第三節 狼性溝通
狼的自述：
我們品嚐了勝利的幸福，體驗了伴隨著勝利而來的愛和負疚。不過，它們也為曾經降臨在我們身上的悲劇而感到巨大的痛苦，因此它們相互珍惜，用它們撕破長夜的嚎聲來震撼生命。
企 業 溝 通
狼是最善交際的食肉動物之一。它們並不是依賴某種單一的交流方式，而是隨意使用各種方法。它們用嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌頭舔來支配從屬的身體姿態，使用包括唇、眼、麵部表情以及尾巴位置在內的複雜精細的身體語言或是利用氣味來傳遞信息。
雖然聽很多人說過狼的眼睛在黑暗中閃閃發光，但是大多數人可能並不知道狼的眼睛可以用於最敏感的交流。眼部肌肉係統極其微小的運動以及瞳孔大小的變化都在表達驚奇、恐懼、快樂、認出同伴及其他各類情感。目不轉睛地凝視，這種直接與狼的目光的接觸，可以含有恫嚇意味，被狼理解為對它的威脅。當一匹狼想發出友好和坦誠信號時，它會向下盯著看或把目光移開。當它自在快樂、想玩耍時，你會看到它表現出坦率、誠懇、開朗和一種“咱們來樂和樂和”的態度。因為狼群不斷麵臨生死攸關的場麵，所以有效的交流便變得對它們的生存至關重要。進攻的時候，形勢瞬息萬變，狼與狼之間複雜精細的交流係統使它們得以不斷調整戰略和戰術以獲得成功。
對於狼來說，交流的藝術在於密切注視各種各樣的交流方式，特別是身體語言。它們的觀察力被磨礪得如此敏銳，以至於它們甚至可以注意到同伴行為中最微妙的變化。狼對幼崽充滿了父母之愛，一匹成年的狼對一隻幼狼講話時，會把頭降低到和幼狼一般高，然後發出狼崽的嗚咽般的聲音。實際上，它仿佛是在說：“好吧，我是個大家夥，但是現在我們一般高。我理解你，我們有共同的情感，我們是同一群體的成員。”
狗與狼是“近親”，兩者在體型和習性上都有很多相似之處。但是德國科學家發現，狗和狼之間沒有“共同語言”，兩者各具其特定的交流方式。動物學家說，狗是通過不同的吠聲來進行情感交流的，但對於狼而言，它們更多地借助麵部表情來交流溝通。研究人員還發現，狼共有60多種不同的麵部表情，可以用來向同類傳達信息，並且表明它們在等級森嚴的群落中各自的地位。
狼與狼之間如此有效而又清楚的交流的一個原因，或許就是它們很少內訌搏鬥到真正置對方於死地的地步。
一個企業相當於一個狼群，狼的溝通，使得他們可以有效地減少彼此的衝突。對於企業，有效的溝通，能把內部的矛盾化解為零，把上下、左右的關係調整到最佳狀態。如果想在殘酷的競爭中立於不敗之地，有效的溝通和交流是關鍵因素之一。
首先，管理者沒有信息是不可能做出決策的，而信息要通過溝通才能得到。其次，一旦做出決策，就要進行溝通，否則將沒有人知道決策已經做出。所以，這就要求管理者必須掌握有效的溝通與協調技巧。那麽如何通過有效的溝通與協調來提高企業效率，有以下幾點：
第一，摸透下屬的心思。
一個團體或單位匯聚了來自五湖四海的人，這些性情各異的人為什麽會聚集在你的周圍聽你的指揮，為企業服務？俗話說得好：“澆樹要澆根，交人要交心。”領導者必須摸清下屬的內心願望和需求，並給予適當的滿足，才可能讓眾人追隨你。員工常有的想法是：
（1）幹同樣的活，拿同樣的錢。大多數員工都希望他們工作能得到公平的報酬，也就是同樣的工作得到同樣的報酬。
（2）被看成一個“人物”。員工都希望自己在夥伴的眼裏顯得很重要，他們都希望自己的出色工作能得到承認。
（3）步步高升的機會。多數員工都希望自己在工作中能有晉升的機會。
（4）在舒適的地方從事有趣的工作。多數員工把這點排在許多要素的前列。
（5）被你的“大家庭”所接受。員工渴望社會的承認和同事的認可，假如得不到這些，他們的士氣就會低落，因而使工作效益受到影響。
（6）領導別是“窩囊廢”。所有員工都願意為那些了解人們的職責、能做出正確決策和行為公正無私的人工作，非常不希望碰上一個“窩囊廢”來當他們的領導。
總而言之，不同的員工對這些需要和願望的側重也有所不同。作為企業領導人，應該認識到這類人的需要。對這位員工來講，晉升的機會可能是最重要的，但對另一位來說，工作保障可能是最重要的。
第二，與員工建立朋友式的關係。
一位領導者要做好工作，必須與員工建立和諧融洽的朋友式的合作關係。其實，任何一位領導在走上領導崗位之前，身邊總會有幾個朋友。走上領導崗位以後，在保持好這種關係的同時，還應讓本單位的全體員工都成為你的朋友。當了領導，地位和身份變了，可是這種變，隻是責任和工作擔子的加重，絲毫也不意味著有什麽特殊。隻有平易近人，以誠待人，與大家平等相處，才可能得到擁戴，才會有權威，說話才會靈。
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好的人緣其實並不需要你花很大的精力，但是常常有相反的經驗教訓，甚至一個聰明的管理人員也會完全忽視這種小小的關心。請不要認為一個優秀的領導人就必須衣冠楚楚、外表驚人，這些對你的職工來說並不重要。他們想知道的是他們的上司是否認識到他們的重要性，他們在本企業中是否有一定的地位。愛因斯坦就曾經說過，在當今大企業林立的社會中，最大的問題就是人們感到他們個人已被完全遺忘了。生產自動化要求一個大企業的領導人比其他任何時候都要特殊照顧職工生活。
第三，讓下級發泄出自己的不滿。
一般說來，身為上級假如具有較敏銳的直覺，在聽取下級的牢騷或辯白時，往往就會對問題一目了然。但即使如此，切莫在下級剛開口時就潑冷水，也切不可在他尚未提出意見時加以反駁。因為如此一來，隻能使他們原來低落的情緒更加低落。有時，對方的說法也許有偏差，或存有先入為主的觀念，這可能是他重要的人生觀之一，若在談話中斷然予以否定，則會有損對方的尊嚴，日後他便再也不敢打開心扉向你傾訴了。假如上級耐心地將對方的話聽完，對方拘謹的心就會漸漸舒展開來，心中必然會這樣認為：“你既然能夠把他的話聽完，他也願意聽聽你的意見。”於是當對方認真聆聽你的意見時，不妨趁此大好時機，提出你的意見。
第四，對下級傾注真情。
首選用言語鼓勵。言語是進行感情投資的重要方式之一，不但簡便易行，而且效果奇特。這主要是因為領導與下屬分別處於不同的位置，而且下屬人數眾多，假如某位下屬能夠受到領導的言語鼓勵，就會在感情上掀起波瀾，在心靈上產生振動。
下級辛辛苦苦地完成某項工作，交差時假如領導反應平平，態度冷淡，那麽他就會感到受到傷害，並且在心裏說：“以後再也不會這樣賣力了。”相反的，假如領導在此時說下屬幾句貼心的話，表示出對他的理解，並且鼓勵他以後好好幹，那麽結果可能完全相反，下級會因此而認為領導重視自己，對自己的努力還是心中有數。
不管什麽樣的工作，碰到困難都是在所難免的。每到這時領導就應該對其表示理解和支持，而不是批評和嘲諷，隻有這樣才能鼓舞起下屬的勇氣，使其能努力克服困難，完成工作。對敢於提出意見尤其是與領導看法不同的意見的下級，領導往往會感到反感。不過，假如你想成為一名合格的領導，就一定要克服這種弊病。不管其正確與否，是否可行，你都應當對其勇氣和精神表示認同和鼓勵，因為他可能完全是站在公司的立場上看待問題的。
第五，鼓勵不同意見。
員工寄希望於領導的，不僅僅是對個人生活的關心，還希望領導可以廣開言路，傾聽和接納自己的意見與建議。
假如一個單位員工有這樣的反映：“領導從不讓他們講話”，“他們隻有幹活的義務，沒有說話的權利”，那就糟糕了。所以應當注意，在製訂計劃、布置工作時，不要隻是領導單方麵發號施令，而應當讓大家充分討論，發表意見。在平時，要創造一些條件，開辟一些渠道。久而久之，他們就會感覺受到重視，工作有熱情，提高主觀能動性。
領導者不但要通過各種方式征求意見、搜集看法，而且還要在製度上和措施上鼓勵大家獻計獻策，正確的及時采納，突出的給予獎勵。假如下屬煞費苦心提出的寶貴建議，領導者根本不認真對待，這就可能會嚴重挫傷大家的積極性，以後也就不會再有人那樣熱心了。
有些人把“人和”定義為不吵不鬧，沒有反對意見，開會一致通過等那些表麵現象。他們一般不願意看到下屬之間發生任何爭端，同樣這種領導也不喜歡下屬反對他的意見。如果有四五種意見提出來的話，他們感到不知所措。最鎮靜的辦法也不過是說：“今天有很多很好的意見被提出來了，因為時間關係，會議暫時到此結束，以後有機會再慢慢討論。”想盡辦法去追求“人和”，這裏的領導恰恰忘了非常重要的一件事：一致通過的意見並不見得是最好的。
第六，樂於聽取抱怨。
作為領導者，撫慰、禮遇下屬就必須舍得花時間聽一聽他們的怨聲，不滿並不就意味著不忠。一般人的觀點認為對某一事情不滿的人一定對公司、管理部門充滿怨恨，這是極為荒謬的。實際上，隻是這種抱怨的不滿，才使你意識到公司裏可能還有其他人在默默忍受著同樣的不滿。表麵上一團和氣，但卻會嚴重影響工作的效率，進而會危及到企業的生存和發展。不要認為如果你對抱怨不加理睬，它就會自行消失。不要誤以為如果你對員工奉承幾句，他就會忘卻不滿，會過得快快樂樂。事情絕不可能這樣簡單，沒有得到解決的不滿將會在雇員心中不斷發熱，直至沸點——這就是你遇到麻煩的時候——你忽視小問題，結果最後會變成大問題。
第七，用心傾聽。
“口吐蓮花，伶牙俐齒”對一名領導者來說自然是一件好事，不過千萬不要把這一本事用過了頭，時時處處指手畫腳。常言說得好，“會說的不如會聽的”，當你與下屬交流的時候，管住自己的嘴巴，豎起自己的耳朵，少說多聽，這才是明智之舉。
現代的領導觀更加強調傾聽的重要性，一是可以給人留下深藏不露、穩重含蓄和權威印象；二是可以充分了解下級，掌握大量事實材料；最後還可以建立一個好人緣。
第八，盡量把衝突消滅在萌芽狀態。
社會學家這樣認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越來越大。所以必須在達到爆炸的極限前，適當放一些氣，以避免矛盾的進一步激化。
