第二節 狼性團隊
狼的自述：
共同的事業，共同的鬥爭，讓我們形成忍受一切的力量，在叢林中，荒原上，我們就是神。
在廣闊無垠的曠野上，一群狼正踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨著一匹。領頭狼的體能消耗最大。作為開路先鋒，他在鬆軟的雪地上率先衝開一條小路，以便讓後邊的狼保存體力。領頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身後的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟在隊尾，輕鬆一下，養精蓄銳，迎接新的挑戰。在一對頭狼夫婦的帶領下，狼群中每一匹狼都要為了群體的幸福承擔一份責任。比如，在母頭狼產下一窩幼崽後，通常會有一位“叔叔”擔當起“總保姆”的工作，這樣母頭狼就可以暫時擺脫當媽媽的責任，和公頭狼去進行“蜜月狩獵”。狼群中每個成員都不希望成為光說不幹的“老板”——倒是有的狼更喜歡做固定的獵手、保姆或哨兵——不過，每一匹狼都在扮演著至關重要的角色。早在與成年狼嬉鬧玩耍時，狼崽們就被耐心地訓練承擔領導狼群的重擔。它們這樣做是因為生活就應該是這樣。對於成功的團體和幸福的家庭也是同樣的。每位成員不但要承擔自己的義務，而且要準備隨時承擔起更大的領導責任。因為一個團體的生命力很可能就維係於此。
合作就是力量
合作、合作、合作，狼群的團隊是這樣的強大，歸根結底就是狼性合作的原因。在草原上就是最兇猛的獅子也不敢惹狼群，可見狼群團隊的力量。“狼狽為奸”，是狼和狽的合作，也是一種團隊精神。
一個人必須要具備與人打交道的能力。這個能力很重要。為什麽要學習與人打交道？我們來看看狼是如何生存的就會知道其重要性：
人要學會像狼群那樣的“團隊生活”。狼具有三個特點，其中的兩個是：
1.狼的群體性。很少有獨狼掠取食物的時候，因此即便老虎看到狼群也會退避三舍，這就是群體的力量。一個人要想在社會上有所作為，他一定要認識到群體力量的重要性，而且要學會如何利用群體的力量，這樣，才能像狼那樣能與山中之王老虎抗衡。
2.狼的淘汰機製。當狼群中的狼王老了之時，年輕的狼會把它從頭狼的位置上拉下來，這樣才能保持整體狼群的強大。人也是一樣，要想做成大事，就要能團結別人一起做事，最後他還要排除自己身上不足的地方，這樣你就不會平庸。
企業強大的競爭優勢不僅僅在於員工個人能力的卓越，更重要的一點體現在團隊合作力量的強大。
合作可以產生1+1>2的倍增效果。據統計，諾貝爾獲獎項目中，因協作獲獎的占2／3以上。在諾貝爾獎設立的前25年，合作獎占41％，而現在已躍居到80％。
分工合作正在逐漸成為一種企業中工作方式的潮流，同時也被更多的管理者所提倡，如果我們能把容易的事情變得簡單，把簡單的事情變得更容易，我們做事的效率就會倍增。合作，就是簡單化、專業化、標準化的一個關鍵，世界正逐步向簡單化、專業化、標準化方向發展，於是合作的方式就順理成章地成為了這個時代的產物。
一個由相互聯係、相互合作的若幹部分而組成的整體，經過優化設計之後，整體力量是能夠大於部分力量之和，產生1+1>2的效果。
一個人如果可以引導其他人進行合作，以及從事有效的團隊工作，或者鼓舞其他人，使他們變得更為活躍，那麽，這個人的活動能力並不亞於以更直接的方式提供有效服務的人。在工商企業中，有些人具有極高的能力，能夠鼓舞並指揮他屬下所有的人員獲得比在沒有這種指揮影響力之下更大的成就。眾所周知，卡耐基很能幹地指揮他個人的一些幕僚人員，因而使得這些幕僚人員當中的許多人也成為富翁。每位銷售經理，每位軍事領袖，以及各行各業的領導者，都了解“共同諒解及合作的精神”的必要性。要想獲得成功，必須擁有這種精神。這種和諧的大眾精神，可經由自動或強製的紀律而獲得。在這種情況下，個人的思想將被融合而成為一種“智囊團”，這表示個人的思想受到修正，彼此的思想合二為一。造成這種融合過程的方法很多，就如同將個人置身於各種行業的領導地位，每一位領袖各有自己協調追隨者的思想的方法。有人使用強迫的方法，有人使用說服的方式，有人則使用懲罰或獎賞的手段，他們的目的都是為了減少某一團體中的個人思想，使它們全部融合成為一個單一的思想。讀者不必深入政治、商業或財務中研究，就可以找出各自的領袖在把個人思想融合成為一個集體思想的過程中，所使用的技巧。
就算再偉大的球星，離開了集體的配合，單槍匹馬，也是無法贏得比賽的；一支團結的球隊，才能成為一個有機的整體，才能在比賽時密切合作，贏得最終的勝利。
個人的成功離不開跟別人的合作，每一位成功者最愛說的一句話是：“我能有今天，離不開大家的支持，成績應歸功於大家。”這是自謙之詞，但同時也道出了成功的一條秘訣，生活中需要合作的事情太多太多，讓我們牢牢記住這句話：“合作就是力量”。
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榮譽感——團隊的靈魂
狼與狼之間的默契配合是狼成功的決定性因素。幾隻分散的狼在捕獵中變成一個合作、有力量、團結的團隊，它們都知道自己必須執行的任務，不論做任何事情，它們總可以依靠團體的力量去完成。為了實現集體的目標，它們可以完全犧牲自己。
我們學習狼的團隊精神就要培育狼性團隊的榮譽感。
一個沒有榮譽感的團隊也是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工是不可能成為一名優秀的員工，西點的《榮譽準則》：“每個學員決不說謊、欺騙或者偷竊，也決不允許其他人這樣做。”也正是因為榮譽感，讓優秀者與那些至今仍沒有做出什麽成績的人區分開來。
