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一個成功的領導者必須具備的才能很多。一、知天知地。隻有對各種有利條件和不利條件了如指掌，才能靈活運用。二、視卒如嬰兒。任何運作都是靠人來完成的，“視卒如嬰兒”，就能大獲人心。三、進不求名，退不避罪。隻有進不求名，退不避罪，才能充分發揮指揮之才，才能有一顆必勝心。等等。
隻有具備了這些條件，領導者才能意誌堅定，一往無前，直到最終勝利。
□大刀闊斧佩雷爾曼銳意收購
有了目標，就緊鑼密鼓地實施操作，是佩雷爾曼。
世界富豪的發跡史，很多都是白手起家，以從事貿易或實業而致富。不過，還有一類富豪，卻是以較為雄厚的資本去收購其他公司的股份，或控股，或兼並，或轉賣，靠高額的股權收益而晉升大富豪行列的。美國多種投資控股公司總裁羅納德·佩雷爾就是其中的佼佼者。
1943年出生於美國北卡羅萊納州的格林斯保羅的佩雷爾曼，祖父摩利斯從事金屬加工業，並有3億美元的控股公司。父親萊蒙德擁有龐大的貝爾蒙特工業集團。佩雷爾曼從小就跟父學做生意。在賓夕法尼亞大學讀書時，他更是用大部分課餘時間參與父親公司的經營。1964年佩雷爾曼大學畢業時，這位經濟學學士早已是滿腹生意經了。
在上大學期間，他以80萬美元買下一家啤酒廠的股份，3年後又將其分兩次賣掉，分別獲100萬美元和200萬美元的轉讓金，淨賺200多萬美元，成功地做成了他的第一筆生意。
1967年到1978年，父子倆分別收購了幾家機器製造廠和鋼鐵廠，隨後運用他們握有的股份，對這幾家企業進行資產重組，清除掉一些低利潤的生產部門，優化了資產結構。他們從不貸資金，並反對無利交易，形成了人們熟知的佩氏經營風格。
1978年，年已35歲的佩雷爾曼迫切地想獨立地幹一番事業。他找了個機會向老父親提出這一要求：“爸爸，您老辛苦了輩子，也該享幾年清福了，公司的事就交給我好了。”哪知，父親是個工作狂，聽了兒子這番話，竟勃然大怒。佩雷爾曼隻好與妻子菲絲·戈爾丁以及他們的孩子搬到紐約，走上了另立門戶的道路。
1978年4月，佩雷爾曼以200萬美元購得科恩—哈特菲爾德產業的34%股份。沒過多久，他又賣掉了自己所擁有的這家公司的大部分股份，將資金集中起來炒股票。靠這一買一賣一，他不但收迴了原有資本，還獲利1500萬美元。
旗開得勝，從此，佩雷爾曼一發不可收，收購、倒賣、控股、吞並，將其兼並天才發揮得出神入化。
佩雷爾曼在公司成立後的第一年，靠切斯·曼哈頓國際銀行組織的資助，先後從投資商布迪·考夫曼手裏買進了5000萬美元的股份，顯示出他過人的魄力。1980年，已是富豪的佩雷爾曼開始實現他20年前的願望。那時他們父子倆曾看中了新澤西州從事甘草提煉和巧克力生產的麥克和福布斯聯合公司，隻是苦於資金不足無法收購它，而現在可以實現他多年的夙願了。他一口氣買下這家公司4500萬美元的股份。這筆生意的成功，使他的公司實力陡增。三年之後，他幹脆買下了麥克和福布斯聯合公司的全部股份。
將個人的喜好和安危與公司的經營融為一體，是佩雷爾曼的獨特風格。抽煙是他的一大嗜好，從平時對各種名煙的品評，到對各煙草公司經營狀況予以特別的關注，使他收購煙草公司的欲望日益強烈。1984年，他不惜出資1.24億美元買下了美國煙草聯合公司。一夜之間，他便登上了“煙草大王”的寶座。