從現實生活中的許多衝突事例中我們就可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不討論，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可，所以必須把衝突消滅在萌芽狀態。
溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。如果一個企業不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那麽這個企業長期下去就會導致形成一種無所謂的企業文化。任何企業中都有可能存在無所謂文化，員工對什麽都無所謂，既不找領導，也不去消除心中的憤恨；管理者也對什麽都無所謂，不去主動地發現問題和解決問題，因此大家共同造就了企業內部的“無所謂文化”的企業文化。在這種無所謂文化中，員工更注重行動而不是結果，管理者更注重布置任務而不是發現解決問題。
要想打破這種無所謂文化，提高企業的經營業績，提高所有員工的工作滿意度，就應該在管理者與部屬之間建立適當的溝通平台。如果管理者和部屬沒有溝通意識，就必須創造一種環境，讓他們產生溝通願望，而不能讓他們麻木不仁，不能讓他們事事都感覺無所謂。企業內如果沒有溝通，就沒有成功，也就不會有企業的發展，所有的人也就會失去在這個企業中工作的機會。
讓我們從柯達的建議製看企業內部溝通的重要性：
從1881年1月的創立到現在，柯達公司已走過了一百多年的曆程。公司從照相感光材料發跡，依次開發關聯產品。現在生產的產品有照相軟片、感光紙幹板、照相用化學製品及合成纖維等，全部產品達2.5萬種以上，它生產的軟片約有200種，感光紙325種以上，照相用化學製品約350種。一年當中生產的軟片長度達80萬英裏，等於從地球到月球往返的長度。柯達的業績，得益於先進的管理理念和企業文化。其中最為獨特的當屬建議獎勵製。
早在1889年以前，柯達的創始人喬治·伊斯曼有天收到一份普通工人的建議書。建議書唿籲生產部門將玻璃窗擦幹淨。這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議製度”。或許，當時的伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的擦玻璃窗事件所引起的建議製會一直堅持到現在，並且得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到的是，他所建立的“柯達建議製度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。
在柯達公司的走廊裏，每個員工隨手都可以取到建議表，丟人任何一個信箱，都能很快送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門進行審議，做出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司還設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。對不采納的建議，也要用口頭或書麵的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。迄今為止，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的就有60萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而獲得的獎金，每年大約都在數百萬美元以上。
柯達公司這樣認為，這種製度不僅對產品開發起到了舉足輕重的作用，同時還起到了溝通上下級關係的作用，因為每當一個職工提出一個建議時，即便他的建議沒有被采納，也可以達到兩個目的，一是管理人員了解到這個職工在想什麽，從而使企業保持了一條上情下達、下情上知的通道；二是建議人在得知他的建議得到重視時，他會產生滿足感、受尊重感，從而激發出經久不衰的創造力。更為重要的是，在知識經濟時代，這種建議製度的實施，有利於知識在企業內部的傳播。知識同其他有形資產不同。知識的共享和使用非但不會減少其價值，反而會在使用過程中得到進一步升華和增值。很顯然，假如交流知識的雙方都能取得信息和經驗的增長；在共享新知識之後，其他人也會結合自己已有的知識進行充實和修正。職工建議製度無疑是為企業知識流動開辟了第二條渠道。
為了使這項製度更為深入有效地實施，柯達公司在實行職工建議製度時，注意了以下幾個方麵：
（1）所有的管理人員，特別是第一線的領班，必須十分重視這一製度。顯然，假如第一線領班們對下屬職工提出的建議表示出冷淡，那麽這種建議製度就不可能得到職工們的支持。
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（2）必須建立專門的組織機構來實行這一製度。柯達公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工所提出的建議，公平地解決獎金的分配數額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該製度的實施情況。
（3）簡化建議製度的程序。每當該公司職工想出一個建議的時候，他們隨手就可以拿到建議表，並且填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設的建議收集箱內，如果職工不想透露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然後用建議表上的號碼與廠方進行聯係，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都列成表格，定期在公司出版的報紙上進行公布，或張貼在公司的布告欄上。
（4）對每項建議都要進行認真處理。負責建議的秘書應該及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要的時候，還可把建議付諸實施。有關管理人員和科室對建議做出采納或不采納的決議後，必須將決定後的材料送進建議辦公室，由負責建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。對未被采納的建議，必須向建議人送一份詳細的材料。說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被采納的建議，最後可能會被采納。
（5）重視對職工建議製度的宣傳和對建議人的獎勵。在柯達公司裏，每一個新職工都會領到一本關於職工建議製度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子可以很快使職工熟悉建議製度的內容。每周的職工周報開設有專欄，對建議被采納的情況進行報道。該公司根據長期的經驗，製訂了一套標準的方法，用以確定所采納的建議的價值及建議人應得到的獎金數額。發獎金的辦法是這樣的，首先由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，再由單位主管把獎金支票授給得獎人。
柯達的建議製度現在已經被美國和其他一些國家的企業廣泛采用，與此同時，也成為企業管理學和組織行為學研究的對象。
在國內外的不少企業當中，強化職工參與，提合理化建議往往隻是流於形式，並得不到真正的貫徹與實施。試想，如果職工們懷著滿腔熱情，費盡心思琢磨出的好主意、辦法，一到管理層就杳無音信，誰還去重視這種建議製度。因此，企業要想發揮出每一個職工的特長與潛力，實現管理中的民主化，真正像柯達一樣將好的建議落到實處。這樣，不但可以減少企業經營管理方麵的失誤，還可以增強主人翁意識，調動職工的積極性。
傳統的企業總是傾向於采取自上而下的方式，將知識推廣到需要的地方。而那些成功企業則鼓勵員工尋找、共享和創造知識。柯達的職工建議製度就是企業內部共享知識的有效途徑。不過，僅有這種形式是遠遠不夠的，企業還要不斷克服在許多人中存在的“知識可以擴大權力”的思想，積極培養有利於建議製度施行的文化氛圍：一種紮根於員工內心、願意成為企業智力資源的一部分的渴求。
善 於 溝 通
狼的溝通交流能力應該是毋庸置疑的，而擅長觀察也是狼族的溝通秘訣。不管是在攻擊還是被襲時，它們都會自覺地觀察同伴的眼神及肢體語言，傾聽同伴的嚎叫，洞察敵方的意圖，以期和同伴達成戰略上的一致共識。
我們身處社會急劇變化的時代之中，人與人之間的距離愈來愈近，所以，在我們的生活中有70％的時間是花在與人溝通上麵，有了良好的溝通與協調（不管是與主管、同僚或下屬），行事就不會滯礙難行。在工作當中，他們需要與上級、下級、相關部門，尤其是客戶進行各種不同層次的溝通，假如你發現自己與人交流溝通不當，想一想是不是因為自己沒有重視溝通？注意一下是否出現過以下的幾種情況：
（一）溝通不當的標記
或者，你很少會花費心思去正確表達自己的觀點，這可能是因為你表達的方式出現了問題，而並不是你思維混亂的緣故。通常，你也會很容易地發現某事沒能得到很好的溝通，下麵這些話你肯定不會陌生：
“如果你的意思正是這樣，那又為何不這麽說？”
“他希望他們把話說明白點。”
“他不敢肯定自己該做什麽。”
“他（她）開玩笑時，他希望能明白。”
“他實在沒聽明白。”