在所有的教育中，榮譽教育始終處於優先的地位，將榮譽看得至高無上。在軍校，要求每一位學員都必須熟記所有的軍階、徽章、肩章、獎章的樣式和區別，記住它們所代表的意義和獎勵，同時還必須記住皮革等軍用物資的定義甚至校園蓄水池的蓄水量有多少升等諸如此類的內容。這樣的訓練和要求，會在無形中培養學員的榮譽感。這些也是值得企業所借鑒的，因為一個優秀的員工是不能不對自己的工作、對自己所效力的企業有一個全麵清楚的了解的。
軍人視榮譽為生命，任何有損軍人榮譽的語言和行為都是絕對禁止的。同樣，如果一個員工對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的公司引以為榮，他必定會煥發出無比的工作熱情。每一個企業也都應該對自己的員工進行榮譽感的教育，每一個員工都應該喚起對自己的崗位和公司的榮譽感。可以這樣說，榮譽感是一個團隊的靈魂。假如一個員工沒有榮譽感，即便有千萬種規章製度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美，他還會對某些要求不理解，或者認為是多餘而覺得厭倦、麻煩。
在希爾頓飯店大家可能都會有這樣的經曆。早上起床，一打開房門，走廊盡頭站著的漂亮的服務員就走過來，說，早上好，並稱唿你的名字。叫早上好很正常，但為什麽知道你的名字。你問她，你怎麽知道的，她會告訴你，昨天晚上睡覺之前，他們要記住每個房間客人的名字。然後我去吃早餐，吃早餐的時候送來了一個點心。我就問，這中間紅的是什麽？服務員看了一眼，後退一步說，那是什麽什麽。旁邊那個黑黑的是什麽。她又看了一眼，後退一步說，那是什麽什麽。她為什麽後退一步？因為為了避免她的唾沫碰到我的菜。
也許大家都經曆過這樣的事，隻是覺得非常正常而忽略過去了。但我覺得這些看起來是很小的事，卻體現出非常深刻的道理。如果那個服務員沒有一種以希爾頓飯店為榮的榮譽感，她能表現得這樣盡職盡責嗎？成績可以創造榮譽，榮譽可以讓你獲得更大的成績。一個沒有榮譽感的員工，能成為一個積極進取、自動自發的員工嗎？假如不能認識到榮譽的重要性，不能認識到榮譽對你自己、對你的工作、對你的公司意味著什麽，又怎麽指望這樣的員工去爭取榮譽、創造榮譽呢？
每一個團隊都應該對自己的成員進行榮譽感的教育，每一個成員都應該喚起自己的崗位和公司的榮譽感。如果一個成員對自己的工作有足夠榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的團隊引以為榮，他必定會煥發出無比的工作熱情。在爭取榮譽，創造榮譽，捍衛榮譽，保持榮譽的過程中，我們個人也不知不覺地融入集體之中，獲得更好的發展。
成功團隊建設的因素
作為具體實施的項目經理，要積累相當多的經驗並且進行認真的總結，例如：項目“一把手”工程、高效先進的實施方法、明確的實施目標與範圍、有效的計劃控製與時間管理、不斷進行階段性工作總結、必要的風險控製與應急措施等等。其中非常重要的也是非常容易被忽視的就是“團隊建設”，那麽怎麽才能建設一個成功的團隊呢？
第一，考核與激勵同在。考核是評定團隊成員績效手段，管理者在運用這種方法時，一定要注意獎優罰劣，隻有將考核與激勵結合，才能起到激發團隊士氣的作用。
第二，增強團隊整體凝聚力與個人成就感。團隊的組織者可盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，例如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家認識到自信、信任集體、集體的智慧與團隊的力量是自己無法想象的等等。確實，通過這樣的活動一方麵使得每一個人增強了自信心、打消了挫折感，同時，團隊也產生了強烈的凝聚力；另一方麵，需要組織專人對高層領導關注項目進展、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神以及項目已經取得的點點滴滴成果等幾方麵，在企業內進行大量而且廣泛的宣傳，這樣一方麵可以使得企業內的所有人能及時了解情況同時給予相應的支持，更重要的一點是，使得參與項目實施的人能夠產生強烈的責任感與成就感。
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第三，讓項目組成員學會換位思考與角色轉換，正確認識團隊的戰略意義。
團隊的成員都應該認識到團隊的十大作用：
1.有助於企業提高運行效率。
2.有助於企業降低成本。
3.有助於企業更好地麵對變化。
4.有助於企業創立優秀的企業文化。
5.有助於企業更好地實施改善措施。
6.有助於企業增加執行力。
7.有助於企業更好地培養和發揮員工的能力。
8.有利於激勵員工。
9.有利於對員工進行公正的考核。
10.促進員工參與決策。
《沒有對手》一書的作者阿爾菲·科恩花了十幾年的時間觀察了上百家公司競爭與合作的一些效果。他的結論很清楚：“超級的操作不僅不要求競爭，似乎還不允許競爭出現。”明尼蘇達大學的大衛和羅傑在教育環境裏作的研究報告說，從173項研究中發現合作比競爭或者單幹能獲得更多的成就；而13項研究發現，競爭能獲得更高的成功；另78項研究發現沒有重大的差別。雷德·奧爾巴克，這個波士頓凱爾特人的不知疲倦的教練，在他的指導下，贏得了16次nba各種冠軍。棒球評論員及前教練哈比耶·布朗還記得奧爾巴克曾幫助創建凱爾特風格。雷德知道怎樣使每一個人都服從於團隊……凱爾特人懂得這一原則：“在隊裏沒有自我”。工作團隊為鼓勵合作而設立的獎勵製度，好處比競爭具有更大的說服力，即便在競爭的社會裏，我們也應該注意到這一點。人人都會因為受到讚賞而獲得利益。