在佩雷爾曼兼並控股生涯中，收購瑞福倫化妝品公司是他最為得意的傑作。瑞福倫是一家龐大的化妝品跨國公司，其產品暢銷世界上130個國家和地區。到80年代中期，該公司每年銷售的化妝品和保健品分別達到10億美元。佩雷爾曼對它窺視已久，隻不過一時還沒有足夠的財力吞下這個龐然大物。
1985年初，佩雷爾曼決定先將其攫取的目標轉向佛羅裏達州的潘瑞·布萊德超級市場集團，這家集團剛剛擺脫破產的危險，急需要錢，出價較低。但最令佩雷爾曼感興趣的卻是該集團擁有3.3億稅收轉賬權。6月初，佩雷爾曼買下該集團6000萬美元的優先股份，占其全部股份的38%。接著，他就靠變賣這家控股公司存貨和7億舊貨債券，向瑞福倫化妝品公司公開出價，正式拉開了這場令世人矚目的收購戰的帷幕。
接著，佩雷爾曼正式向瑞福倫公司總裁米歇爾·伯傑雷克提出收購要求。遭到拒絕後，佩雷爾曼就以潘瑞·布萊德集團的名義公開以每股47.5美元向瑞福倫出價。1985年底，潘瑞集團將每股收購價提高到50美元，後又提到53美元。10月中旬，佩雷爾曼在這場收購戰中終於獲得勝利。1985年11月5日，伯傑雷克被迫辭職。
佩雷爾曼作為第一大股東當上了瑞福倫化妝品公司的新總裁。他一上任，就大刀闊斧地整頓公司的組織結構。他以14億美元賣掉瑞福倫大部分贏利甚少乃至虧本的生產保健品的分支門。接著，又將所屬機構從100個削減到20個，並賣掉公司的噴氣式飛機，隻是保留了隱形眼鏡和國民健康實驗室。
與此同時，佩雷爾曼將恢複美容化妝品業作為公司的首要任務。他把該公司美容業的創始人查爾斯·瑞福森的半身塑像置放在辦公大樓的顯著位置，以提醒廣大員工一定要注重美容妝品這種傳統產品的開發與生產。當時，受國際美容品市場疲軟的影響，美容業在1974年至1984年間曾處於低穀時期，但目光敏銳的佩雷爾曼清醒地看到，化妝品業已經有複蘇的跡象，此刻正是搶占市場的絕好時機。於是，他任命索爾·萊文任瑞福倫的總經理，全力恢複對化妝品新產品的開發，同時改進廣告宣傳和銷售戰略。佩雷爾曼選中電視明星蘇珊·露茜作為公司的發言人，同時選擇著名攝影師理查鑼·埃夫登拍攝公司的產品廣告，廣告結尾語令人怦然心動：“世界上最令人難忘的女人都使用瑞福倫化妝品。”
佩雷爾曼由此大獲成功。
1988年9月，佩雷爾曼又出手不凡，他以1.37億美元將tw食品公司賣掉，以7.8億美元賣掉彩色印刷控股公司，還以2.25億美元賣掉了煙草聯合公司。熟知佩雷爾曼兼並風格的，紛紛推測他很可能又在積累資金上要采取大的行動了。果然，1988年底，佩雷爾曼接管了5個陷入困境的信用合作社，將其合並後組成了吉布拉爾塔第一銀行。接著，他又在政府的支持下，買下了擁有23億資產的聖安東尼奧信用社。
1991年，佩雷爾曼以50億美元的個人巨額財產成為該年度美國首富。
佩雷爾曼以大刀闊斧之勢，銳意收購，征戰商場，屢建功績。
□獨立不羈納爾遜就勢而戰
軍人的天職是服從命令。但有時憑借自己的智慧與經驗判斷，適時地做出決策，會帶來成功的碩果。
納爾遜是保守的英國海軍提督，他是以獨立不羈、果斷勇猛的作戰風格著稱於世的風雲人物。
那時拿破侖的戰爭，幾乎席卷了整個歐洲，英國對法國的海戰中，納爾遜將軍以其天生的直覺膽識及果斷的戰術，時常帶領英國海軍取得勝利。他曾在特拉法加海戰一役中，擊敗法蘭西聯合艦隊，從拿破侖手中救出英國。當然，最充分發揮他的膽識，也使他名噪一時的就是哥本哈根海戰。