而通常這些話你根本就不會把它說出口，隻會以皺眉或歎息的形式表達出來。從這一點可以看出，溝通的內容與接受的內容並非隻字不差，所以，想辦法填補兩者的鴻溝也是至關重要的。
（二）沒有正確地闡述信息
“思想”和“信息”如果要轉換成“能用於傳遞的信息”，需要你進行正確的領會。具有興味盎然的想法固然不錯，但有兩點有可能會影響良好的溝通：
不能對溝通的內容進行非常清晰而有邏輯的思考。比如，當要表達“他們需要些信封”時卻說“信封用完了”。
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不能理解對方的關注所在並且正確地表達信息，以便獲得對方的全部注意力和理解。比如，該用通俗上口的口語時，卻用了晦澀拗口的學術語。假如你的信息沒有得到清晰明確的表達，它便無法被聽者正確地理解和加工，有效的溝通也是無從談起的。
（三）給人以錯誤的印象
在你的日常工作與生活當中，可能很少會拳腳相向，或是出口傷人。不過，你其他方麵的行為舉止會不知不覺給人們幾乎同樣糟糕的印象。這其中有三個方麵最值得我們注意：
外表：著裝時不拘禮節表明你要麽對交流溝通的另一方是漠不關心的，要麽表明你想先聲奪人。破爛的牛仔褲和邋裏邋遢的運動鞋與筆挺氣派的西裝給人以截然不同的印象。根據所處場合的不同，兩種著裝風格都會給人以完全錯誤的信息。
措辭：如果不假思索地使用鄉言俚語也會得罪他人，會扭曲信息。比如說，私下裏把顧客或主顧叫做“夥計”，似乎給人以一種哥們義氣的感覺。但是它也不知不覺地傳達出對別人的輕慢。
拖遝：不準時赴約表明你沒把別人當迴事。假如某人守時，別人就會認為他很在意這件事情，把別人放在心上，但假如總是遲到，就會給人這樣的印象，溝通的內容是不重要的。
以上所有的這些都會傳達出這樣的一個信息，就是說你沒有真正把別人放在心上，或者你即使把別人放在心上，也不可能在乎他們的觀點和需求。甚至在你開口說話之前，怎樣才可以防止產生溝通障礙，怎樣才能樹立正確的印象，認真想想這兩個問題還是大有裨益的。
（四）沒有恰當地聆聽
即便你說話時人們在於些其他的事，比如看報，或者轉著手上的筆，他們也同樣會告訴你，他們在聽你說話。但是，假如聽者沒有按你的要求行事，你就有理由懷疑，可以認為他們根本就沒有把你的話聽進去，因為他們把“聽”和“聽進去”混為一談了。
假如人們沒有聆聽，他們也是有可能會聽到片言隻語的，但會錯失其中至關重要的部分，因為他們的注意力已經開小差了，或者說，他們隻拾得你的一些牙慧，反把它當作全部了。這些話或者可能被聽到而且進行了加工，但不可能照單全收而進入他們意識的深處。
客戶傾訴時懂得中間點點頭，恰當的時機拍拍手，恰似吃東西時略放點醬油，肯定會令食物更加可口。假如你要成為銷售行業傑出的人，一定要在傾聽方麵下足工夫。客戶不開口，你的生意肯定做不成。如果沒有聽懂某人所說的話，可能是因為你心猿意馬，錯過了某一個要點。如果不專心致誌、積極主動地聆聽，你還會得到錯誤的信息。全神貫注於說話者所說的話、提問，並且明確地發出信號，表明自己非常關心說話的內容，就能確保雙向的交流溝通發生。
聽人談話的時候，你必須盡最大可能多與對方進行溝通，好像是自己在說話。你應該專心致誌地去聆聽，但是，假如你沒有一清二楚地表明這一點的話，說話者是不可能知道的。假如你毫無反應，什麽應答也沒有產生，說話者就無法肯定你是否已聽懂。表明自己對內容感興趣也是一種反饋，能夠鼓勵說話者繼續往下說。
近年來的研究發現：一個人一天中60%~80%的時間花在與親人、朋友、下屬、同事或顧客間的溝通活動上。通過對一萬個成功者的研究案例發現，一個人的“智慧、專門技術”和“經驗”，隻占成功因素的15％，其餘85％取決於良好的人際關係與其良好的人際溝通效率。
所以，我們在平時的生活當中，必須注意以下的幾個方麵：
（一）傾聽他人
他人講話時，聆聽是一種代表禮貌和誠摯的表現。除此以外，客觀地替對方著想，聽聽對方的內心感受，對於了解他人是非常有必要的。即便你不同意他人的意見，也要認真聽他把話說完。
（二）善於表達
對於每個人來說，說話水平的高低，他的效果是大不一樣的。同樣一件事情，有人磨破嘴皮，卻總是白費口舌；有的人寥寥數語，便能化幹戈為玉帛。會說話也是需要不斷去學習的。平時細心體察，心領神會，用的時候方能滔滔不絕，切中要害。
（三）興趣廣泛
平時注意培養多方麵的興趣，使自己在與人說話的時候言之有物，左右逢源。俗話說，物以類聚，隻要與別人在思想、人品、興趣以及愛好等方麵有些共同之處，就不可能無話可談，溝通也就成了一件容易的事。
（四）與人為善
與人為善，是有利於營造輕鬆愉快、心情舒暢的環境和良好的溝通氛圍，以便來消除對方的戒備心理，使自己的意見和看法為對方所接受。隻要平時注意實踐和積累，不斷提高自身的協調能力和公關能力，就能體會到與人成功相處和交往的樂趣，從而可以感受到與人溝通也是一件非常愜意的事。
很多人常常是在意識到職業溝通的需要時才開始這麽做，但這時可能為時已晚。特別是在就業市場不景氣的情況之下，這種職業溝通的耽擱和滯後給求職者帶來的往往是比自己能夠意識到的要嚴重得多的傷害。有專家就提醒說，就業趨勢在某些方麵將可能發生變化，要想抓住機遇，你就應該進行積極的職業溝通。
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在生活中與人溝通需要注意的事項有以下幾點：
（一）睜大眼睛，尋找溝通機會
不論你的就業狀況怎麽樣，你都需要隨時進行職業溝通。自認為自己很外向的moran會在離自己家不遠的咖啡店裏主動把自己介紹給陌生人認識，然後同他們保持經常的聯係——這些人當中甚至包括他十幾歲時打工的那家麥當勞的經理。對此，他這樣解釋說：“我認為職業溝通是職業發展需要的最簡單而又最重要的一項技能。”
不要僅僅依賴於業內的一些活動來進行職業溝通。接受采訪的專家們都一致認為，參加大型的普通貿易展覽、通過在線廣告應聘工作、給陌生的公司打電話以及向各家公司的人力資源部投遞簡曆實際上來說都是在浪費時間。
（二）開闊眼界
“每個人都希望別人關注自己的存在”。如果想要保持職場上的人際溝通，建立強大的人際關係網，有一個辦法就是按照專家建議的那樣在辦公室的牆上貼上提醒自己每天都要努力進行職業溝通的內容。
（三）注意開拓溝通領域
如何與人溝通是重要的，與誰溝通也是重要的。
在和各家公司的管理人員進行麵對麵的接觸之前，你或者需要先通過電子郵件來同他們進行溝通，這可能需要等上幾個月的時間。但是，在有了前麵的溝通之後，如果你提出見麵的要求，大多數管理人員是能夠在喝咖啡的時間擠出五分鍾給你的。假如他們對你說自己所在的公司至少在未來的半年之內沒有招聘計劃，那麽你該怎麽辦？微笑，告訴他們到時你會再來跟他們談。
現在這個社會，競爭日益激烈，麵對巨大的壓力，我們更加需要溝通。下麵，我們來看個個案。
33歲的羅陽是個製片人，她在接受心理諮詢的時候事業已經小有成就。不過，她在工作中一樣遇到了非常頭痛的問題。她對專家描述：“我正在籌備一部音樂題材的影片，因為對音樂不是十分了解，我便請了一位在專業上比較有名的朋友做我的助手。但是，他卻讓我在全體工作人員麵前很丟臉。尤其讓我生氣的不是他，而是麵對這種情況我自己的‘無能為力’！剛開始的時候，他總是對我的建議冷嘲熱諷，讓我一見到他就很緊張。有的時候真想炒掉他！”
在這種情況下，專家建議說，很多女性不能麵對來自於他人的“挑釁”，多半是因為對自身能力估計不足。還有一種情況就是對所處環境、局麵的控製能力不強，在這種情況發生之後，冷靜分析自身實力是擺脫尷尬困境的最佳途徑。
羅陽聽取專家意見後，冷靜仔細地分析了自己當時的情況，雖然她在音樂方麵的知識確實不如那位專家，但這並不表明羅陽在製作節目的能力上就比他差。在排節目的間隙，羅陽對他說：“我非常感謝你對工作的投入。因為這個領域我並不十分熟悉，所以你對我的幫助很大。但同時，我也非常希望你了解，在製作節目方麵我大約有10年的經驗，所以有一些做法與你意見不同，希望我們以後可以很好地溝通！”在以後的日子裏他們的合作基本上還是非常愉快的。羅陽感到在具體分析了自己和他人之間的情況，直接把你的心裏的想法講出來會更有利於排除自己心理上的恐懼。
這種解決問題的方式同樣可以運用在你的日常生活當中，例如你正在電影院看一部自己很喜歡的影片，你身邊的一個人卻偏偏不停地打手機——很讓人心煩，是不是？當你終於忍無可忍小聲提醒，她卻對你怒目而視，這時的你會怎麽做呢？大概很多女性會選擇繼續忍讓甚至感到尷尬仿佛做錯事的是你而不是她！其實，在這種情況你應該運用自己的優勢。你有權利來表明自己的立場：“請去休息室打電話好嗎？因為這樣，我實在聽不清電影對白！”不過，也許你會遇見她的反駁，但是你要明白，你是對的，而且同樣想安靜看電影的人也一定會站在你這一邊。
這種分析形勢解決問題的方法對各種尷尬場麵往往都很有效，在日常生活中你不妨多加使用，同時，它也不失為提高自信的好方法。
以上這兩種方法雖然不能完全解決你在工作與生活中遇到的所有問題。但是很有普遍意義。麵對來臨的壓力，你不妨鼓起勇氣去嚐試著直麵施壓者，畢竟溝通是人與人交往的最有效途徑。
平等的溝通
一隻成狼遇到一隻小狼的時候，為了表示與小狼是平等的地位並讓小狼吠出聲音來，它會低下頭來。事實上，它是在說：“好！雖然我是大家夥，但我和你是沒什麽兩樣的，我們都是同一族的成員。”
現代企業越來越重視人文管理，所謂的“人文管理”，它的核心旨在塑造協調人際關係從而創造出極大的群體合力。它強調管理者與員工的平等溝通，就像狼群中頭狼與其成員的交流溝通，以期達到戰略上的某種默契。
