對於股份的事，周斌耿耿於懷，來的時候就說好的事，一直沒有兌現。雖然業績獎金都兌現了，周斌的收入也很高，周斌依然感覺到風險。
“老板，土歸土，精著呢。”周斌最後總結，也算是對老波的提醒。
老熊不在，老波有點失望。如果老熊在，兩個人還可以再分析分析：周斌為什麽這麽狂？敢於直接攻擊老板？老板會不會炒掉周斌？炒掉周斌以後，會不會客戶流失，於是老板隻能投鼠忌器？
這些問題，老波隻能一個人在腦子裏打轉轉了。
這時，冷冷的老項開始談他這邊的經曆，他訪談的對象是製造總監牛東為。
雖然牛總姓牛，但是他在態度上一點都不牛，反而有著生產特有的本份。當然，從老項多年的製造專家看來，牛東為他們還欠缺一些製造係統應有的嚴謹。
這家企業的生產製造係統很複雜，處於多種產品、多種設備同時生產的複雜局麵，生產計劃、協調的工作很繁重。
“多品種、小批量、多種設備的生產製造，從來都是難題。”老項說，“即使是采用柔性生產方式，依然挑戰重重。”
“並且創業早期的手工線、半自動線、全自動線都有，”老項說，“這個規模該淘汰早期的手工線了，盡量統一生產設備，便於管理，提高生產效率。
“更嚴重的是生產計劃、製程、品質檢驗，都不嚴謹，問題很多。”老項說，“訂單太多、太急，生產計劃經常變更，品質檢驗與生產的矛盾很大。”
“我追問了一下采購的情況，”老項說，“果然不出所料，原材料的合格率不高，為了省成本，結果後期製造的成品率也會降低。”
“然後品質檢驗就和製造打架，板子打在製造身上，製造覺得冤。”老項說，“沒人敢找采購的毛病，采購有老板護著。”
“還有工人的管理，本地工人、外地工人，需求都不一樣。”老項說，“本地工人需要照顧家，外地工人需要工資高，兩者之間的差異導致管理方式不同，也會影響內部公平性。”
“工人的流失率很高，收入、工作環境、管理風格都是原因。”老項說，“這都不像製造企業，僅僅隻是流水線而已。”
“製造企業和流水線有什麽不同？”聽到這裏，老波好奇地問。
“製造企業是對製造要素的有效管理和優化，”老項冷冷地迴答：“流水線，僅僅是依附於銷售訂單的產品加工線及其保障而已。”
“吳總也請了世界五百強的製造專家過來協助管理，結果管不了。”老項說，“生產設備係統太複雜，老的生產人員思想太守舊，行為習慣太固執，最後不了了之。”
“計件製和品質檢驗的矛盾是突出點，”老項說，“但是這個問題的根子還在老板身上，還是沒有認識到製造企業的本質，隻是銷售的附庸，這家企業也隻是一家以銷售利益為導向的商業機構。”
老波若有所思地點點頭。
“想想企業目前的外部環境，越來越低的利潤率，再想想陳舊的設備、老舊的人員觀念和行為習慣，”老項說，“在製造上的曆史欠債太多了。”
“光這些投入，就抵得上老板的幾部奔馳車和寶馬車了。”老項說。
李瞻海沉重地點點頭，說：“看來曆史的欠賬很多，要實現製造企業的戰略變革，不僅僅是製造設備的升級，也包括製造觀念和行為習慣的戰略變革。”
“他們的質量管理體係怎麽樣？”李瞻海關切地問。
“該拿的質量體係證書都拿到了，”老項說：“5s、iso質量體係、品管方法的培訓也經常搞，可是還是建立在維護流水線的正常運轉而已，沒有深入到製造的本質。”
“質量方針、質量意識沒有落在心裏，隻有質量標準落在身上，後遺症遍地都是，光靠5s、質量管理方法解決不了問題。”李瞻海說，“這是很多訂單型製造企業的通病。”