1801年初，英國海軍最關心的就是采取中立立場的俄國、丹麥、瑞典等波羅的海沿岸諸國的海軍動向。因為拿破侖的法國對英國虎視眈眈，這些國家特殊的地理位置，使他們在英法戰爭中有著舉足輕重的作用。倘若這些國家強大的海軍靠向法國，英國海軍的製海權則毀於一旦，國家的存亡也將不保。這其中，最強大最有威脅力的就屬丹麥海軍。
因此，英國決定根據國際法上“緊急避難”措施，擊滅最大的丹麥艦隊，英國司令官海德率領50艘艦艇駛向哥本哈根港。1801年3月，海德命令其副官納爾遜開始攻擊停泊在那兒的丹麥艦隊。4月1日，納爾遜開始攻擊擁有20艘艦艇的丹麥艦隊，但由於遭到強大的陸上炮台反擊而陷入苦戰。
戰爭進行得十分艱苦，進攻不是十分順利，而且時間拖得越久對於英國艦隊越不利。司令官海德判斷戰況不利，對納爾遜以信號旗發出“中止作戰，撤退”的命令。
但豪邁的納爾遜對這些損失不以為意，反而被信號激怒，用他在科西嘉島登陸作戰時失去的右眼望著望遠鏡說道：“我看不見信號。”若無其事地繼續進攻，最後終於擊敗丹麥艦隊登上炮台。
這就是納爾遜“不受君命”的獨斷專行而取得的勝利。
□為大義張楊兵諫
為了大義，拒絕執行上司的命令，也可以名垂千古。
日寇大舉入侵東北後，蔣介石不許張學良的東北軍抵抗，把東北軍調到西北，命令張學良與楊虎城率領的西北軍進攻陝北的紅軍。紅軍在長征途中就散發了《為抗日救國告全體同胞》，他們做了東北軍和西北軍的大量工作，使張學良和楊虎城接受了“停止內戰，一致抗日”的主張。
1936年12月4日，蔣介石親臨西安，坐鎮華清池，強令西北、東北軍進攻紅軍。張學良和楊虎城哭著勸說蔣介石聯共抗日，但蔣介石斷然迴絕。幾天後，為紀念“一二·九”運動一周年，西安一萬多學生向蔣介石請願，要求抗日，蔣介石命令張、楊以武力鎮壓學生。張學良和楊虎城忍無可忍，決定實行“兵諫”——逮捕蔣介石，逼蔣抗日。
12月12日晨5時左右，東北軍衛隊營營長孫銘九率領50多名官兵直奔華清池。蔣介石的門衛察覺氣勢不對，開槍攔截，孫銘九將其擊斃，開車衝開大門，闖入外院，隨後直搗蔣介石的居住之處——五間廳。蔣介石的衛隊拚死用手提機槍掃射，孫銘則從假山後的小路直接衝入了五間廳。
蔣介石不在屋內，他從夢中驚醒後誤認為是紅軍襲來，披著睡袍跳窗而出，跌倒在牆外的亂石溝中，兩名侍衛把他背到驪山山腰上，他便一頭鑽入了亂草中。
孫銘九在蔣介石的臥室中四外搜尋，發現蔣介石的公文皮包、假牙都放在桌上，又摸摸被窩，被窩內尚有餘溫，於是斷定蔣介石沒有跑遠。孫銘九很快抓獲了蔣介石的侍從室主任錢大陶，又抓獲了蔣介石的貼身侍從蔣孝鎮，最後在草叢中將蔣介石捕獲。
蔣介石哆嗦著對孫銘九說：“如果你是我的同誌，現在就開槍把我打死算了。”
孫銘九迴答：“委員長，我們決不對您開槍，我們要求您領導我們抗日！”
上午9時，孫銘九將蔣介石“護送”到了西安城，把蔣介石交給了張學良。
由於這一天是12月12日，曆史上稱之為“雙十二事變”。
張學良、楊虎城為了民族大義，拒絕執行上司的命令，並實行兵諫，名垂千古。
□錯誤用人克萊斯勒慘敗
有時錯誤地用人，會導致嚴重的後果，甚至慘敗。
克萊斯勒汽車公司（chryaslercorp）創建於1923年，比福特汽車公司和通用汽車公司分別慢了20年和15年。該公司創始人克萊斯勒早在20世紀初已注意到汽車行業的發展前，亦看到福特汽車公司的業務一派興旺，於是下決心投入這個行業經營和競爭。公司成立後，盡管經曆過多次失敗和挫折，但總算順利發展，業務不斷擴大，成為美國最大三家汽車公司之一，揚名於全球。