工作團隊的獎勵是非常良好的一個方式，它能鼓勵團隊的成就感和凝聚力。我們評估一個獎勵製度時，應當多注意整個隊伍的表現，而不是個人的表現。我們相信整個隊伍在獲得意外的成功時，適當的獎金和工資的提高應當均分給全隊，而不應當給予某些公司認為做出特殊貢獻的個人。任何其他的事情都會損壞良好隊伍的組織。如果大家都確實為一個共同的目標而工作，那麽他們都應當得到相同的獎勵。以惠而浦為例，環球工作隊的領導不得不為自己的隊伍辯護，以保證每個隊員的成就都被認可。他認為工作隊中每個成員的共同努力使得他的工作隊成為整個公司的一流隊伍。另外，他堅持平等，並主動提出放棄自己的那一份獎金。這位領導在為自己的隊友贏得適當的榮譽上顯示出與眾不同的正直和奉獻精神，但不一定要如此不遺餘力地獎勵各個成員。事實上，獎勵並不是一定要以金錢或獎品來表示。一個獎勵可以簡單到隻是比薩餅午餐。有的時候，與我們一起工作的管理者會選擇燒烤、漢堡包或熱狗招待隊裏的成員作為獎勵。領導個人的努力在表示讚揚方麵是很有效的。比如比爾·克羅斯博士所說的那樣：“我認為工作團隊使工作空間更輕鬆、愉快、有意義，假如可以這麽說的話。而且我們也試圖使工作愉快，並且在最大程度上已取得成功。”
木桶定律與團隊精神
木桶定律是管理學中的一個重要理論，又稱短板理論，它的核心內容是：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而是取決於最短的那塊。
木桶定律所應用的對象，可以分為組織和個人兩種。“木桶定律”能啟發我們對團隊建設重要性的思考。
在一個團隊裏麵，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，相反的，恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，木桶能裝多少水，不取決於最長的木板，而取決於最短的木板。還取決於木板間的結合是否緊密。假如木板間存在縫隙，或者縫隙很大，一樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。
“木桶定律”啟示我們：如果想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下工夫依次補齊最短的那塊木板。
很容易發現木桶與企業的共同之處，也就是構成係統的各個部分往往是優劣不齊的，劣質部分往往決定了整個係統的水平。因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，因此決定了整個係統的戰鬥力，從而影響了整個係統的綜合實力。
所以說，一個組織，不是單靠在某一方麵的超群和突出就能立於不敗之地的，而是要看整體的狀況和實力；一個團體，是否具有強大的競爭力，常常取決於它是否存在突出的薄弱環節。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這就是市場競爭的殘酷法則。
“木桶定律”同時也告訴領導者，在管理過程中要下工夫狠抓公司的薄弱環節，不然，公司的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，也就是說取長的目的是為了補短，隻取長而不補短，那樣很難提高工作的整體效應。
美國亨利食品加工公司總經理亨利·霍金士先生有一天突然從化驗報告單上發現，他們生產的食品配方中起保鮮作用的添加劑的毒性雖然不大，但長期服用對身體有害，倘若悄悄從配方中刪除添加劑，又會影響產品的鮮度。假若公布於眾，必然會引起同行們的強烈反對。最後，他毅然向社會宣布：防腐劑有毒，對身體有害。
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亨利·霍金士先生此話一出，所有從事食品加工的老板便立刻召集在一起，用一切手段向他反撲，指責他是別有用心——打擊別人，抬高自己！他們迅速聯合起來共同抵製亨利公司產品，亨利公司到了瀕臨倒閉的邊緣。這場爭論也持續了整整4年！出人意料的是，亨利公司在近於傾家蕩產之時，名聲卻家喻戶曉，不但得到了政府支持，產品也成了人們放心的搶手貨！原因好像又非常簡單——亨利公司是第一個坦誠為顧客著想的公司，是第一個像朋友一樣把自己的“短”亮出來的公司！從此以後，亨利公司在非常短的時間內便恢複了元氣，規模也擴大了兩倍，一舉登上了美國食品加工工業第一把交椅！
這讓我們想起了另外一個故事：
喬·漢姆剛到埃德的武館訓練的時候，由於技術和經驗不足經常挨打。他試圖使詐，卻總是無濟於事。一天，帕克請他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫了一條線，問道：“假如是你，你怎樣才能把這條線弄短？”漢姆仔細端詳了一陣後，給出了幾個答案，包括把線截成幾段。那知帕克卻搖頭否定，畫了一條長於此線的線，接著問：“你現在看頭一條線怎麽樣啦？”漢姆恍然大悟地迴答：“哦，短了。”
作為一個優秀的管理者，必須能善於發現自己負責管理的係統中的“短木板”，敢於揭短，善於補短，這樣才能大大提高工作效率和經濟效益。同樣，作為食人間煙火的凡夫俗子，現實生活中的我們也時常會遇到比自己更長的“線”——同學成績比我好，同事工作比我優秀，鄰居過得比我充實，朋友家庭比我富裕等等，不一而足。那麽我們能不能做到像帕克所提示的那樣，找出自己“短”之所在，然後潛心加長自己的“短線”，而不是千方百計尋思著怎樣剪短別人的“長線”呢？成功，並不是要削弱別人的實力以求相齊，彌補所短強大自己才是最明智的做法！