“李瞻海，要想實現製造的真正戰略變革，進而實現產業的戰略變革，這個質量意識必須要從根上扭轉過來，”老項說，“否則就是浮在銷售業績上的一層皮，擦一會好一會，不會有根本改變。”
“是呀！”李瞻海迴答說：“現在企業的利潤率這麽低，這也是這次製造企業戰略變革的難關呀！”
“什麽意思？”老波問。
“就是企業把應該投入到生產係統的錢省下來了，算成了利潤，或者是花掉了。”老項說，“表麵是企業多賺了很多利潤，實際是把明天的錢拿到了今天，提前用了。”
“你是說他們透支了製造的未來？”老波反問。
老項點點頭。
“難怪很多製造業企業起不來，原來他們根本不是從事的製造業，隻是把製造當成銷售的附庸而已。”老波又是若有所悟地說。
“老波，你說的很對。他們表麵是從事的製造業，實質上還是做的銷售，從根本來說，還是流通業。”老項說。
“等會，你這個有點暈。”老波攔住了老項。
“什麽有點暈？”一項嚴謹的老項不解地問。
“你說，他們名義上是製造業，實質上還是流通業？”老波小心翼翼地問。
“是！他們看起來有產線，有設備，有質量體係，”老項依然嚴謹而冷漠地說，“但是，他們並沒有深入貫徹製造的思想、精神和標準，隻是為了銷售業績進行被動的達標。”
“這個有點不規範，但是我認為是現實。”老波在國外接受的都是純粹的理論，對於這些不規範而有效的做法，老波覺得很陌生，但是他承認這種方式是有效的。
“存在的就是合理，合理的也必將存在。”這時，雲棲想了一句哲學家的話，曾經那麽費解，此刻又顯得那麽真實。
“要把他們從銷售的思想轉到真正製造的思想，才算完成他們的戰略變革，這也太難了！”老波整理著思路，說，“這相當於從他們已經裝進口袋裏的錢再拿出來！”
“你說得對！就是要把老板已經裝進口袋裏的錢，再拿出來，補上曆史欠賬！”老項斬釘截鐵地說。
“補製造的曆史欠賬！”老波很認同老項的看法，但是擔憂這些老板會不會接受？
“老板，土歸土，精著呢。”周斌最後總結，也算是對老波的提醒。
老熊不在，老波有點失望。如果老熊在，兩個人還可以再分析分析：周斌為什麽這麽狂？敢於直接攻擊老板？老板會不會炒掉周斌？炒掉周斌以後，會不會客戶流失，於是老板隻能投鼠忌器？
這些問題，老波隻能一個人在腦子裏打轉轉了。
這時，冷冷的老項開始談他這邊的經曆，他訪談的對象是製造總監牛東為。
雖然牛總姓牛，但是他在態度上一點都不牛，反而有著生產特有的本份。當然，從老項多年的製造專家看來，牛東為他們還欠缺一些製造係統應有的嚴謹。
這家企業的生產製造係統很複雜，處於多種產品、多種設備同時生產的複雜局麵，生產計劃、協調的工作很繁重。
“多品種、小批量、多種設備的生產製造，從來都是難題。”老項說，“即使是采用柔性生產方式，依然挑戰重重。”
“並且創業早期的手工線、半自動線、全自動線都有，”老項說，“這個規模該淘汰早期的手工線了，盡量統一生產設備，便於管理，提高生產效率。
“更嚴重的是生產計劃、製程、品質檢驗，都不嚴謹，問題很多。”老項說，“訂單太多、太急，生產計劃經常變更，品質檢驗與生產的矛盾很大。”
“我追問了一下采購的情況，”老項說，“果然不出所料，原材料的合格率不高，為了省成本，結果後期製造的成品率也會降低。”
“然後品質檢驗就和製造打架，板子打在製造身上，製造覺得冤。”老項說，“沒人敢找采購的毛病，采購有老板護著。”
“還有工人的管理，本地工人、外地工人，需求都不一樣。”老項說，“本地工人需要照顧家，外地工人需要工資高，兩者之間的差異導致管理方式不同，也會影響內部公平性。”