眾所周知，通信巨頭華為在企業管理中始終都把人文管理放在第一位。它的總裁任正非特別注重與員工的平等溝通及交流。一般情況下，企業的總裁在超越了具體事務管理之後，往往整天隻考慮企業的發展戰略，也往往很難再與手下的幹部和員工形成共鳴。現代企業“創新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務之後，要把管理的重點迴歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。即平等的溝通。
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現代社會，市場競爭日益激烈。世界500強企業中，能堅持做上十年的企業為數不多。
張瑞敏說：“他每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”
柳傳誌說：“他們一直在設立一個機製，好讓他們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。”
比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠隻有18個月。”
這些企業總裁的這種想法，正是通過有效的“人文管理”的方式與企業的每一個員工進行交流，用真誠與激情感動員工，用危機和善言警示員工，從而達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在一個企業，任何一個成員，他隻需要麵臨自己有限的職位權利和責任，總裁卻要對所有員工負責。要讓每一個員工感受到，他們並不是孤立割裂的，相互之間是一個利益整體。
從利益的角度來講他們都是平等的。那麽在此基礎上，實現管理者與員工的平等溝通是企業在競爭中立於不敗之地的法寶。
華為在2000年銷售額達到220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強第一位，總裁任正非在管理這家在中國“電子信息百強企業”排行榜上利潤指標連續高居第一，其利潤率是海爾、聯想的四到五倍的企業時，正是苦心地運用和創造性地運用了“人文管理”的精髓。通過極富感染力的總裁講話，實現上下級的平等溝通，協調著華為企業中人與人的關係，增強著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業精神的凝聚力，從而有效地消除企業內耗。任正非是一個與媒體打交道非常少的“神秘”總裁，不過他的員工卻能與其有著高度一致的企業意識，這也正是得益於其與員工的平等溝通。
從華為成功的“人文管理”可以看出平等溝通在企業管理和企業發展中的重要性。
企業的生產要素“人、財、物”當中，人是擺在第一位的，美國著名的情緒心理學家拉紮勒斯提出，當前麵臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現時，產生積極的情緒情感，相反，就會產生消極的情緒情感。
平等溝通能化解下屬的抱怨情緒，可以創造奇跡。
許多人際誤會、矛盾乃至衝突都源於人際溝通障礙。一項調查表明，員工中80％的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發的抱怨。對於這種抱怨，管理者決不能掉以輕心，一定要給予認真、耐心的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外20％的抱怨往往是因為公司的管理出了問題。對這種抱怨，管理者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然後采取有效措施，盡快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。
平等溝通還可以激發員工的創造性和培養員工的歸屬感。
平等溝通並不是自然形成的，也不是一條行政命令能解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導者，必須首先主動地去找員工進行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風氣，才能激發員工的創造性。從日本和美國企業的興衰就可以看出這一點。
日本企業在二十世紀七八十年代是很成功的，被全球經濟界引為典範。曾經有一個階段，美國企業幾乎對戰勝日本企業失去了信心，甚至認為日本企業管理是難以超越的。日本企業成功的因素有很多，其中有一條是非常注意處理好員工和企業的關係，注重平等溝通，了解員工的需求。日本企業員工對企業的忠誠度非常高，非常敬業，而企業對員工也非常負責，通過平等溝通，企業對每一位員工幾乎承擔終生的責任。員工對企業獻身式的效忠，的確是企業取得成功的重要因素。近年來，日本的經濟和企業出現了非常大的問題，為什麽？日本現在出現問題的原因主要是過度的管理，影響了速度和效率。日本企業經過這許多年的發展，大企業病已經很嚴重了，層次眾多。
近幾年美國創造了一個新的經濟奇跡，美國經濟已經持續增長了10年。為何美國經濟能夠持續增長，最重要的因素也就是重視企業的創新精神和保持活力，充分發揮每一個員工的潛能。在新興的高科技產業裏，企業的競爭力就體現在員工的活力上，而不是主要體現在生產的製造力上。日本人加班是比較多的，但如果一個人坐在那裏腦筋不動起來，每天做12個小時也沒用。如果把他的創造力激活，坐在那裏5分鍾就能想出一個良好的主意來，就能為公司創造效益。使每個員工的活力、激情、創造力都能夠發揮出來，這就是美國企業成功的最重要因素。要做到這一點就需要在企業內部建立一種平等溝通、充分參與和勇於承擔責任的氣氛，這也恰恰是日本企業缺乏的。
微軟大中華區oem的總經理侯凱文講述了這樣一件事情，那天他和鮑爾默同時從美國飛到中國，侯凱文在機場簽票的時候看到了鮑爾默，簡直有點不敢相信，堂堂一個微軟的總裁，就一個人帶著一個行李包隻身飛往中國，而且沒有任何隨員。在香港飛利浦總部開會時，飛利浦的全球消費電子總裁也是一個人拖著行李箱從機場趕來，4個小時的會議之後自己接著飛往北京。由此可見他們企業內部已經形成了一種非常平等的氛圍，領導並沒有高高在上。隻有形成了這種非常平等的溝通氛圍，才可能激活員工的活力和創造力，員工才可能感受到自己的貢獻被重視和承認，才有可能願意承擔更大的責任。
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平等溝通對留住人才也起著不容忽視的作用。
假如一家公司的管理層所有人員，都可以降下身段，公司的員工離職率也一定會降低。美國dahon企業的總裁韓德瑋博士，在這方麵就做得非常出色，他一到中國的分公司不論有多忙，他都會找員工到辦公室或一些娛樂場所聊天，哪怕是麵對滿身油膩的車工，隻要是公司的一分子，他都一視同仁，提供與大家溝通的平台。當了解到員工的所需所求，聽到員工的真實聲音之後，韓博士便耐心地去為他們辦實事，這種愛才惜才的舉動，讓全公司的每一個員工為之敬佩，致使員工十幾年都不願離開公司，甚至有的員工連跳數次槽後，還是覺得這個公司好，又要求迴到原工作崗位。由此看來，dahon公司的折疊自行車之所以暢銷歐美30多個國家，一舉成為行業的領跑者，這和公司管理層的有效溝通從而留下這批老員工有非常大的關係。
眾所周知，現在是一個溝通的時代，目前他國絕大多數企業的高級管理層能與員工平等溝通的很少見，有的員工在公司裏辛勤工作數年，甚至連老板的麵都沒見過，更談不上什麽溝通了。這種上層聽不到下層的聲音，下層難以向上層反饋，便造成了許多的誤解和隔閡產生，久而久之，就影響了績效。不過，企業的成功與否，往往就是取決於不同的專業人員間，能不能有效地分享其經驗與心得。總而言之，斷層式的溝通在企業的運作中應該盡量避免，這是能否留住人才的關鍵所在。
通用電氣公司首席執行官傑克·韋爾奇說：“作為一個企業的領頭人，如果在整個企業中隻能聽到他一個人的聲音，那麽他就已經失敗了。”所以，建立暢通的內部員工溝通機製是一個企業拓展與產生活力的源泉。
那麽，企業怎樣才能建立暢通的內部溝通機製呢？第一是要有一個平等的環境。如果溝通者之間無法做到等距離，特別是主管層對下屬員工不保持一視同仁的態度，其間所進行的溝通一定會產生相當多的副作用。獲得上司寵愛者自是心花怒放，怨言漸少，但與此同時，其餘的員工便會產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇非常大的抵抗力。
第二是要有充分理解之心，善於進行換位思考。比如遇到破紀錄的高溫天氣。管理層到了第一線後，看到員工汗流浹背、奮不顧身的工作勁頭，感動之後更要一分為二地看待出現的問題，多站在員工的立場看問題。有時間就到基層轉轉，與普通員工聊聊天，一方麵便於發現問題，一方麵也有利於傾聽工人的意見和建議。
第三是要鼓勵溝通，提倡“有話直說”、“失言不咎”。這關鍵在於領導層要尊重下屬員工的意見表達，假如建議可行，就要公開表揚，以示鼓勵；哪怕意見不正確或建議不能被采納也要認真傾聽，肯定其主動性，從而獲得更多的互相理解，為今後解決問題打下基礎。經常當麵提建議的人才是在真正幫助你的人，有無數事例也說明了這個道理。他們講員工價值最大化，除了錢以外，還有對他的使用、培養、尊重和信任。誠心誠意地聽取他的意見，不是最大的尊重和信任嗎？有了這樣的溝通就容易達成一致，幹起活來也就順當得多。
不論怎麽樣，讓企業所有員工的聲音變成企業共同的聲音，讓企業所有人的智慧變成企業的智慧，這樣的企業才可能成為所有員工的企業，這樣的企業才有生生不息的生命力。