到20世紀60年代末至70年代初，克萊斯勒先生年事已高，感到力不從心，於是把公司的大權交由財務科班出身的湯森。
湯森從到克萊斯勒公司當會計主任至任總裁時，已有10多年之久，他本應對駕馭全局有經驗和能力的，但事實恰恰相反，他任總裁後做出許多失誤的決策，使克萊斯勒公司失去一次又一次的商機，造成一次又一次的經營虧損。
湯森對財務的計算可說滴水不漏，絕不會有差錯的。但是，他卻形成一種隻算眼前數字和利益的思維習慣，缺乏長遠觀念。他強調要重視下一季度的利潤，把長遠發展計劃擺在次要置。克萊斯勒公司之所以能與福特和通用競爭市場，原因是其汽車各部件的加工工藝十分精細，優勝於福特和通用的產品。但湯森主持後，認為花太多精力和財力在零部件的加工工上，會減少整體利潤收入，因此而放鬆了該項優勢工作。這樣的結果，導致克萊斯勒汽車相比福特和通用汽車而喪失了優勢，相反，人家還有不少優於克萊斯勒汽車之處。從此，克萊斯勒汽車的競爭力下降。
湯森主持克萊斯勒公司後，由於他側重於做些吹糠見米的眼前工作，毋庸置疑，公司的近期收入會相對增加（與減少長遠投資有關），股東們為此對湯森的作為也沒有提出異議，並滿足於眼前的較優紅利。但是，這種飲鴆止渴的做法很快就暴露出問題了，克萊斯勒公司由於放鬆了對新型轎車和卡車的開發，沒有投入資金研究新工藝。一兩年後，福特、通用及其他一些汽車公司紛紛推出新型轎車和卡車，克萊斯勒公司一下與競爭者拉大了差距，連眼前利益也保不住了。
正是這個時候，雪佛萊的“天琴座工星”車和福特的“平托”車已投入市場，這兩類微型車正好迎合了20世紀70年代初期世界發生石油危機的需要，又能與福克斯威根的“甲蟲”車及日本的經濟車抗衡。克萊斯勒公司的員工及高層管理人員看見這種情況，紛紛向湯森提出建議，希望克萊斯勒公司迅速開發有競爭力的微型汽車。但湯森一概予以否決，他並且拒絕參觀各種微型車的新聞發布會、展銷會，自我隔絕與微型車世界的任何聯係，使他變得對市場情況不甚了解。他由於形成了“專業癖”，隻對眼前的數字看重，不願深入到生產車間及員工大眾中去，整天在辦公室發號施令。
世界石油危機帶來全球石油供應極度緊張，油價為之暴漲。此時，各類省油的微型車走紅全世界，需求十分殷切。克萊斯勒公司在湯森的指導思想控製下，一直生產耗油多的大型汽，這種違背市場需求的經營之道，隻好自吃苦果了。到1974年，克萊斯勒公司虧損5200萬美元，銷售額下降了50%多。此時，湯森才緊張起來。為了擺脫困境，他下令解雇工人，從1974年至1975年，他解雇了近三分之一的工人和工程師；另外，從1975年起，公司開始發展微型汽車。豈料到1975年下半年以後，微型汽車市場已呈飽和狀態。原因有兩個，一是率先開發微型車的汽車廠商已大批量推出其產品；二是到1975年下半年石油危機已化解，即石油禁運政策宣告結束。
克萊斯勒公司在該“出手”時卻“袖手”，在大家“罷手”時才“出手”，結果其剛推出的微型車訂單甚微，造成新的汽車積壓。
在多方不利因素的夾擊下，1975年克萊斯勒公司又增虧2059億美元，使之迫近倒閉邊緣。到1976年。林思·湯森被迫下台。
克萊斯勒由於錯誤地利用隻算眼前數字和利益的湯森，不可避免地瀕臨倒閉邊緣。
