消息。
擺在創維麵前的是繼續跟進還是抽身而退。創維選擇的是後者，90天的時間，創維以實際虧損2700萬元的代價結束了不成功的pc業務，重新迴歸到彩電業務。
創維內部開始再造創維的道路。創維的高層開始向員工動員：整個家電的數字化進程還沒有開始，但是機會就在眼前。另一方麵，一係列的流程再造也開始了，創維把銷售、研發、製造、服務各個分割條塊改造成為產、供、銷一條龍，並且還建立了長效的效績考核機製。為了穩住當時企業內部員工的信心，創維拿出了相當部分的股權分給骨幹員工。2001年創維行業排名也從第6位上升為前3位，扭虧為盈。創維連續兩年取得400％的增長，但是後麵又有了新的問題。這就是集團性企業麵臨的一個世界性難題。那就是當一個企業壯大成為大型企業集團以後，選擇什麽樣的集團化管理方式？既發揮集團整體資源的效力，又充分施展各業務單位的成長空間，最大限度地降低內部交易成本，怎樣才可以做到？
黃宏生說：“做企業就是斜坡上推車，沒有力氣的時候，慣性就壓死你。”
創維意識到在自己龐大而單一的產業中，存在著細分需求和技術的需要。創維開始分拆業務，並讓各個業務各負其責。
創維集團目前下設彩電事業部，負責彩電產品的生產和銷售。此外，創維還擁有全資子公司以負責高端彩電產品的研發及推廣工作。沈健，創維新聞發言人，他對記者說，以lcos和dlp背投電視為主要開發任務的創維顯示技術公司，承擔了這一世界最新技術產品的研究和推廣；創維光電科技公司集合了以池內先生為核心的日本團隊，潛心開發以世界頂級光電技術為資本的光電背投以及與光電技術相關的產品；數字機頂盒及其網絡技術的任務則由創維數字技術公司承擔；彩電事業部還承擔了純平、等離子、液晶等技術市場的開發；而出口業務由創維多媒體國際公司負責。
這些被分拆的業務，完全實行獨立法人的管理，同時利用集團化的物流體係、營銷體係和管理平台，達到既各負其責，又相互配合促進。這些分拆的業務都成為集團的利潤點，沒有一個虧損。創維迅速發展的奧秘就在於以局部的優勢集合為整體的優勢。
放權經營對於一家銷售型的企業而言，好處在於保證了最基本的靈活機動的特點，但是集團管理一旦放鬆，很容易出現控製風險、成本費用猛增等難題。
在鼓勵各業務單位自主經營的前提下，放權與監督雙管齊下，如何協調管與放是另外一個隨之而來的問題。
沈健介紹說，獨立運作在創維集團的各個業務單位基本上都在實行，享有完整的法人資格和權利，並進行嚴格的財務核算，所謂“親兄弟，明算賬”，使用會議室、使用車輛都必須核算清楚，由使用部門支付。即使給經銷商付款或者支付產品，也必須由業務員和其主管個人擔保，最犬程度地降低財務支付風險，在集團的內部一直都是成本一目了然，有很強的廉潔意識。
其實，創維選擇這樣的方式與創維所處的行業及自身的位置有著非常大的聯係。在非常成熟或是已經標準化的產業中競爭，技術突破改變產業競爭格局的可能性不大，所以分權管理的方式能保證企業貼近細分市場，決策靈活，良好的財務控製就是這樣做的前提。
一方麵，創維的審計部門幾乎都是在外地活動，每年對創維公司所有的財務報表要進行1～2次的巡檢；另一方麵，在控製非生產性費用上，管理層推行“一支筆”的方法，盡管時間緊張，但是作為公司的董事局主席，黃宏生必須了解大概都發生了哪些成本和費用。
決策緩慢是大企業病另外一個廣受詬病的現象，大型企業的決策程序往往影響企業發展的速度和風險。由於企業的日益擴大，所涉及的業務程度越來越專業，企業決策集中，不僅反應遲緩，下級公司的積極性也會受到影響，限製了他們的行動。
決策分散，也就是放權管理，被黃宏生視作是再造創維的關鍵一步。“再造創維，就是把經營第一線的權力交出去，大膽放權，每一個利潤中心有一個總裁，形成12個人的董事會”。
前提是業務和能力的需要，除了大的經營方向和目標、重點新產品的開發以外，產業公司可以自己拿定主意，把經理人真正培養成會經營、能管理的人，把他們變成隻能聽話的執行者那就錯了。在一個事業部或產業公司內部，經營者有足夠的經營權限，甚至董事長也不能直接隨意插手產業公司權限內的決策。產業公司主要通過股東會、各級董事會和經營班子自行決策重要事項。
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同時，彩電產品是整個創維集團的業務基本集中點，建立內部競爭機製也是必然。沈健說，各個產業公司在相對獨立的情況下，展開友好競爭，比如等離子、液晶與光電背投均奮力爭取市場群體，從而也創造了各自的消費人群，獲得快速地發展，也就避免了會有一些矛盾的發生。
而集團則掌握著調節各產業公司財務、主要領導人等權力，因此，集團決定著各種企業資源的流向。在產業正確的前提下，集團保證“好鋼用到刀刃上”，指導支持各個業務部門的壯大。
再次使創維走向成功的正是創維的董事長黃宏生果斷的決策。
猶豫不決的人常擔心事情的兇吉好壞，今天做出一個抉擇，明天會發生更好的可能性，總是不敢做決斷。他們因此失去很多好機會、埋沒很多好想法。
良機稍縱即逝，猶豫不決的人很難抓住機會。