狼的自述：
我們品嚐了勝利的幸福，體驗了伴隨著勝利而來的愛和負疚。不過，它們也為曾經降臨在我們身上的悲劇而感到巨大的痛苦，因此它們相互珍惜，用它們撕破長夜的嚎聲來震撼生命。
企 業 溝 通
狼是最善交際的食肉動物之一。它們並不是依賴某種單一的交流方式，而是隨意使用各種方法。它們用嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌頭舔來支配從屬的身體姿態，使用包括唇、眼、麵部表情以及尾巴位置在內的複雜精細的身體語言或是利用氣味來傳遞信息。
雖然聽很多人說過狼的眼睛在黑暗中閃閃發光，但是大多數人可能並不知道狼的眼睛可以用於最敏感的交流。眼部肌肉係統極其微小的運動以及瞳孔大小的變化都在表達驚奇、恐懼、快樂、認出同伴及其他各類情感。目不轉睛地凝視，這種直接與狼的目光的接觸，可以含有恫嚇意味，被狼理解為對它的威脅。當一匹狼想發出友好和坦誠信號時，它會向下盯著看或把目光移開。當它自在快樂、想玩耍時，你會看到它表現出坦率、誠懇、開朗和一種“咱們來樂和樂和”的態度。因為狼群不斷麵臨生死攸關的場麵，所以有效的交流便變得對它們的生存至關重要。進攻的時候，形勢瞬息萬變，狼與狼之間複雜精細的交流係統使它們得以不斷調整戰略和戰術以獲得成功。
對於狼來說，交流的藝術在於密切注視各種各樣的交流方式，特別是身體語言。它們的觀察力被磨礪得如此敏銳，以至於它們甚至可以注意到同伴行為中最微妙的變化。狼對幼崽充滿了父母之愛，一匹成年的狼對一隻幼狼講話時，會把頭降低到和幼狼一般高，然後發出狼崽的嗚咽般的聲音。實際上，它仿佛是在說：“好吧，我是個大家夥，但是現在我們一般高。我理解你，我們有共同的情感，我們是同一群體的成員。”
狗與狼是“近親”，兩者在體型和習性上都有很多相似之處。但是德國科學家發現，狗和狼之間沒有“共同語言”，兩者各具其特定的交流方式。動物學家說，狗是通過不同的吠聲來進行情感交流的，但對於狼而言，它們更多地借助麵部表情來交流溝通。研究人員還發現，狼共有60多種不同的麵部表情，可以用來向同類傳達信息，並且表明它們在等級森嚴的群落中各自的地位。
狼與狼之間如此有效而又清楚的交流的一個原因，或許就是它們很少內訌搏鬥到真正置對方於死地的地步。
一個企業相當於一個狼群，狼的溝通，使得他們可以有效地減少彼此的衝突。對於企業，有效的溝通，能把內部的矛盾化解為零，把上下、左右的關係調整到最佳狀態。如果想在殘酷的競爭中立於不敗之地，有效的溝通和交流是關鍵因素之一。
首先，管理者沒有信息是不可能做出決策的，而信息要通過溝通才能得到。其次，一旦做出決策，就要進行溝通，否則將沒有人知道決策已經做出。所以，這就要求管理者必須掌握有效的溝通與協調技巧。那麽如何通過有效的溝通與協調來提高企業效率，有以下幾點：
第一，摸透下屬的心思。
一個團體或單位匯聚了來自五湖四海的人，這些性情各異的人為什麽會聚集在你的周圍聽你的指揮，為企業服務？俗話說得好：“澆樹要澆根，交人要交心。”領導者必須摸清下屬的內心願望和需求，並給予適當的滿足，才可能讓眾人追隨你。員工常有的想法是：
（1）幹同樣的活，拿同樣的錢。大多數員工都希望他們工作能得到公平的報酬，也就是同樣的工作得到同樣的報酬。
（2）被看成一個“人物”。員工都希望自己在夥伴的眼裏顯得很重要，他們都希望自己的出色工作能得到承認。
（3）步步高升的機會。多數員工都希望自己在工作中能有晉升的機會。
（4）在舒適的地方從事有趣的工作。多數員工把這點排在許多要素的前列。
（5）被你的“大家庭”所接受。員工渴望社會的承認和同事的認可，假如得不到這些，他們的士氣就會低落，因而使工作效益受到影響。
（6）領導別是“窩囊廢”。所有員工都願意為那些了解人們的職責、能做出正確決策和行為公正無私的人工作，非常不希望碰上一個“窩囊廢”來當他們的領導。
總而言之，不同的員工對這些需要和願望的側重也有所不同。作為企業領導人，應該認識到這類人的需要。對這位員工來講，晉升的機會可能是最重要的，但對另一位來說，工作保障可能是最重要的。
第二，與員工建立朋友式的關係。
一位領導者要做好工作，必須與員工建立和諧融洽的朋友式的合作關係。其實，任何一位領導在走上領導崗位之前，身邊總會有幾個朋友。走上領導崗位以後，在保持好這種關係的同時，還應讓本單位的全體員工都成為你的朋友。當了領導，地位和身份變了，可是這種變，隻是責任和工作擔子的加重，絲毫也不意味著有什麽特殊。隻有平易近人，以誠待人，與大家平等相處，才可能得到擁戴，才會有權威，說話才會靈。
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好的人緣其實並不需要你花很大的精力，但是常常有相反的經驗教訓，甚至一個聰明的管理人員也會完全忽視這種小小的關心。請不要認為一個優秀的領導人就必須衣冠楚楚、外表驚人，這些對你的職工來說並不重要。他們想知道的是他們的上司是否認識到他們的重要性，他們在本企業中是否有一定的地位。愛因斯坦就曾經說過，在當今大企業林立的社會中，最大的問題就是人們感到他們個人已被完全遺忘了。生產自動化要求一個大企業的領導人比其他任何時候都要特殊照顧職工生活。
第三，讓下級發泄出自己的不滿。
一般說來，身為上級假如具有較敏銳的直覺，在聽取下級的牢騷或辯白時，往往就會對問題一目了然。但即使如此，切莫在下級剛開口時就潑冷水，也切不可在他尚未提出意見時加以反駁。因為如此一來，隻能使他們原來低落的情緒更加低落。有時，對方的說法也許有偏差，或存有先入為主的觀念，這可能是他重要的人生觀之一，若在談話中斷然予以否定，則會有損對方的尊嚴，日後他便再也不敢打開心扉向你傾訴了。假如上級耐心地將對方的話聽完，對方拘謹的心就會漸漸舒展開來，心中必然會這樣認為：“你既然能夠把他的話聽完，他也願意聽聽你的意見。”於是當對方認真聆聽你的意見時，不妨趁此大好時機，提出你的意見。
第四，對下級傾注真情。
首選用言語鼓勵。言語是進行感情投資的重要方式之一，不但簡便易行，而且效果奇特。這主要是因為領導與下屬分別處於不同的位置，而且下屬人數眾多，假如某位下屬能夠受到領導的言語鼓勵，就會在感情上掀起波瀾，在心靈上產生振動。
下級辛辛苦苦地完成某項工作，交差時假如領導反應平平，態度冷淡，那麽他就會感到受到傷害，並且在心裏說：“以後再也不會這樣賣力了。”相反的，假如領導在此時說下屬幾句貼心的話，表示出對他的理解，並且鼓勵他以後好好幹，那麽結果可能完全相反，下級會因此而認為領導重視自己，對自己的努力還是心中有數。
不管什麽樣的工作，碰到困難都是在所難免的。每到這時領導就應該對其表示理解和支持，而不是批評和嘲諷，隻有這樣才能鼓舞起下屬的勇氣，使其能努力克服困難，完成工作。對敢於提出意見尤其是與領導看法不同的意見的下級，領導往往會感到反感。不過，假如你想成為一名合格的領導，就一定要克服這種弊病。不管其正確與否，是否可行，你都應當對其勇氣和精神表示認同和鼓勵，因為他可能完全是站在公司的立場上看待問題的。
第五，鼓勵不同意見。
員工寄希望於領導的，不僅僅是對個人生活的關心，還希望領導可以廣開言路，傾聽和接納自己的意見與建議。
假如一個單位員工有這樣的反映：“領導從不讓他們講話”，“他們隻有幹活的義務，沒有說話的權利”，那就糟糕了。所以應當注意，在製訂計劃、布置工作時，不要隻是領導單方麵發號施令，而應當讓大家充分討論，發表意見。在平時，要創造一些條件，開辟一些渠道。久而久之，他們就會感覺受到重視，工作有熱情，提高主觀能動性。
領導者不但要通過各種方式征求意見、搜集看法，而且還要在製度上和措施上鼓勵大家獻計獻策，正確的及時采納，突出的給予獎勵。假如下屬煞費苦心提出的寶貴建議，領導者根本不認真對待，這就可能會嚴重挫傷大家的積極性，以後也就不會再有人那樣熱心了。
有些人把“人和”定義為不吵不鬧，沒有反對意見，開會一致通過等那些表麵現象。他們一般不願意看到下屬之間發生任何爭端，同樣這種領導也不喜歡下屬反對他的意見。如果有四五種意見提出來的話，他們感到不知所措。最鎮靜的辦法也不過是說：“今天有很多很好的意見被提出來了，因為時間關係，會議暫時到此結束，以後有機會再慢慢討論。”想盡辦法去追求“人和”，這裏的領導恰恰忘了非常重要的一件事：一致通過的意見並不見得是最好的。
第六，樂於聽取抱怨。
作為領導者，撫慰、禮遇下屬就必須舍得花時間聽一聽他們的怨聲，不滿並不就意味著不忠。一般人的觀點認為對某一事情不滿的人一定對公司、管理部門充滿怨恨，這是極為荒謬的。實際上，隻是這種抱怨的不滿，才使你意識到公司裏可能還有其他人在默默忍受著同樣的不滿。表麵上一團和氣，但卻會嚴重影響工作的效率，進而會危及到企業的生存和發展。不要認為如果你對抱怨不加理睬，它就會自行消失。不要誤以為如果你對員工奉承幾句，他就會忘卻不滿，會過得快快樂樂。事情絕不可能這樣簡單，沒有得到解決的不滿將會在雇員心中不斷發熱，直至沸點——這就是你遇到麻煩的時候——你忽視小問題，結果最後會變成大問題。
第七，用心傾聽。
“口吐蓮花，伶牙俐齒”對一名領導者來說自然是一件好事，不過千萬不要把這一本事用過了頭，時時處處指手畫腳。常言說得好，“會說的不如會聽的”，當你與下屬交流的時候，管住自己的嘴巴，豎起自己的耳朵，少說多聽，這才是明智之舉。
現代的領導觀更加強調傾聽的重要性，一是可以給人留下深藏不露、穩重含蓄和權威印象；二是可以充分了解下級，掌握大量事實材料；最後還可以建立一個好人緣。
第八，盡量把衝突消滅在萌芽狀態。
社會學家這樣認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越來越大。所以必須在達到爆炸的極限前，適當放一些氣，以避免矛盾的進一步激化。