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一個成功的領導者必須具備的才能很多。一、知天知地。隻有對各種有利條件和不利條件了如指掌，才能靈活運用。二、視卒如嬰兒。任何運作都是靠人來完成的，“視卒如嬰兒”，就能大獲人心。三、進不求名，退不避罪。隻有進不求名，退不避罪，才能充分發揮指揮之才，才能有一顆必勝心。等等。
隻有具備了這些條件，領導者才能意誌堅定，一往無前，直到最終勝利。
□大刀闊斧佩雷爾曼銳意收購
有了目標，就緊鑼密鼓地實施操作，是佩雷爾曼。
世界富豪的發跡史，很多都是白手起家，以從事貿易或實業而致富。不過，還有一類富豪，卻是以較為雄厚的資本去收購其他公司的股份，或控股，或兼並，或轉賣，靠高額的股權收益而晉升大富豪行列的。美國多種投資控股公司總裁羅納德·佩雷爾就是其中的佼佼者。
1943年出生於美國北卡羅萊納州的格林斯保羅的佩雷爾曼，祖父摩利斯從事金屬加工業，並有3億美元的控股公司。父親萊蒙德擁有龐大的貝爾蒙特工業集團。佩雷爾曼從小就跟父學做生意。在賓夕法尼亞大學讀書時，他更是用大部分課餘時間參與父親公司的經營。1964年佩雷爾曼大學畢業時，這位經濟學學士早已是滿腹生意經了。
在上大學期間，他以80萬美元買下一家啤酒廠的股份，3年後又將其分兩次賣掉，分別獲100萬美元和200萬美元的轉讓金，淨賺200多萬美元，成功地做成了他的第一筆生意。
1967年到1978年，父子倆分別收購了幾家機器製造廠和鋼鐵廠，隨後運用他們握有的股份，對這幾家企業進行資產重組，清除掉一些低利潤的生產部門，優化了資產結構。他們從不貸資金，並反對無利交易，形成了人們熟知的佩氏經營風格。
1978年，年已35歲的佩雷爾曼迫切地想獨立地幹一番事業。他找了個機會向老父親提出這一要求：“爸爸，您老辛苦了輩子，也該享幾年清福了，公司的事就交給我好了。”哪知，父親是個工作狂，聽了兒子這番話，竟勃然大怒。佩雷爾曼隻好與妻子菲絲·戈爾丁以及他們的孩子搬到紐約，走上了另立門戶的道路。
1978年4月，佩雷爾曼以200萬美元購得科恩—哈特菲爾德產業的34%股份。沒過多久，他又賣掉了自己所擁有的這家公司的大部分股份，將資金集中起來炒股票。靠這一買一賣一，他不但收迴了原有資本，還獲利1500萬美元。
旗開得勝，從此，佩雷爾曼一發不可收，收購、倒賣、控股、吞並，將其兼並天才發揮得出神入化。
佩雷爾曼在公司成立後的第一年，靠切斯·曼哈頓國際銀行組織的資助，先後從投資商布迪·考夫曼手裏買進了5000萬美元的股份，顯示出他過人的魄力。1980年，已是富豪的佩雷爾曼開始實現他20年前的願望。那時他們父子倆曾看中了新澤西州從事甘草提煉和巧克力生產的麥克和福布斯聯合公司，隻是苦於資金不足無法收購它，而現在可以實現他多年的夙願了。他一口氣買下這家公司4500萬美元的股份。這筆生意的成功，使他的公司實力陡增。三年之後，他幹脆買下了麥克和福布斯聯合公司的全部股份。
將個人的喜好和安危與公司的經營融為一體，是佩雷爾曼的獨特風格。抽煙是他的一大嗜好，從平時對各種名煙的品評，到對各煙草公司經營狀況予以特別的關注，使他收購煙草公司的欲望日益強烈。1984年，他不惜出資1.24億美元買下了美國煙草聯合公司。一夜之間，他便登上了“煙草大王”的寶座。