狼的團隊協同作戰，總是取得勝利，它們往往以此戰勝比它們強大得多的敵人，因此人們覺得在荒原上最可怕的就是遇到狼群。世界500強的海爾就是成功地運用木桶定律與狼群合作精神，最終創造出世界級的品牌。
海爾從1984年虧損147萬元時的艱難起步，到2001年經過短短十幾年時間實現全球營業額超過600億元人民幣，已經成長為以中國為原創國的大型優秀跨國集團，其卓越的品牌價值含量已達330多億元人民幣。海爾集團2000年5月被美國著名的科爾尼管理諮詢公司和美國《財富》雜誌社評選為全球“最佳營運公司”。
海爾無形之中正代表著中國製造多榮譽的企業家。在崛起中去衝擊世界500強。海爾集團的張瑞敏也成為中國企業家在世界上獲得最多殊榮的企業家，這就是為什麽每年有多少萬中外高級管理者、專家、學者自發參觀、研究、學習海爾的原因和理由。這一切足以證明海爾已經成為以中國轉型期經濟為背景的、伴隨著整個經濟體製改革全過程發展成長的企業經營最成功的案例，它經營管理發展的策略，就像是一塊免費的奶酪，有著巨大的研究、學習、借鑒價值。
對海爾進行考察和研究，應該運用木桶理論綜合地從幾個方麵去學習去思考海爾的成功管理經驗：
首先人們該學習海爾的深厚的基礎管理。
中國企業家身處我國經濟轉型時代，飛速的市場經濟變革，使得企業實際運作才十幾年，理論卻走過了發達國家一百多年的道路。他們聽到的是幾乎與全球同步的最新的管理理論，被“海歸”的管理學博士、碩士們灌輸的是英特爾、思科和全球500強之首的ge“無邊界”化或幾個“西格馬”管理。實際上很多企業家迴到企業麵對的是“農民工”，還不是馬克思一百多年前指出的“產業工人”，他們操作的可能是先進的90年代的機器，可生活與知識是資本主義大危機前的水平。成功的企業家們自身艱苦創業的背景不盡相同，大多沒有機會接受管理學係統思想，他們最需要的是係統的管理知識和堅實的企業基礎管理做根基。
海爾在基礎管理方麵特立獨行，始終堅持貫徹“日事日畢、日清日高”，“事事有人管、人人都管事，管人憑業績、管事憑考核”的oec賬表化管理，默默無聞地在企業基礎管理的大地上耕耘了五年才開始有收獲，八年後才開始豐收，十年後才打開阿裏巴巴財富之門。沒有海爾基礎管理上十年磨一劍的三尺冰凍、十年寒窗，哪裏會有海爾超越競爭對手的不凡功力？怎麽能把日本日立公司甩在身後躋身在全球家電第九的位置？沒有人能隨隨便便成功。海爾基礎管理走過了從無序到有序，從有序到體係，從體係到高度三個階段，從而完善了海爾卓越的質量保證體係、造就了海爾一支作風過硬的企業家和管理者隊伍、提煉出完整的可拷貝移植企業管理文本、完善了海爾超前創新的經營理念、形成了海爾以敬業報國為靈魂的企業文化、提升了海爾品牌無形價值，為海爾多元化戰略的實施奠定了堅實的基礎。
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還應該學習海爾的人力資源管理。海爾人力資源管理機製：在人力資源管理中，海爾從20世紀90年代初就已經開始了全員合同製和逐步形成的“三工轉換”動態管理、班組管理中的三種班組設計、農民工的“轉正”、幹部的升遷之路、薪酬透明的“3e卡”，都是海爾人力資源管理的創新與特色。海爾中層主管平均年齡隻有26歲，高層本部主管平均年齡隻有36歲，這樣年輕的人是能夠率領海爾員工發揮出世界一流的創新競爭力，可以這樣說，海爾在人力資源開發方麵是世界一流的。
通過對“木桶理論”的思考，使我們意識到了企業團隊精神建設的重要性：通過組建企業團隊，發揚團隊精神（團隊作戰，人人可勝），不僅能使團隊的目標實現得更快更好，也能讓團隊裏的每一個人都得到充分發展。“不讓一個隊員落後”的原則真正體現了團隊文化中“共同進步”的目標。
談到“團隊精神”，有的人很容易將其與“團結”精神混淆，認為兩者並沒有什麽區別，其實不然。所謂“團隊精神”，並不等同於“團結”精神，可以說“團隊”比“團結”的含義豐富得多：“團隊精神”是一種綜合的精神狀態，並非某一種具體的精神，而“團結”則是指一種具體精神。團結是點，團隊則是麵，兩者是點與麵的關係。“團隊精神”包括我們通常所講的“團結緊張、嚴肅活潑”的精神風貌，還有“互助”、“協作”、“競爭”等具體精神，而“團結”精神僅僅是“團隊精神”的一個枝葉。
“團隊精神”的實質是一種英雄集體主義，它的目標結果為：共同進步；它的目標實現方式為：集合眾智、相互協作、共同奮鬥。而“團結”意為“聯合”，僅有其中“共同”的含義。當然，“團結”精神是“團隊精神”不可或缺的一部分，“團結”也是一個團隊之所以稱之為團隊的必然基礎。
根據“木桶理論”，我們可以做出這樣推斷：在一個團隊裏，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力——這種決定性作用我們通常稱作“拖後腿”。
那麽怎樣解決“拖後腿”問題呢？人的常規思維似乎就是優勝劣汰，順其自然；但根據團隊精神，我們應當幫助落後者共同進步。這一點上，“木桶理論”與“團隊精神”是相一致的——“木桶理論”推論一指出：“隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。”也就是說，要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能夠將木桶裝滿水。換句話來說，也就是完全發揮團隊作用，充分體現出團隊精神。
一個公司的管理層就是一個團隊，一個分公司、一個營業部也是一個團隊——整個公司就是一個團隊的組合。換句話說，一個公司是一個大的團隊，它協調公司內部各個團隊之間不盡相同的團隊文化，並整合這種團隊文化。這種整合用通俗的話說就是統一思想，就是強化凝聚力，就是“十雙筷子抱成團”，隻有這樣的一個企業才有足夠的戰鬥力。