從現實生活中的許多衝突事例中我們就可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不討論，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可，所以必須把衝突消滅在萌芽狀態。
溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。如果一個企業不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那麽這個企業長期下去就會導致形成一種無所謂的企業文化。任何企業中都有可能存在無所謂文化，員工對什麽都無所謂，既不找領導，也不去消除心中的憤恨；管理者也對什麽都無所謂，不去主動地發現問題和解決問題，因此大家共同造就了企業內部的“無所謂文化”的企業文化。在這種無所謂文化中，員工更注重行動而不是結果，管理者更注重布置任務而不是發現解決問題。
要想打破這種無所謂文化，提高企業的經營業績，提高所有員工的工作滿意度，就應該在管理者與部屬之間建立適當的溝通平台。如果管理者和部屬沒有溝通意識，就必須創造一種環境，讓他們產生溝通願望，而不能讓他們麻木不仁，不能讓他們事事都感覺無所謂。企業內如果沒有溝通，就沒有成功，也就不會有企業的發展，所有的人也就會失去在這個企業中工作的機會。
讓我們從柯達的建議製看企業內部溝通的重要性：
從1881年1月的創立到現在，柯達公司已走過了一百多年的曆程。公司從照相感光材料發跡，依次開發關聯產品。現在生產的產品有照相軟片、感光紙幹板、照相用化學製品及合成纖維等，全部產品達2.5萬種以上，它生產的軟片約有200種，感光紙325種以上，照相用化學製品約350種。一年當中生產的軟片長度達80萬英裏，等於從地球到月球往返的長度。柯達的業績，得益於先進的管理理念和企業文化。其中最為獨特的當屬建議獎勵製。
早在1889年以前，柯達的創始人喬治·伊斯曼有天收到一份普通工人的建議書。建議書唿籲生產部門將玻璃窗擦幹淨。這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議製度”。或許，當時的伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的擦玻璃窗事件所引起的建議製會一直堅持到現在，並且得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到的是，他所建立的“柯達建議製度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。
在柯達公司的走廊裏，每個員工隨手都可以取到建議表，丟人任何一個信箱，都能很快送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門進行審議，做出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司還設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。對不采納的建議，也要用口頭或書麵的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。迄今為止，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的就有60萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而獲得的獎金，每年大約都在數百萬美元以上。
柯達公司這樣認為，這種製度不僅對產品開發起到了舉足輕重的作用，同時還起到了溝通上下級關係的作用，因為每當一個職工提出一個建議時，即便他的建議沒有被采納，也可以達到兩個目的，一是管理人員了解到這個職工在想什麽，從而使企業保持了一條上情下達、下情上知的通道；二是建議人在得知他的建議得到重視時，他會產生滿足感、受尊重感，從而激發出經久不衰的創造力。更為重要的是，在知識經濟時代，這種建議製度的實施，有利於知識在企業內部的傳播。知識同其他有形資產不同。知識的共享和使用非但不會減少其價值，反而會在使用過程中得到進一步升華和增值。很顯然，假如交流知識的雙方都能取得信息和經驗的增長；在共享新知識之後，其他人也會結合自己已有的知識進行充實和修正。職工建議製度無疑是為企業知識流動開辟了第二條渠道。
為了使這項製度更為深入有效地實施，柯達公司在實行職工建議製度時，注意了以下幾個方麵：
（1）所有的管理人員，特別是第一線的領班，必須十分重視這一製度。顯然，假如第一線領班們對下屬職工提出的建議表示出冷淡，那麽這種建議製度就不可能得到職工們的支持。
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（2）必須建立專門的組織機構來實行這一製度。柯達公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工所提出的建議，公平地解決獎金的分配數額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該製度的實施情況。
（3）簡化建議製度的程序。每當該公司職工想出一個建議的時候，他們隨手就可以拿到建議表，並且填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設的建議收集箱內，如果職工不想透露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然後用建議表上的號碼與廠方進行聯係，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都列成表格，定期在公司出版的報紙上進行公布，或張貼在公司的布告欄上。
（4）對每項建議都要進行認真處理。負責建議的秘書應該及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要的時候，還可把建議付諸實施。有關管理人員和科室對建議做出采納或不采納的決議後，必須將決定後的材料送進建議辦公室，由負責建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。對未被采納的建議，必須向建議人送一份詳細的材料。說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被采納的建議，最後可能會被采納。
（5）重視對職工建議製度的宣傳和對建議人的獎勵。在柯達公司裏，每一個新職工都會領到一本關於職工建議製度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子可以很快使職工熟悉建議製度的內容。每周的職工周報開設有專欄，對建議被采納的情況進行報道。該公司根據長期的經驗，製訂了一套標準的方法，用以確定所采納的建議的價值及建議人應得到的獎金數額。發獎金的辦法是這樣的，首先由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，再由單位主管把獎金支票授給得獎人。
柯達的建議製度現在已經被美國和其他一些國家的企業廣泛采用，與此同時，也成為企業管理學和組織行為學研究的對象。
在國內外的不少企業當中，強化職工參與，提合理化建議往往隻是流於形式，並得不到真正的貫徹與實施。試想，如果職工們懷著滿腔熱情，費盡心思琢磨出的好主意、辦法，一到管理層就杳無音信，誰還去重視這種建議製度。因此，企業要想發揮出每一個職工的特長與潛力，實現管理中的民主化，真正像柯達一樣將好的建議落到實處。這樣，不但可以減少企業經營管理方麵的失誤，還可以增強主人翁意識，調動職工的積極性。
傳統的企業總是傾向於采取自上而下的方式，將知識推廣到需要的地方。而那些成功企業則鼓勵員工尋找、共享和創造知識。柯達的職工建議製度就是企業內部共享知識的有效途徑。不過，僅有這種形式是遠遠不夠的，企業還要不斷克服在許多人中存在的“知識可以擴大權力”的思想，積極培養有利於建議製度施行的文化氛圍：一種紮根於員工內心、願意成為企業智力資源的一部分的渴求。
善 於 溝 通
狼的溝通交流能力應該是毋庸置疑的，而擅長觀察也是狼族的溝通秘訣。不管是在攻擊還是被襲時，它們都會自覺地觀察同伴的眼神及肢體語言，傾聽同伴的嚎叫，洞察敵方的意圖，以期和同伴達成戰略上的一致共識。
我們身處社會急劇變化的時代之中，人與人之間的距離愈來愈近，所以，在我們的生活中有70％的時間是花在與人溝通上麵，有了良好的溝通與協調（不管是與主管、同僚或下屬），行事就不會滯礙難行。在工作當中，他們需要與上級、下級、相關部門，尤其是客戶進行各種不同層次的溝通，假如你發現自己與人交流溝通不當，想一想是不是因為自己沒有重視溝通？注意一下是否出現過以下的幾種情況：
（一）溝通不當的標記
或者，你很少會花費心思去正確表達自己的觀點，這可能是因為你表達的方式出現了問題，而並不是你思維混亂的緣故。通常，你也會很容易地發現某事沒能得到很好的溝通，下麵這些話你肯定不會陌生：
“如果你的意思正是這樣，那又為何不這麽說？”
“他希望他們把話說明白點。”
“他不敢肯定自己該做什麽。”
“他（她）開玩笑時，他希望能明白。”
“他實在沒聽明白。”