在佩雷爾曼兼並控股生涯中，收購瑞福倫化妝品公司是他最為得意的傑作。瑞福倫是一家龐大的化妝品跨國公司，其產品暢銷世界上130個國家和地區。到80年代中期，該公司每年銷售的化妝品和保健品分別達到10億美元。佩雷爾曼對它窺視已久，隻不過一時還沒有足夠的財力吞下這個龐然大物。
1985年初，佩雷爾曼決定先將其攫取的目標轉向佛羅裏達州的潘瑞·布萊德超級市場集團，這家集團剛剛擺脫破產的危險，急需要錢，出價較低。但最令佩雷爾曼感興趣的卻是該集團擁有3.3億稅收轉賬權。6月初，佩雷爾曼買下該集團6000萬美元的優先股份，占其全部股份的38%。接著，他就靠變賣這家控股公司存貨和7億舊貨債券，向瑞福倫化妝品公司公開出價，正式拉開了這場令世人矚目的收購戰的帷幕。
接著，佩雷爾曼正式向瑞福倫公司總裁米歇爾·伯傑雷克提出收購要求。遭到拒絕後，佩雷爾曼就以潘瑞·布萊德集團的名義公開以每股47.5美元向瑞福倫出價。1985年底，潘瑞集團將每股收購價提高到50美元，後又提到53美元。10月中旬，佩雷爾曼在這場收購戰中終於獲得勝利。1985年11月5日，伯傑雷克被迫辭職。
佩雷爾曼作為第一大股東當上了瑞福倫化妝品公司的新總裁。他一上任，就大刀闊斧地整頓公司的組織結構。他以14億美元賣掉瑞福倫大部分贏利甚少乃至虧本的生產保健品的分支門。接著，又將所屬機構從100個削減到20個，並賣掉公司的噴氣式飛機，隻是保留了隱形眼鏡和國民健康實驗室。
與此同時，佩雷爾曼將恢複美容化妝品業作為公司的首要任務。他把該公司美容業的創始人查爾斯·瑞福森的半身塑像置放在辦公大樓的顯著位置，以提醒廣大員工一定要注重美容妝品這種傳統產品的開發與生產。當時，受國際美容品市場疲軟的影響，美容業在1974年至1984年間曾處於低穀時期，但目光敏銳的佩雷爾曼清醒地看到，化妝品業已經有複蘇的跡象，此刻正是搶占市場的絕好時機。於是，他任命索爾·萊文任瑞福倫的總經理，全力恢複對化妝品新產品的開發，同時改進廣告宣傳和銷售戰略。佩雷爾曼選中電視明星蘇珊·露茜作為公司的發言人，同時選擇著名攝影師理查鑼·埃夫登拍攝公司的產品廣告，廣告結尾語令人怦然心動：“世界上最令人難忘的女人都使用瑞福倫化妝品。”
佩雷爾曼由此大獲成功。
1988年9月，佩雷爾曼又出手不凡，他以1.37億美元將tw食品公司賣掉，以7.8億美元賣掉彩色印刷控股公司，還以2.25億美元賣掉了煙草聯合公司。熟知佩雷爾曼兼並風格的，紛紛推測他很可能又在積累資金上要采取大的行動了。果然，1988年底，佩雷爾曼接管了5個陷入困境的信用合作社，將其合並後組成了吉布拉爾塔第一銀行。接著，他又在政府的支持下，買下了擁有23億資產的聖安東尼奧信用社。
1991年，佩雷爾曼以50億美元的個人巨額財產成為該年度美國首富。
佩雷爾曼以大刀闊斧之勢，銳意收購，征戰商場，屢建功績。
□獨立不羈納爾遜就勢而戰
軍人的天職是服從命令。但有時憑借自己的智慧與經驗判斷，適時地做出決策，會帶來成功的碩果。
納爾遜是保守的英國海軍提督，他是以獨立不羈、果斷勇猛的作戰風格著稱於世的風雲人物。
那時拿破侖的戰爭，幾乎席卷了整個歐洲，英國對法國的海戰中，納爾遜將軍以其天生的直覺膽識及果斷的戰術，時常帶領英國海軍取得勝利。他曾在特拉法加海戰一役中，擊敗法蘭西聯合艦隊，從拿破侖手中救出英國。當然，最充分發揮他的膽識，也使他名噪一時的就是哥本哈根海戰。