雷厲風行難免會犯錯誤，但總比什麽也不敢做強。
一天，一個戀愛中的年輕人很想到他的女友家去，找她出來，一塊兒消磨一個下午。但是，他又猶豫不決，不知道究竟應該不應該去，又怕去了之後，或者顯得太冒昧，或者他的女友太忙，拒絕他的邀請。於是他左右為難了半天，最後，勉強下了決心，坐上一輛三輪車去了。
但是，當車一進他女友住的巷子，他就開始後悔起來，又是怕這次來得不受歡迎，又是怕被女友拒絕，他簡直就希望車夫把他直接拉迴去。
車子終於停在他女友的門前了，他雖然後悔來，但既來了，隻得伸手去按門鈴。現在他隻希望來開門的人告訴他說：“小姐不在家。”他按了一下門鈴，等了3分鍾，沒有人答應，他勉強自己再按第二下，又等了2分鍾，仍然沒有人答應，於是他如釋重負地想：“全家人都出去了。”
於是他帶著一半輕鬆，一半失望迴去了。心裏想：這樣也好，但事實上，他很難過。其實他的女友從早晨就盼望這位先生會突然來找她，帶她出去消磨一個下午。她不知道他曾經來過，因為她門上的電鈴壞了。那位先生如果不是那麽猶豫不決，如果他在按電鈴沒有人應聲時，用手拍門試試看的話，他們就會有一個快樂的下午了。但是，他並沒有下定決心，所以他隻好徒勞而返。
我們要去做一件事情，是不是有足夠的決心，這就決定著會有兩種不同結果的出現。又有一位先生，他聽說某公司招考一名職員。這公司的待遇優厚，遠景也好。他很想去試試，但是他怕自己能力不夠，又怕萬一考不取丟臉。於是他猶豫著，沒有下定決心。直到最後，他發現另外一個比他條件差得很遠的人居然考取了，他才後悔自己為什麽不去試一試。
許多事是應該有勇氣和決心去爭取的。我時常注意一位做某單位主管的先生，看他怎樣處理事務。他有一種不允許別人有機會擾亂他意誌的長處。往往在別人還在他旁邊
唆唆地敘述事情的困難的時候，不等旁人說完，他已把他的辦法拿出來了。幹淨利落，決不拖泥帶水。他隻要認清問題的症結所在，就完全憑事理去判斷、去決定。該怎樣就怎樣，枝節問題不在考慮範圍之內。
最讓人不得不服的就是他那種明快果斷的本領。而我們一般人，卻常常做不到這樣。當我們遇到問題的時候，時常並不是對這問題的本身不能理解，而是往往被枝節問題所困擾，我們太容易被周圍人們的閑言碎語所動搖，太容易瞻前顧後，患得患失，以至於給外來的力量一種可以左右我們的機會。誰都可以在我們搖晃不定的天平上放上一個砝碼，隨時都有人可以使我們變卦，結果弄得別人都是對的，自己卻沒有主意，這真是成功途中的大障礙。
要想沒有這種障礙，自然得先訓練自己對事理的判斷能力。但最重要的還是要訓練自己在判斷之後，堅定、勇敢、有自信地去把這個判斷付諸實施的能力。
對一個堅決朝目標走著的人，別人一定會為他讓路。而對一個躊躇不前、走走停停的人，別人一定會搶到他前麵去。
兩點之間，直線最短。我們應決心朝著既定的方向走去，越直接越好，一定要堅決地信賴自己。
威廉·沃特說：“如果一個人永遠徘徊於兩件事之間，對自己先做哪一件猶豫不決，他將會一件事情都做不成。如果一個人原本做了決定，但在聽到自己朋友的反對意見時猶豫動搖、舉棋不定，那麽，這樣的人肯定是個性軟弱、沒有主見的人，他在任何事情上都隻能是一無所成，無論是舉足輕重的大事還是微不足道的小事，概莫能外。他不是在一切事情上積極進取，而是寧願在原地踏步，或者說幹脆是倒退。古羅馬詩人盧坎描寫了一種具有愷撒式堅韌不拔精神的人，實際上，也隻有這種人才能獲得最後的成功——這種人首先會聰明地請教別人，與別人進行商議，然後果斷地決策，再以毫不妥協的勇氣來執行他的決策和意誌，他從來不會被那些使得小人物們愁眉苦臉、望而卻步的困難所嚇倒——這樣的人在任何一個行列裏都會出類拔萃、鶴立雞群。”
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因為拿不定主意而搖擺不定的人，無論他其他方麵多麽強大，在生命的競賽中，總是容易被那些堅定的人擠到一邊，因為後者想做什麽，立刻去做。可以這樣說，擁有最睿智的頭腦不如擁有果敢的判斷力。
成千上萬的人在競爭中潰敗而歸，僅僅因為耽擱和延誤。而數不勝數的成功者因為在關鍵時刻冒著巨大風險，迅速做出決定，創造了財富。智者說：“使一個人形成果斷決策的個性，是生命成長中道德和意誌訓練方麵最重要的工作。”
“果斷決策的習慣對我們非常重要，以至於經常要準備冒險做出不成熟的判斷或采取不利行動。對一個人來說，偶爾做出錯誤的決定，總比從不做決定要好。”
有一個故事，一個父親想用金錢買迴在戰場上被敵軍俘虜的兩個兒子。這個父親願意以自己的生命和一筆贖金來救兒子。但他被告知，隻能以這種方式救迴一個兒子，他必須選擇救哪一個。這個慈愛而飽受折磨的父親，非常渴望救出自己的孩子，甚至不惜付出自己的生命為代價，但是在這個緊要關頭，他無法決定救哪一個孩子、犧牲哪一個。這樣，他一直被去選擇哪一個兒子而難以做決定的時候，他的兩個兒子結果都被處決了。
快速決策和異常大膽使許多成功人士渡過了危機和難關，而關鍵時刻的優柔寡斷幾乎隻能帶來災難性後果。