狼的自述：
共同的事業，共同的鬥爭，讓我們形成忍受一切的力量，在叢林中，荒原上，我們就是神。
在廣闊無垠的曠野上，一群狼正踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨著一匹。領頭狼的體能消耗最大。作為開路先鋒，他在鬆軟的雪地上率先衝開一條小路，以便讓後邊的狼保存體力。領頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身後的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟在隊尾，輕鬆一下，養精蓄銳，迎接新的挑戰。在一對頭狼夫婦的帶領下，狼群中每一匹狼都要為了群體的幸福承擔一份責任。比如，在母頭狼產下一窩幼崽後，通常會有一位“叔叔”擔當起“總保姆”的工作，這樣母頭狼就可以暫時擺脫當媽媽的責任，和公頭狼去進行“蜜月狩獵”。狼群中每個成員都不希望成為光說不幹的“老板”——倒是有的狼更喜歡做固定的獵手、保姆或哨兵——不過，每一匹狼都在扮演著至關重要的角色。早在與成年狼嬉鬧玩耍時，狼崽們就被耐心地訓練承擔領導狼群的重擔。它們這樣做是因為生活就應該是這樣。對於成功的團體和幸福的家庭也是同樣的。每位成員不但要承擔自己的義務，而且要準備隨時承擔起更大的領導責任。因為一個團體的生命力很可能就維係於此。
合作就是力量
合作、合作、合作，狼群的團隊是這樣的強大，歸根結底就是狼性合作的原因。在草原上就是最兇猛的獅子也不敢惹狼群，可見狼群團隊的力量。“狼狽為奸”，是狼和狽的合作，也是一種團隊精神。
一個人必須要具備與人打交道的能力。這個能力很重要。為什麽要學習與人打交道？我們來看看狼是如何生存的就會知道其重要性：
人要學會像狼群那樣的“團隊生活”。狼具有三個特點，其中的兩個是：
1.狼的群體性。很少有獨狼掠取食物的時候，因此即便老虎看到狼群也會退避三舍，這就是群體的力量。一個人要想在社會上有所作為，他一定要認識到群體力量的重要性，而且要學會如何利用群體的力量，這樣，才能像狼那樣能與山中之王老虎抗衡。
2.狼的淘汰機製。當狼群中的狼王老了之時，年輕的狼會把它從頭狼的位置上拉下來，這樣才能保持整體狼群的強大。人也是一樣，要想做成大事，就要能團結別人一起做事，最後他還要排除自己身上不足的地方，這樣你就不會平庸。
企業強大的競爭優勢不僅僅在於員工個人能力的卓越，更重要的一點體現在團隊合作力量的強大。
合作可以產生1+1>2的倍增效果。據統計，諾貝爾獲獎項目中，因協作獲獎的占2／3以上。在諾貝爾獎設立的前25年，合作獎占41％，而現在已躍居到80％。
分工合作正在逐漸成為一種企業中工作方式的潮流，同時也被更多的管理者所提倡，如果我們能把容易的事情變得簡單，把簡單的事情變得更容易，我們做事的效率就會倍增。合作，就是簡單化、專業化、標準化的一個關鍵，世界正逐步向簡單化、專業化、標準化方向發展，於是合作的方式就順理成章地成為了這個時代的產物。
一個由相互聯係、相互合作的若幹部分而組成的整體，經過優化設計之後，整體力量是能夠大於部分力量之和，產生1+1>2的效果。
一個人如果可以引導其他人進行合作，以及從事有效的團隊工作，或者鼓舞其他人，使他們變得更為活躍，那麽，這個人的活動能力並不亞於以更直接的方式提供有效服務的人。在工商企業中，有些人具有極高的能力，能夠鼓舞並指揮他屬下所有的人員獲得比在沒有這種指揮影響力之下更大的成就。眾所周知，卡耐基很能幹地指揮他個人的一些幕僚人員，因而使得這些幕僚人員當中的許多人也成為富翁。每位銷售經理，每位軍事領袖，以及各行各業的領導者，都了解“共同諒解及合作的精神”的必要性。要想獲得成功，必須擁有這種精神。這種和諧的大眾精神，可經由自動或強製的紀律而獲得。在這種情況下，個人的思想將被融合而成為一種“智囊團”，這表示個人的思想受到修正，彼此的思想合二為一。造成這種融合過程的方法很多，就如同將個人置身於各種行業的領導地位，每一位領袖各有自己協調追隨者的思想的方法。有人使用強迫的方法，有人使用說服的方式，有人則使用懲罰或獎賞的手段，他們的目的都是為了減少某一團體中的個人思想，使它們全部融合成為一個單一的思想。讀者不必深入政治、商業或財務中研究，就可以找出各自的領袖在把個人思想融合成為一個集體思想的過程中，所使用的技巧。
就算再偉大的球星，離開了集體的配合，單槍匹馬，也是無法贏得比賽的；一支團結的球隊，才能成為一個有機的整體，才能在比賽時密切合作，贏得最終的勝利。
個人的成功離不開跟別人的合作，每一位成功者最愛說的一句話是：“我能有今天，離不開大家的支持，成績應歸功於大家。”這是自謙之詞，但同時也道出了成功的一條秘訣，生活中需要合作的事情太多太多，讓我們牢牢記住這句話：“合作就是力量”。
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榮譽感——團隊的靈魂
狼與狼之間的默契配合是狼成功的決定性因素。幾隻分散的狼在捕獵中變成一個合作、有力量、團結的團隊，它們都知道自己必須執行的任務，不論做任何事情，它們總可以依靠團體的力量去完成。為了實現集體的目標，它們可以完全犧牲自己。
我們學習狼的團隊精神就要培育狼性團隊的榮譽感。
一個沒有榮譽感的團隊也是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工是不可能成為一名優秀的員工，西點的《榮譽準則》：“每個學員決不說謊、欺騙或者偷竊，也決不允許其他人這樣做。”也正是因為榮譽感，讓優秀者與那些至今仍沒有做出什麽成績的人區分開來。