1801年初，英國海軍最關心的就是采取中立立場的俄國、丹麥、瑞典等波羅的海沿岸諸國的海軍動向。因為拿破侖的法國對英國虎視眈眈，這些國家特殊的地理位置，使他們在英法戰爭中有著舉足輕重的作用。倘若這些國家強大的海軍靠向法國，英國海軍的製海權則毀於一旦，國家的存亡也將不保。這其中，最強大最有威脅力的就屬丹麥海軍。
因此，英國決定根據國際法上“緊急避難”措施，擊滅最大的丹麥艦隊，英國司令官海德率領50艘艦艇駛向哥本哈根港。1801年3月，海德命令其副官納爾遜開始攻擊停泊在那兒的丹麥艦隊。4月1日，納爾遜開始攻擊擁有20艘艦艇的丹麥艦隊，但由於遭到強大的陸上炮台反擊而陷入苦戰。
戰爭進行得十分艱苦，進攻不是十分順利，而且時間拖得越久對於英國艦隊越不利。司令官海德判斷戰況不利，對納爾遜以信號旗發出“中止作戰，撤退”的命令。
但豪邁的納爾遜對這些損失不以為意，反而被信號激怒，用他在科西嘉島登陸作戰時失去的右眼望著望遠鏡說道：“我看不見信號。”若無其事地繼續進攻，最後終於擊敗丹麥艦隊登上炮台。
這就是納爾遜“不受君命”的獨斷專行而取得的勝利。
□為大義張楊兵諫
為了大義，拒絕執行上司的命令，也可以名垂千古。
日寇大舉入侵東北後，蔣介石不許張學良的東北軍抵抗，把東北軍調到西北，命令張學良與楊虎城率領的西北軍進攻陝北的紅軍。紅軍在長征途中就散發了《為抗日救國告全體同胞》，他們做了東北軍和西北軍的大量工作，使張學良和楊虎城接受了“停止內戰，一致抗日”的主張。
1936年12月4日，蔣介石親臨西安，坐鎮華清池，強令西北、東北軍進攻紅軍。張學良和楊虎城哭著勸說蔣介石聯共抗日，但蔣介石斷然迴絕。幾天後，為紀念“一二·九”運動一周年，西安一萬多學生向蔣介石請願，要求抗日，蔣介石命令張、楊以武力鎮壓學生。張學良和楊虎城忍無可忍，決定實行“兵諫”——逮捕蔣介石，逼蔣抗日。
12月12日晨5時左右，東北軍衛隊營營長孫銘九率領50多名官兵直奔華清池。蔣介石的門衛察覺氣勢不對，開槍攔截，孫銘九將其擊斃，開車衝開大門，闖入外院，隨後直搗蔣介石的居住之處——五間廳。蔣介石的衛隊拚死用手提機槍掃射，孫銘則從假山後的小路直接衝入了五間廳。
蔣介石不在屋內，他從夢中驚醒後誤認為是紅軍襲來，披著睡袍跳窗而出，跌倒在牆外的亂石溝中，兩名侍衛把他背到驪山山腰上，他便一頭鑽入了亂草中。
孫銘九在蔣介石的臥室中四外搜尋，發現蔣介石的公文皮包、假牙都放在桌上，又摸摸被窩，被窩內尚有餘溫，於是斷定蔣介石沒有跑遠。孫銘九很快抓獲了蔣介石的侍從室主任錢大陶，又抓獲了蔣介石的貼身侍從蔣孝鎮，最後在草叢中將蔣介石捕獲。
蔣介石哆嗦著對孫銘九說：“如果你是我的同誌，現在就開槍把我打死算了。”
孫銘九迴答：“委員長，我們決不對您開槍，我們要求您領導我們抗日！”
上午9時，孫銘九將蔣介石“護送”到了西安城，把蔣介石交給了張學良。
由於這一天是12月12日，曆史上稱之為“雙十二事變”。
張學良、楊虎城為了民族大義，拒絕執行上司的命令，並實行兵諫，名垂千古。
□錯誤用人克萊斯勒慘敗
有時錯誤地用人，會導致嚴重的後果，甚至慘敗。
克萊斯勒汽車公司（chryaslercorp）創建於1923年，比福特汽車公司和通用汽車公司分別慢了20年和15年。該公司創始人克萊斯勒早在20世紀初已注意到汽車行業的發展前，亦看到福特汽車公司的業務一派興旺，於是下決心投入這個行業經營和競爭。公司成立後，盡管經曆過多次失敗和挫折，但總算順利發展，業務不斷擴大，成為美國最大三家汽車公司之一，揚名於全球。