而通常這些話你根本就不會把它說出口，隻會以皺眉或歎息的形式表達出來。從這一點可以看出，溝通的內容與接受的內容並非隻字不差，所以，想辦法填補兩者的鴻溝也是至關重要的。
（二）沒有正確地闡述信息
“思想”和“信息”如果要轉換成“能用於傳遞的信息”，需要你進行正確的領會。具有興味盎然的想法固然不錯，但有兩點有可能會影響良好的溝通：
不能對溝通的內容進行非常清晰而有邏輯的思考。比如，當要表達“他們需要些信封”時卻說“信封用完了”。
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不能理解對方的關注所在並且正確地表達信息，以便獲得對方的全部注意力和理解。比如，該用通俗上口的口語時，卻用了晦澀拗口的學術語。假如你的信息沒有得到清晰明確的表達，它便無法被聽者正確地理解和加工，有效的溝通也是無從談起的。
（三）給人以錯誤的印象
在你的日常工作與生活當中，可能很少會拳腳相向，或是出口傷人。不過，你其他方麵的行為舉止會不知不覺給人們幾乎同樣糟糕的印象。這其中有三個方麵最值得我們注意：
外表：著裝時不拘禮節表明你要麽對交流溝通的另一方是漠不關心的，要麽表明你想先聲奪人。破爛的牛仔褲和邋裏邋遢的運動鞋與筆挺氣派的西裝給人以截然不同的印象。根據所處場合的不同，兩種著裝風格都會給人以完全錯誤的信息。
措辭：如果不假思索地使用鄉言俚語也會得罪他人，會扭曲信息。比如說，私下裏把顧客或主顧叫做“夥計”，似乎給人以一種哥們義氣的感覺。但是它也不知不覺地傳達出對別人的輕慢。
拖遝：不準時赴約表明你沒把別人當迴事。假如某人守時，別人就會認為他很在意這件事情，把別人放在心上，但假如總是遲到，就會給人這樣的印象，溝通的內容是不重要的。
以上所有的這些都會傳達出這樣的一個信息，就是說你沒有真正把別人放在心上，或者你即使把別人放在心上，也不可能在乎他們的觀點和需求。甚至在你開口說話之前，怎樣才可以防止產生溝通障礙，怎樣才能樹立正確的印象，認真想想這兩個問題還是大有裨益的。
（四）沒有恰當地聆聽
即便你說話時人們在於些其他的事，比如看報，或者轉著手上的筆，他們也同樣會告訴你，他們在聽你說話。但是，假如聽者沒有按你的要求行事，你就有理由懷疑，可以認為他們根本就沒有把你的話聽進去，因為他們把“聽”和“聽進去”混為一談了。
假如人們沒有聆聽，他們也是有可能會聽到片言隻語的，但會錯失其中至關重要的部分，因為他們的注意力已經開小差了，或者說，他們隻拾得你的一些牙慧，反把它當作全部了。這些話或者可能被聽到而且進行了加工，但不可能照單全收而進入他們意識的深處。
客戶傾訴時懂得中間點點頭，恰當的時機拍拍手，恰似吃東西時略放點醬油，肯定會令食物更加可口。假如你要成為銷售行業傑出的人，一定要在傾聽方麵下足工夫。客戶不開口，你的生意肯定做不成。如果沒有聽懂某人所說的話，可能是因為你心猿意馬，錯過了某一個要點。如果不專心致誌、積極主動地聆聽，你還會得到錯誤的信息。全神貫注於說話者所說的話、提問，並且明確地發出信號，表明自己非常關心說話的內容，就能確保雙向的交流溝通發生。
聽人談話的時候，你必須盡最大可能多與對方進行溝通，好像是自己在說話。你應該專心致誌地去聆聽，但是，假如你沒有一清二楚地表明這一點的話，說話者是不可能知道的。假如你毫無反應，什麽應答也沒有產生，說話者就無法肯定你是否已聽懂。表明自己對內容感興趣也是一種反饋，能夠鼓勵說話者繼續往下說。
近年來的研究發現：一個人一天中60%~80%的時間花在與親人、朋友、下屬、同事或顧客間的溝通活動上。通過對一萬個成功者的研究案例發現，一個人的“智慧、專門技術”和“經驗”，隻占成功因素的15％，其餘85％取決於良好的人際關係與其良好的人際溝通效率。
所以，我們在平時的生活當中，必須注意以下的幾個方麵：
（一）傾聽他人
他人講話時，聆聽是一種代表禮貌和誠摯的表現。除此以外，客觀地替對方著想，聽聽對方的內心感受，對於了解他人是非常有必要的。即便你不同意他人的意見，也要認真聽他把話說完。
（二）善於表達
對於每個人來說，說話水平的高低，他的效果是大不一樣的。同樣一件事情，有人磨破嘴皮，卻總是白費口舌；有的人寥寥數語，便能化幹戈為玉帛。會說話也是需要不斷去學習的。平時細心體察，心領神會，用的時候方能滔滔不絕，切中要害。
（三）興趣廣泛
平時注意培養多方麵的興趣，使自己在與人說話的時候言之有物，左右逢源。俗話說，物以類聚，隻要與別人在思想、人品、興趣以及愛好等方麵有些共同之處，就不可能無話可談，溝通也就成了一件容易的事。
（四）與人為善
與人為善，是有利於營造輕鬆愉快、心情舒暢的環境和良好的溝通氛圍，以便來消除對方的戒備心理，使自己的意見和看法為對方所接受。隻要平時注意實踐和積累，不斷提高自身的協調能力和公關能力，就能體會到與人成功相處和交往的樂趣，從而可以感受到與人溝通也是一件非常愜意的事。
很多人常常是在意識到職業溝通的需要時才開始這麽做，但這時可能為時已晚。特別是在就業市場不景氣的情況之下，這種職業溝通的耽擱和滯後給求職者帶來的往往是比自己能夠意識到的要嚴重得多的傷害。有專家就提醒說，就業趨勢在某些方麵將可能發生變化，要想抓住機遇，你就應該進行積極的職業溝通。
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在生活中與人溝通需要注意的事項有以下幾點：
（一）睜大眼睛，尋找溝通機會
不論你的就業狀況怎麽樣，你都需要隨時進行職業溝通。自認為自己很外向的moran會在離自己家不遠的咖啡店裏主動把自己介紹給陌生人認識，然後同他們保持經常的聯係——這些人當中甚至包括他十幾歲時打工的那家麥當勞的經理。對此，他這樣解釋說：“我認為職業溝通是職業發展需要的最簡單而又最重要的一項技能。”
不要僅僅依賴於業內的一些活動來進行職業溝通。接受采訪的專家們都一致認為，參加大型的普通貿易展覽、通過在線廣告應聘工作、給陌生的公司打電話以及向各家公司的人力資源部投遞簡曆實際上來說都是在浪費時間。
（二）開闊眼界
“每個人都希望別人關注自己的存在”。如果想要保持職場上的人際溝通，建立強大的人際關係網，有一個辦法就是按照專家建議的那樣在辦公室的牆上貼上提醒自己每天都要努力進行職業溝通的內容。
（三）注意開拓溝通領域
如何與人溝通是重要的，與誰溝通也是重要的。
在和各家公司的管理人員進行麵對麵的接觸之前，你或者需要先通過電子郵件來同他們進行溝通，這可能需要等上幾個月的時間。但是，在有了前麵的溝通之後，如果你提出見麵的要求，大多數管理人員是能夠在喝咖啡的時間擠出五分鍾給你的。假如他們對你說自己所在的公司至少在未來的半年之內沒有招聘計劃，那麽你該怎麽辦？微笑，告訴他們到時你會再來跟他們談。
現在這個社會，競爭日益激烈，麵對巨大的壓力，我們更加需要溝通。下麵，我們來看個個案。
33歲的羅陽是個製片人，她在接受心理諮詢的時候事業已經小有成就。不過，她在工作中一樣遇到了非常頭痛的問題。她對專家描述：“我正在籌備一部音樂題材的影片，因為對音樂不是十分了解，我便請了一位在專業上比較有名的朋友做我的助手。但是，他卻讓我在全體工作人員麵前很丟臉。尤其讓我生氣的不是他，而是麵對這種情況我自己的‘無能為力’！剛開始的時候，他總是對我的建議冷嘲熱諷，讓我一見到他就很緊張。有的時候真想炒掉他！”
在這種情況下，專家建議說，很多女性不能麵對來自於他人的“挑釁”，多半是因為對自身能力估計不足。還有一種情況就是對所處環境、局麵的控製能力不強，在這種情況發生之後，冷靜分析自身實力是擺脫尷尬困境的最佳途徑。
羅陽聽取專家意見後，冷靜仔細地分析了自己當時的情況，雖然她在音樂方麵的知識確實不如那位專家，但這並不表明羅陽在製作節目的能力上就比他差。在排節目的間隙，羅陽對他說：“我非常感謝你對工作的投入。因為這個領域我並不十分熟悉，所以你對我的幫助很大。但同時，我也非常希望你了解，在製作節目方麵我大約有10年的經驗，所以有一些做法與你意見不同，希望我們以後可以很好地溝通！”在以後的日子裏他們的合作基本上還是非常愉快的。羅陽感到在具體分析了自己和他人之間的情況，直接把你的心裏的想法講出來會更有利於排除自己心理上的恐懼。
這種解決問題的方式同樣可以運用在你的日常生活當中，例如你正在電影院看一部自己很喜歡的影片，你身邊的一個人卻偏偏不停地打手機——很讓人心煩，是不是？當你終於忍無可忍小聲提醒，她卻對你怒目而視，這時的你會怎麽做呢？大概很多女性會選擇繼續忍讓甚至感到尷尬仿佛做錯事的是你而不是她！其實，在這種情況你應該運用自己的優勢。你有權利來表明自己的立場：“請去休息室打電話好嗎？因為這樣，我實在聽不清電影對白！”不過，也許你會遇見她的反駁，但是你要明白，你是對的，而且同樣想安靜看電影的人也一定會站在你這一邊。
這種分析形勢解決問題的方法對各種尷尬場麵往往都很有效，在日常生活中你不妨多加使用，同時，它也不失為提高自信的好方法。
以上這兩種方法雖然不能完全解決你在工作與生活中遇到的所有問題。但是很有普遍意義。麵對來臨的壓力，你不妨鼓起勇氣去嚐試著直麵施壓者，畢竟溝通是人與人交往的最有效途徑。
平等的溝通
一隻成狼遇到一隻小狼的時候，為了表示與小狼是平等的地位並讓小狼吠出聲音來，它會低下頭來。事實上，它是在說：“好！雖然我是大家夥，但我和你是沒什麽兩樣的，我們都是同一族的成員。”
現代企業越來越重視人文管理，所謂的“人文管理”，它的核心旨在塑造協調人際關係從而創造出極大的群體合力。它強調管理者與員工的平等溝通，就像狼群中頭狼與其成員的交流溝通，以期達到戰略上的某種默契。