在所有的教育中，榮譽教育始終處於優先的地位，將榮譽看得至高無上。在軍校，要求每一位學員都必須熟記所有的軍階、徽章、肩章、獎章的樣式和區別，記住它們所代表的意義和獎勵，同時還必須記住皮革等軍用物資的定義甚至校園蓄水池的蓄水量有多少升等諸如此類的內容。這樣的訓練和要求，會在無形中培養學員的榮譽感。這些也是值得企業所借鑒的，因為一個優秀的員工是不能不對自己的工作、對自己所效力的企業有一個全麵清楚的了解的。
軍人視榮譽為生命，任何有損軍人榮譽的語言和行為都是絕對禁止的。同樣，如果一個員工對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的公司引以為榮，他必定會煥發出無比的工作熱情。每一個企業也都應該對自己的員工進行榮譽感的教育，每一個員工都應該喚起對自己的崗位和公司的榮譽感。可以這樣說，榮譽感是一個團隊的靈魂。假如一個員工沒有榮譽感，即便有千萬種規章製度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美，他還會對某些要求不理解，或者認為是多餘而覺得厭倦、麻煩。
在希爾頓飯店大家可能都會有這樣的經曆。早上起床，一打開房門，走廊盡頭站著的漂亮的服務員就走過來，說，早上好，並稱唿你的名字。叫早上好很正常，但為什麽知道你的名字。你問她，你怎麽知道的，她會告訴你，昨天晚上睡覺之前，他們要記住每個房間客人的名字。然後我去吃早餐，吃早餐的時候送來了一個點心。我就問，這中間紅的是什麽？服務員看了一眼，後退一步說，那是什麽什麽。旁邊那個黑黑的是什麽。她又看了一眼，後退一步說，那是什麽什麽。她為什麽後退一步？因為為了避免她的唾沫碰到我的菜。
也許大家都經曆過這樣的事，隻是覺得非常正常而忽略過去了。但我覺得這些看起來是很小的事，卻體現出非常深刻的道理。如果那個服務員沒有一種以希爾頓飯店為榮的榮譽感，她能表現得這樣盡職盡責嗎？成績可以創造榮譽，榮譽可以讓你獲得更大的成績。一個沒有榮譽感的員工，能成為一個積極進取、自動自發的員工嗎？假如不能認識到榮譽的重要性，不能認識到榮譽對你自己、對你的工作、對你的公司意味著什麽，又怎麽指望這樣的員工去爭取榮譽、創造榮譽呢？
每一個團隊都應該對自己的成員進行榮譽感的教育，每一個成員都應該喚起自己的崗位和公司的榮譽感。如果一個成員對自己的工作有足夠榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的團隊引以為榮，他必定會煥發出無比的工作熱情。在爭取榮譽，創造榮譽，捍衛榮譽，保持榮譽的過程中，我們個人也不知不覺地融入集體之中，獲得更好的發展。
成功團隊建設的因素
作為具體實施的項目經理，要積累相當多的經驗並且進行認真的總結，例如：項目“一把手”工程、高效先進的實施方法、明確的實施目標與範圍、有效的計劃控製與時間管理、不斷進行階段性工作總結、必要的風險控製與應急措施等等。其中非常重要的也是非常容易被忽視的就是“團隊建設”，那麽怎麽才能建設一個成功的團隊呢？
第一，考核與激勵同在。考核是評定團隊成員績效手段，管理者在運用這種方法時，一定要注意獎優罰劣，隻有將考核與激勵結合，才能起到激發團隊士氣的作用。
第二，增強團隊整體凝聚力與個人成就感。團隊的組織者可盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，例如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家認識到自信、信任集體、集體的智慧與團隊的力量是自己無法想象的等等。確實，通過這樣的活動一方麵使得每一個人增強了自信心、打消了挫折感，同時，團隊也產生了強烈的凝聚力；另一方麵，需要組織專人對高層領導關注項目進展、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神以及項目已經取得的點點滴滴成果等幾方麵，在企業內進行大量而且廣泛的宣傳，這樣一方麵可以使得企業內的所有人能及時了解情況同時給予相應的支持，更重要的一點是，使得參與項目實施的人能夠產生強烈的責任感與成就感。
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第三，讓項目組成員學會換位思考與角色轉換，正確認識團隊的戰略意義。
團隊的成員都應該認識到團隊的十大作用：
1.有助於企業提高運行效率。
2.有助於企業降低成本。
3.有助於企業更好地麵對變化。
4.有助於企業創立優秀的企業文化。
5.有助於企業更好地實施改善措施。
6.有助於企業增加執行力。
7.有助於企業更好地培養和發揮員工的能力。
8.有利於激勵員工。
9.有利於對員工進行公正的考核。
10.促進員工參與決策。
《沒有對手》一書的作者阿爾菲·科恩花了十幾年的時間觀察了上百家公司競爭與合作的一些效果。他的結論很清楚：“超級的操作不僅不要求競爭，似乎還不允許競爭出現。”明尼蘇達大學的大衛和羅傑在教育環境裏作的研究報告說，從173項研究中發現合作比競爭或者單幹能獲得更多的成就；而13項研究發現，競爭能獲得更高的成功；另78項研究發現沒有重大的差別。雷德·奧爾巴克，這個波士頓凱爾特人的不知疲倦的教練，在他的指導下，贏得了16次nba各種冠軍。棒球評論員及前教練哈比耶·布朗還記得奧爾巴克曾幫助創建凱爾特風格。雷德知道怎樣使每一個人都服從於團隊……凱爾特人懂得這一原則：“在隊裏沒有自我”。工作團隊為鼓勵合作而設立的獎勵製度，好處比競爭具有更大的說服力，即便在競爭的社會裏，我們也應該注意到這一點。人人都會因為受到讚賞而獲得利益。