“工人的流失率很高，收入、工作環境、管理風格都是原因。”老項說，“這都不像製造企業，僅僅隻是流水線而已。”
“製造企業和流水線有什麽不同？”聽到這裏，老波好奇地問。
“製造企業是對製造要素的有效管理和優化，”老項冷冷地迴答：“流水線，僅僅是依附於銷售訂單的產品加工線及其保障而已。”
“吳總也請了世界五百強的製造專家過來協助管理，結果管不了。”老項說，“生產設備係統太複雜，老的生產人員思想太守舊，行為習慣太固執，最後不了了之。”
“計件製和品質檢驗的矛盾是突出點，”老項說，“但是這個問題的根子還在老板身上，還是沒有認識到製造企業的本質，隻是銷售的附庸，這家企業也隻是一家以銷售利益為導向的商業機構。”
老波若有所思地點點頭。
“想想企業目前的外部環境，越來越低的利潤率，再想想陳舊的設備、老舊的人員觀念和行為習慣，”老項說，“在製造上的曆史欠債太多了。”
“光這些投入，就抵得上老板的幾部奔馳車和寶馬車了。”老項說。
李瞻海沉重地點點頭，說：“看來曆史的欠賬很多，要實現製造企業的戰略變革，不僅僅是製造設備的升級，也包括製造觀念和行為習慣的戰略變革。”
“他們的質量管理體係怎麽樣？”李瞻海關切地問。
“該拿的質量體係證書都拿到了，”老項說：“5s、iso質量體係、品管方法的培訓也經常搞，可是還是建立在維護流水線的正常運轉而已，沒有深入到製造的本質。”
“質量方針、質量意識沒有落在心裏，隻有質量標準落在身上，後遺症遍地都是，光靠5s、質量管理方法解決不了問題。”李瞻海說，“這是很多訂單型製造企業的通病。”
“李瞻海，要想實現製造的真正戰略變革，進而實現產業的戰略變革，這個質量意識必須要從根上扭轉過來，”老項說，“否則就是浮在銷售業績上的一層皮，擦一會好一會，不會有根本改變。”
“是呀！”李瞻海迴答說：“現在企業的利潤率這麽低，這也是這次製造企業戰略變革的難關呀！”
“什麽意思？”老波問。
“就是企業把應該投入到生產係統的錢省下來了，算成了利潤，或者是花掉了。”老項說，“表麵是企業多賺了很多利潤，實際是把明天的錢拿到了今天，提前用了。”
“你是說他們透支了製造的未來？”老波反問。
老項點點頭。
“難怪很多製造業企業起不來，原來他們根本不是從事的製造業，隻是把製造當成銷售的附庸而已。”老波又是若有所悟地說。
“老波，你說的很對。他們表麵是從事的製造業，實質上還是做的銷售，從根本來說，還是流通業。”老項說。
“等會，你這個有點暈。”老波攔住了老項。
“什麽有點暈？”一項嚴謹的老項不解地問。
“你說，他們名義上是製造業，實質上還是流通業？”老波小心翼翼地問。
“是！他們看起來有產線，有設備，有質量體係，”老項依然嚴謹而冷漠地說，“但是，他們並沒有深入貫徹製造的思想、精神和標準，隻是為了銷售業績進行被動的達標。”
“這個有點不規範，但是我認為是現實。”老波在國外接受的都是純粹的理論，對於這些不規範而有效的做法，老波覺得很陌生，但是他承認這種方式是有效的。
“存在的就是合理，合理的也必將存在。”這時，雲棲想了一句哲學家的話，曾經那麽費解，此刻又顯得那麽真實。
“要把他們從銷售的思想轉到真正製造的思想，才算完成他們的戰略變革，這也太難了！”老波整理著思路，說，“這相當於從他們已經裝進口袋裏的錢再拿出來！”
“你說得對！就是要把老板已經裝進口袋裏的錢，再拿出來，補上曆史欠賬！”老項斬釘截鐵地說。
“補製造的曆史欠賬！”老波很認同老項的看法，但是擔憂這些老板會不會接受？