到20世紀60年代末至70年代初，克萊斯勒先生年事已高，感到力不從心，於是把公司的大權交由財務科班出身的湯森。
湯森從到克萊斯勒公司當會計主任至任總裁時，已有10多年之久，他本應對駕馭全局有經驗和能力的，但事實恰恰相反，他任總裁後做出許多失誤的決策，使克萊斯勒公司失去一次又一次的商機，造成一次又一次的經營虧損。
湯森對財務的計算可說滴水不漏，絕不會有差錯的。但是，他卻形成一種隻算眼前數字和利益的思維習慣，缺乏長遠觀念。他強調要重視下一季度的利潤，把長遠發展計劃擺在次要置。克萊斯勒公司之所以能與福特和通用競爭市場，原因是其汽車各部件的加工工藝十分精細，優勝於福特和通用的產品。但湯森主持後，認為花太多精力和財力在零部件的加工工上，會減少整體利潤收入，因此而放鬆了該項優勢工作。這樣的結果，導致克萊斯勒汽車相比福特和通用汽車而喪失了優勢，相反，人家還有不少優於克萊斯勒汽車之處。從此，克萊斯勒汽車的競爭力下降。
湯森主持克萊斯勒公司後，由於他側重於做些吹糠見米的眼前工作，毋庸置疑，公司的近期收入會相對增加（與減少長遠投資有關），股東們為此對湯森的作為也沒有提出異議，並滿足於眼前的較優紅利。但是，這種飲鴆止渴的做法很快就暴露出問題了，克萊斯勒公司由於放鬆了對新型轎車和卡車的開發，沒有投入資金研究新工藝。一兩年後，福特、通用及其他一些汽車公司紛紛推出新型轎車和卡車，克萊斯勒公司一下與競爭者拉大了差距，連眼前利益也保不住了。
正是這個時候，雪佛萊的“天琴座工星”車和福特的“平托”車已投入市場，這兩類微型車正好迎合了20世紀70年代初期世界發生石油危機的需要，又能與福克斯威根的“甲蟲”車及日本的經濟車抗衡。克萊斯勒公司的員工及高層管理人員看見這種情況，紛紛向湯森提出建議，希望克萊斯勒公司迅速開發有競爭力的微型汽車。但湯森一概予以否決，他並且拒絕參觀各種微型車的新聞發布會、展銷會，自我隔絕與微型車世界的任何聯係，使他變得對市場情況不甚了解。他由於形成了“專業癖”，隻對眼前的數字看重，不願深入到生產車間及員工大眾中去，整天在辦公室發號施令。
世界石油危機帶來全球石油供應極度緊張，油價為之暴漲。此時，各類省油的微型車走紅全世界，需求十分殷切。克萊斯勒公司在湯森的指導思想控製下，一直生產耗油多的大型汽，這種違背市場需求的經營之道，隻好自吃苦果了。到1974年，克萊斯勒公司虧損5200萬美元，銷售額下降了50%多。此時，湯森才緊張起來。為了擺脫困境，他下令解雇工人，從1974年至1975年，他解雇了近三分之一的工人和工程師；另外，從1975年起，公司開始發展微型汽車。豈料到1975年下半年以後，微型汽車市場已呈飽和狀態。原因有兩個，一是率先開發微型車的汽車廠商已大批量推出其產品；二是到1975年下半年石油危機已化解，即石油禁運政策宣告結束。
克萊斯勒公司在該“出手”時卻“袖手”，在大家“罷手”時才“出手”，結果其剛推出的微型車訂單甚微，造成新的汽車積壓。
在多方不利因素的夾擊下，1975年克萊斯勒公司又增虧2059億美元，使之迫近倒閉邊緣。到1976年。林思·湯森被迫下台。
克萊斯勒由於錯誤地利用隻算眼前數字和利益的湯森，不可避免地瀕臨倒閉邊緣。