工作團隊的獎勵是非常良好的一個方式，它能鼓勵團隊的成就感和凝聚力。我們評估一個獎勵製度時，應當多注意整個隊伍的表現，而不是個人的表現。我們相信整個隊伍在獲得意外的成功時，適當的獎金和工資的提高應當均分給全隊，而不應當給予某些公司認為做出特殊貢獻的個人。任何其他的事情都會損壞良好隊伍的組織。如果大家都確實為一個共同的目標而工作，那麽他們都應當得到相同的獎勵。以惠而浦為例，環球工作隊的領導不得不為自己的隊伍辯護，以保證每個隊員的成就都被認可。他認為工作隊中每個成員的共同努力使得他的工作隊成為整個公司的一流隊伍。另外，他堅持平等，並主動提出放棄自己的那一份獎金。這位領導在為自己的隊友贏得適當的榮譽上顯示出與眾不同的正直和奉獻精神，但不一定要如此不遺餘力地獎勵各個成員。事實上，獎勵並不是一定要以金錢或獎品來表示。一個獎勵可以簡單到隻是比薩餅午餐。有的時候，與我們一起工作的管理者會選擇燒烤、漢堡包或熱狗招待隊裏的成員作為獎勵。領導個人的努力在表示讚揚方麵是很有效的。比如比爾·克羅斯博士所說的那樣：“我認為工作團隊使工作空間更輕鬆、愉快、有意義，假如可以這麽說的話。而且我們也試圖使工作愉快，並且在最大程度上已取得成功。”
木桶定律與團隊精神
木桶定律是管理學中的一個重要理論，又稱短板理論，它的核心內容是：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而是取決於最短的那塊。
木桶定律所應用的對象，可以分為組織和個人兩種。“木桶定律”能啟發我們對團隊建設重要性的思考。
在一個團隊裏麵，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，相反的，恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，木桶能裝多少水，不取決於最長的木板，而取決於最短的木板。還取決於木板間的結合是否緊密。假如木板間存在縫隙，或者縫隙很大，一樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。
“木桶定律”啟示我們：如果想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下工夫依次補齊最短的那塊木板。
很容易發現木桶與企業的共同之處，也就是構成係統的各個部分往往是優劣不齊的，劣質部分往往決定了整個係統的水平。因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，因此決定了整個係統的戰鬥力，從而影響了整個係統的綜合實力。
所以說，一個組織，不是單靠在某一方麵的超群和突出就能立於不敗之地的，而是要看整體的狀況和實力；一個團體，是否具有強大的競爭力，常常取決於它是否存在突出的薄弱環節。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這就是市場競爭的殘酷法則。
“木桶定律”同時也告訴領導者，在管理過程中要下工夫狠抓公司的薄弱環節，不然，公司的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，也就是說取長的目的是為了補短，隻取長而不補短，那樣很難提高工作的整體效應。
美國亨利食品加工公司總經理亨利·霍金士先生有一天突然從化驗報告單上發現，他們生產的食品配方中起保鮮作用的添加劑的毒性雖然不大，但長期服用對身體有害，倘若悄悄從配方中刪除添加劑，又會影響產品的鮮度。假若公布於眾，必然會引起同行們的強烈反對。最後，他毅然向社會宣布：防腐劑有毒，對身體有害。
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亨利·霍金士先生此話一出，所有從事食品加工的老板便立刻召集在一起，用一切手段向他反撲，指責他是別有用心——打擊別人，抬高自己！他們迅速聯合起來共同抵製亨利公司產品，亨利公司到了瀕臨倒閉的邊緣。這場爭論也持續了整整4年！出人意料的是，亨利公司在近於傾家蕩產之時，名聲卻家喻戶曉，不但得到了政府支持，產品也成了人們放心的搶手貨！原因好像又非常簡單——亨利公司是第一個坦誠為顧客著想的公司，是第一個像朋友一樣把自己的“短”亮出來的公司！從此以後，亨利公司在非常短的時間內便恢複了元氣，規模也擴大了兩倍，一舉登上了美國食品加工工業第一把交椅！
這讓我們想起了另外一個故事：
喬·漢姆剛到埃德的武館訓練的時候，由於技術和經驗不足經常挨打。他試圖使詐，卻總是無濟於事。一天，帕克請他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫了一條線，問道：“假如是你，你怎樣才能把這條線弄短？”漢姆仔細端詳了一陣後，給出了幾個答案，包括把線截成幾段。那知帕克卻搖頭否定，畫了一條長於此線的線，接著問：“你現在看頭一條線怎麽樣啦？”漢姆恍然大悟地迴答：“哦，短了。”
作為一個優秀的管理者，必須能善於發現自己負責管理的係統中的“短木板”，敢於揭短，善於補短，這樣才能大大提高工作效率和經濟效益。同樣，作為食人間煙火的凡夫俗子，現實生活中的我們也時常會遇到比自己更長的“線”——同學成績比我好，同事工作比我優秀，鄰居過得比我充實，朋友家庭比我富裕等等，不一而足。那麽我們能不能做到像帕克所提示的那樣，找出自己“短”之所在，然後潛心加長自己的“短線”，而不是千方百計尋思著怎樣剪短別人的“長線”呢？成功，並不是要削弱別人的實力以求相齊，彌補所短強大自己才是最明智的做法！