眾所周知，通信巨頭華為在企業管理中始終都把人文管理放在第一位。它的總裁任正非特別注重與員工的平等溝通及交流。一般情況下，企業的總裁在超越了具體事務管理之後，往往整天隻考慮企業的發展戰略，也往往很難再與手下的幹部和員工形成共鳴。現代企業“創新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務之後，要把管理的重點迴歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。即平等的溝通。
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現代社會，市場競爭日益激烈。世界500強企業中，能堅持做上十年的企業為數不多。
張瑞敏說：“他每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”
柳傳誌說：“他們一直在設立一個機製，好讓他們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。”
比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠隻有18個月。”
這些企業總裁的這種想法，正是通過有效的“人文管理”的方式與企業的每一個員工進行交流，用真誠與激情感動員工，用危機和善言警示員工，從而達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在一個企業，任何一個成員，他隻需要麵臨自己有限的職位權利和責任，總裁卻要對所有員工負責。要讓每一個員工感受到，他們並不是孤立割裂的，相互之間是一個利益整體。
從利益的角度來講他們都是平等的。那麽在此基礎上，實現管理者與員工的平等溝通是企業在競爭中立於不敗之地的法寶。
華為在2000年銷售額達到220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強第一位，總裁任正非在管理這家在中國“電子信息百強企業”排行榜上利潤指標連續高居第一，其利潤率是海爾、聯想的四到五倍的企業時，正是苦心地運用和創造性地運用了“人文管理”的精髓。通過極富感染力的總裁講話，實現上下級的平等溝通，協調著華為企業中人與人的關係，增強著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業精神的凝聚力，從而有效地消除企業內耗。任正非是一個與媒體打交道非常少的“神秘”總裁，不過他的員工卻能與其有著高度一致的企業意識，這也正是得益於其與員工的平等溝通。
從華為成功的“人文管理”可以看出平等溝通在企業管理和企業發展中的重要性。
企業的生產要素“人、財、物”當中，人是擺在第一位的，美國著名的情緒心理學家拉紮勒斯提出，當前麵臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現時，產生積極的情緒情感，相反，就會產生消極的情緒情感。
平等溝通能化解下屬的抱怨情緒，可以創造奇跡。
許多人際誤會、矛盾乃至衝突都源於人際溝通障礙。一項調查表明，員工中80％的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發的抱怨。對於這種抱怨，管理者決不能掉以輕心，一定要給予認真、耐心的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外20％的抱怨往往是因為公司的管理出了問題。對這種抱怨，管理者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然後采取有效措施，盡快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。
平等溝通還可以激發員工的創造性和培養員工的歸屬感。
平等溝通並不是自然形成的，也不是一條行政命令能解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導者，必須首先主動地去找員工進行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風氣，才能激發員工的創造性。從日本和美國企業的興衰就可以看出這一點。
日本企業在二十世紀七八十年代是很成功的，被全球經濟界引為典範。曾經有一個階段，美國企業幾乎對戰勝日本企業失去了信心，甚至認為日本企業管理是難以超越的。日本企業成功的因素有很多，其中有一條是非常注意處理好員工和企業的關係，注重平等溝通，了解員工的需求。日本企業員工對企業的忠誠度非常高，非常敬業，而企業對員工也非常負責，通過平等溝通，企業對每一位員工幾乎承擔終生的責任。員工對企業獻身式的效忠，的確是企業取得成功的重要因素。近年來，日本的經濟和企業出現了非常大的問題，為什麽？日本現在出現問題的原因主要是過度的管理，影響了速度和效率。日本企業經過這許多年的發展，大企業病已經很嚴重了，層次眾多。
近幾年美國創造了一個新的經濟奇跡，美國經濟已經持續增長了10年。為何美國經濟能夠持續增長，最重要的因素也就是重視企業的創新精神和保持活力，充分發揮每一個員工的潛能。在新興的高科技產業裏，企業的競爭力就體現在員工的活力上，而不是主要體現在生產的製造力上。日本人加班是比較多的，但如果一個人坐在那裏腦筋不動起來，每天做12個小時也沒用。如果把他的創造力激活，坐在那裏5分鍾就能想出一個良好的主意來，就能為公司創造效益。使每個員工的活力、激情、創造力都能夠發揮出來，這就是美國企業成功的最重要因素。要做到這一點就需要在企業內部建立一種平等溝通、充分參與和勇於承擔責任的氣氛，這也恰恰是日本企業缺乏的。
微軟大中華區oem的總經理侯凱文講述了這樣一件事情，那天他和鮑爾默同時從美國飛到中國，侯凱文在機場簽票的時候看到了鮑爾默，簡直有點不敢相信，堂堂一個微軟的總裁，就一個人帶著一個行李包隻身飛往中國，而且沒有任何隨員。在香港飛利浦總部開會時，飛利浦的全球消費電子總裁也是一個人拖著行李箱從機場趕來，4個小時的會議之後自己接著飛往北京。由此可見他們企業內部已經形成了一種非常平等的氛圍，領導並沒有高高在上。隻有形成了這種非常平等的溝通氛圍，才可能激活員工的活力和創造力，員工才可能感受到自己的貢獻被重視和承認，才有可能願意承擔更大的責任。
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平等溝通對留住人才也起著不容忽視的作用。
假如一家公司的管理層所有人員，都可以降下身段，公司的員工離職率也一定會降低。美國dahon企業的總裁韓德瑋博士，在這方麵就做得非常出色，他一到中國的分公司不論有多忙，他都會找員工到辦公室或一些娛樂場所聊天，哪怕是麵對滿身油膩的車工，隻要是公司的一分子，他都一視同仁，提供與大家溝通的平台。當了解到員工的所需所求，聽到員工的真實聲音之後，韓博士便耐心地去為他們辦實事，這種愛才惜才的舉動，讓全公司的每一個員工為之敬佩，致使員工十幾年都不願離開公司，甚至有的員工連跳數次槽後，還是覺得這個公司好，又要求迴到原工作崗位。由此看來，dahon公司的折疊自行車之所以暢銷歐美30多個國家，一舉成為行業的領跑者，這和公司管理層的有效溝通從而留下這批老員工有非常大的關係。
眾所周知，現在是一個溝通的時代，目前他國絕大多數企業的高級管理層能與員工平等溝通的很少見，有的員工在公司裏辛勤工作數年，甚至連老板的麵都沒見過，更談不上什麽溝通了。這種上層聽不到下層的聲音，下層難以向上層反饋，便造成了許多的誤解和隔閡產生，久而久之，就影響了績效。不過，企業的成功與否，往往就是取決於不同的專業人員間，能不能有效地分享其經驗與心得。總而言之，斷層式的溝通在企業的運作中應該盡量避免，這是能否留住人才的關鍵所在。
通用電氣公司首席執行官傑克·韋爾奇說：“作為一個企業的領頭人，如果在整個企業中隻能聽到他一個人的聲音，那麽他就已經失敗了。”所以，建立暢通的內部員工溝通機製是一個企業拓展與產生活力的源泉。
那麽，企業怎樣才能建立暢通的內部溝通機製呢？第一是要有一個平等的環境。如果溝通者之間無法做到等距離，特別是主管層對下屬員工不保持一視同仁的態度，其間所進行的溝通一定會產生相當多的副作用。獲得上司寵愛者自是心花怒放，怨言漸少，但與此同時，其餘的員工便會產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇非常大的抵抗力。
第二是要有充分理解之心，善於進行換位思考。比如遇到破紀錄的高溫天氣。管理層到了第一線後，看到員工汗流浹背、奮不顧身的工作勁頭，感動之後更要一分為二地看待出現的問題，多站在員工的立場看問題。有時間就到基層轉轉，與普通員工聊聊天，一方麵便於發現問題，一方麵也有利於傾聽工人的意見和建議。
第三是要鼓勵溝通，提倡“有話直說”、“失言不咎”。這關鍵在於領導層要尊重下屬員工的意見表達，假如建議可行，就要公開表揚，以示鼓勵；哪怕意見不正確或建議不能被采納也要認真傾聽，肯定其主動性，從而獲得更多的互相理解，為今後解決問題打下基礎。經常當麵提建議的人才是在真正幫助你的人，有無數事例也說明了這個道理。他們講員工價值最大化，除了錢以外，還有對他的使用、培養、尊重和信任。誠心誠意地聽取他的意見，不是最大的尊重和信任嗎？有了這樣的溝通就容易達成一致，幹起活來也就順當得多。
不論怎麽樣，讓企業所有員工的聲音變成企業共同的聲音，讓企業所有人的智慧變成企業的智慧，這樣的企業才可能成為所有員工的企業，這樣的企業才有生生不息的生命力。