狼的團隊協同作戰，總是取得勝利，它們往往以此戰勝比它們強大得多的敵人，因此人們覺得在荒原上最可怕的就是遇到狼群。世界500強的海爾就是成功地運用木桶定律與狼群合作精神，最終創造出世界級的品牌。
海爾從1984年虧損147萬元時的艱難起步，到2001年經過短短十幾年時間實現全球營業額超過600億元人民幣，已經成長為以中國為原創國的大型優秀跨國集團，其卓越的品牌價值含量已達330多億元人民幣。海爾集團2000年5月被美國著名的科爾尼管理諮詢公司和美國《財富》雜誌社評選為全球“最佳營運公司”。
海爾無形之中正代表著中國製造多榮譽的企業家。在崛起中去衝擊世界500強。海爾集團的張瑞敏也成為中國企業家在世界上獲得最多殊榮的企業家，這就是為什麽每年有多少萬中外高級管理者、專家、學者自發參觀、研究、學習海爾的原因和理由。這一切足以證明海爾已經成為以中國轉型期經濟為背景的、伴隨著整個經濟體製改革全過程發展成長的企業經營最成功的案例，它經營管理發展的策略，就像是一塊免費的奶酪，有著巨大的研究、學習、借鑒價值。
對海爾進行考察和研究，應該運用木桶理論綜合地從幾個方麵去學習去思考海爾的成功管理經驗：
首先人們該學習海爾的深厚的基礎管理。
中國企業家身處我國經濟轉型時代，飛速的市場經濟變革，使得企業實際運作才十幾年，理論卻走過了發達國家一百多年的道路。他們聽到的是幾乎與全球同步的最新的管理理論，被“海歸”的管理學博士、碩士們灌輸的是英特爾、思科和全球500強之首的ge“無邊界”化或幾個“西格馬”管理。實際上很多企業家迴到企業麵對的是“農民工”，還不是馬克思一百多年前指出的“產業工人”，他們操作的可能是先進的90年代的機器，可生活與知識是資本主義大危機前的水平。成功的企業家們自身艱苦創業的背景不盡相同，大多沒有機會接受管理學係統思想，他們最需要的是係統的管理知識和堅實的企業基礎管理做根基。
海爾在基礎管理方麵特立獨行，始終堅持貫徹“日事日畢、日清日高”，“事事有人管、人人都管事，管人憑業績、管事憑考核”的oec賬表化管理，默默無聞地在企業基礎管理的大地上耕耘了五年才開始有收獲，八年後才開始豐收，十年後才打開阿裏巴巴財富之門。沒有海爾基礎管理上十年磨一劍的三尺冰凍、十年寒窗，哪裏會有海爾超越競爭對手的不凡功力？怎麽能把日本日立公司甩在身後躋身在全球家電第九的位置？沒有人能隨隨便便成功。海爾基礎管理走過了從無序到有序，從有序到體係，從體係到高度三個階段，從而完善了海爾卓越的質量保證體係、造就了海爾一支作風過硬的企業家和管理者隊伍、提煉出完整的可拷貝移植企業管理文本、完善了海爾超前創新的經營理念、形成了海爾以敬業報國為靈魂的企業文化、提升了海爾品牌無形價值，為海爾多元化戰略的實施奠定了堅實的基礎。
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還應該學習海爾的人力資源管理。海爾人力資源管理機製：在人力資源管理中，海爾從20世紀90年代初就已經開始了全員合同製和逐步形成的“三工轉換”動態管理、班組管理中的三種班組設計、農民工的“轉正”、幹部的升遷之路、薪酬透明的“3e卡”，都是海爾人力資源管理的創新與特色。海爾中層主管平均年齡隻有26歲，高層本部主管平均年齡隻有36歲，這樣年輕的人是能夠率領海爾員工發揮出世界一流的創新競爭力，可以這樣說，海爾在人力資源開發方麵是世界一流的。
通過對“木桶理論”的思考，使我們意識到了企業團隊精神建設的重要性：通過組建企業團隊，發揚團隊精神（團隊作戰，人人可勝），不僅能使團隊的目標實現得更快更好，也能讓團隊裏的每一個人都得到充分發展。“不讓一個隊員落後”的原則真正體現了團隊文化中“共同進步”的目標。
談到“團隊精神”，有的人很容易將其與“團結”精神混淆，認為兩者並沒有什麽區別，其實不然。所謂“團隊精神”，並不等同於“團結”精神，可以說“團隊”比“團結”的含義豐富得多：“團隊精神”是一種綜合的精神狀態，並非某一種具體的精神，而“團結”則是指一種具體精神。團結是點，團隊則是麵，兩者是點與麵的關係。“團隊精神”包括我們通常所講的“團結緊張、嚴肅活潑”的精神風貌，還有“互助”、“協作”、“競爭”等具體精神，而“團結”精神僅僅是“團隊精神”的一個枝葉。
“團隊精神”的實質是一種英雄集體主義，它的目標結果為：共同進步；它的目標實現方式為：集合眾智、相互協作、共同奮鬥。而“團結”意為“聯合”，僅有其中“共同”的含義。當然，“團結”精神是“團隊精神”不可或缺的一部分，“團結”也是一個團隊之所以稱之為團隊的必然基礎。
根據“木桶理論”，我們可以做出這樣推斷：在一個團隊裏，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力——這種決定性作用我們通常稱作“拖後腿”。
那麽怎樣解決“拖後腿”問題呢？人的常規思維似乎就是優勝劣汰，順其自然；但根據團隊精神，我們應當幫助落後者共同進步。這一點上，“木桶理論”與“團隊精神”是相一致的——“木桶理論”推論一指出：“隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。”也就是說，要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能夠將木桶裝滿水。換句話來說，也就是完全發揮團隊作用，充分體現出團隊精神。
一個公司的管理層就是一個團隊，一個分公司、一個營業部也是一個團隊——整個公司就是一個團隊的組合。換句話說，一個公司是一個大的團隊，它協調公司內部各個團隊之間不盡相同的團隊文化，並整合這種團隊文化。這種整合用通俗的話說就是統一思想，就是強化凝聚力，就是“十雙筷子抱成團”，隻有這樣的一個企業才有足夠的戰鬥力。