孫洋本來想提點幾句，但是看旁邊的張誌暉，人家大老板都沒說話，孫洋又沉默了下去。
吃飯的時候，張誌暉問孫洋：“你們酒廠一年能產多少酒？”
孫洋說：“幾千噸吧，”
“一萬噸都產不了？”張誌暉有些看不上的說。
孫洋說：“產一萬噸，就要一年三次下料，出酒就要跨年了，也不能算是一年的產量。我們現在的規模做不到。”
“那你新建的廠房呢？”張誌暉又問。
孫洋就當他閑聊，就說：“新廠房建起來，人員配齊大概能年產8萬噸。”
大伯問：“八萬噸酒能賺多少錢？”
孫洋笑笑說：“這個沒法確定，但是成本是可以確定，8萬噸酒釀出來，成本要五六個億。”
孫洋又解釋：“為什麽說沒法確定呢，如果是批發散酒賣出去可能也就是幾個億到十幾億，如果全部按照我們的七泉酒原價賣出去就有30多億的利潤，如果按照我們設計的七泉山河賣出去至少有一百多億。但是就算年產8萬噸，我們會生產五萬噸的七泉山河，這個酒要五年以後才會賣。”
“五萬噸，五年以後才賣？等著漲價？”張誌暉也不明白，問孫洋。
孫洋說：“不止五萬噸，是每年五萬噸，連續五年就是25萬噸，我們現在設計倉儲能力就是30萬噸的量。”
張誌暉有些不理解，問他：“25萬噸，占用資金得多少啊？”
“我們算過，大概要18億。”孫洋說。
張誌暉比較敏感，他隱約覺得孫洋應該是在謀劃一個大項目，就試探著問：“孫洋，你這個資金哪裏來，有著落嗎？需不需要投資？”
孫洋看著他笑笑說：“暫時不需要，這個不是一次性投入，是分五年呢，大部分要靠銷售利潤收入，另外小部分用我個人投資利潤投入，再不夠的話，用基酒抵押貸款。每年投入大概3.5億左右，應該能支撐的住。”
飯桌上大部分人聽不懂他們在談什麽，還有的根本不信，隻有顧曉君知道也相信孫洋肯定能做到。張誌暉半信半疑，但是又想參與進去。
後麵孫洋不在談這些，開始宣傳他的酒，從酒的口感，到文化內涵，再給他們講解工藝，讓他們感覺不是在喝酒，就像是在品味一種文化。
顧盛年對這個上門女婿又有了新的認識，認為這個孫洋在經商上確實有些頭腦，幹一行就能鑽研進去，做好一行，而且格局比他的幾個子女和侄子都大。第一次有了讓孫洋參與盛年集團的想法。
5月20日，周一，羅蘭貝格經過長達四個多月的調研、分析、研究、總結以及反複的試驗推敲，今天正式向七泉酒業交付策劃方案。
羅蘭貝格魔都公司的負責人史地五今天親自到場與七泉酒業公司管理人員進行交接。
史地五先做了總結：
首先在企業管理上，要求企業采用扁平化管理，讓管理人員深入一線。
在產品創新上，要求研發要打破自我，每年推陳出新。
在財務製度上，要求簡潔明了規範，職責和權限明確，並建立可靠的內部控製。
在人事管理上，采用組織管理的方式，讓工資標準隨著職級提升而提升，製定各個職級的考核標準，通過考核發現個人的能力，並予以獎勵。
最後是重點的營銷方案，采用類似茅台的饑餓營銷加上文化宣傳以及保值控製，從而提升品牌價值。再配合價格合理的控製，讓銷量、價格、產品保值度以及品牌價值平衡發展，穩步上升。
接下來，又根據七泉酒業的具體情況作了具體分析。
質量、研發作為酒廠內部的核心中心，是公司內部的大頭，直接向最高層匯報工作，而作為最高層之一的研發質量把關又必須工作在第一線。另外一頭是銷售團隊，銷售團隊又作為公司外部的核心大頭，也是各省總代理可以直接向最高層匯報，而作為最高層管理者之一的孫洋，以及後來負責全國營銷的營銷總監也活動在第一線。這樣既保證了高效的溝通傳達，又不會出現外行指導內行，不了解一線狀況的情況出現。
在生產上，幫助企業設計了溫控發酵車間，即整個發酵車間的大樓內的問題，是可以人工控製的，可以讓發酵菌落長期生長在最適宜的環境中，即達到了快速高效生產的目的，又實現了高質量穩定產品質量的效果。雖然發酵成本增加了，但是不但在其他環節節省了時間，而且節省了人工開支。這在白酒生產中是開創性的，隻有現代化的生產環境才能實現。
在生產管理上，把現代生產管理的七大體係；生產策劃體係、生產組織體係、生產控製體係、生產協調體係、生產評價體係、生產改進體係和生產安全體係。合並改進提升為三個大體係。
一是生產策劃體係：確定和製定生產目標和計劃。包括生產目標的設定、生產計劃的編製、生產資源的配置等環節。通過科學合理的生產策劃，可以提前預測和安排生產活動，確保生產的順利進行。同時這個係統的人員負責對生產過程出現的問題進行評價。
二是生產組織體係：建立和優化生產組織結構。包括部門設置、崗位職責、人員配備等方麵的安排。通過合理的生產組織，確保生產過程的順利協調和高效運轉。
三是生產控製體係：對生產過程進行監控和控製。包括生產計劃的執行、生產進度的跟蹤、生產質量的控製等環節。通過嚴格的生產控製，及時發現和解決生產過程中的問題，確保生產的正常進行。並且有責任對有問題的環節提出改進以及負責生產安全。
吃飯的時候，張誌暉問孫洋：“你們酒廠一年能產多少酒？”
孫洋說：“幾千噸吧，”
“一萬噸都產不了？”張誌暉有些看不上的說。
孫洋說：“產一萬噸，就要一年三次下料，出酒就要跨年了，也不能算是一年的產量。我們現在的規模做不到。”
“那你新建的廠房呢？”張誌暉又問。
孫洋就當他閑聊，就說：“新廠房建起來，人員配齊大概能年產8萬噸。”
大伯問：“八萬噸酒能賺多少錢？”
孫洋笑笑說：“這個沒法確定，但是成本是可以確定，8萬噸酒釀出來，成本要五六個億。”
孫洋又解釋：“為什麽說沒法確定呢，如果是批發散酒賣出去可能也就是幾個億到十幾億，如果全部按照我們的七泉酒原價賣出去就有30多億的利潤，如果按照我們設計的七泉山河賣出去至少有一百多億。但是就算年產8萬噸，我們會生產五萬噸的七泉山河，這個酒要五年以後才會賣。”
“五萬噸，五年以後才賣？等著漲價？”張誌暉也不明白，問孫洋。
孫洋說：“不止五萬噸，是每年五萬噸，連續五年就是25萬噸，我們現在設計倉儲能力就是30萬噸的量。”
張誌暉有些不理解，問他：“25萬噸，占用資金得多少啊？”
“我們算過，大概要18億。”孫洋說。
張誌暉比較敏感，他隱約覺得孫洋應該是在謀劃一個大項目，就試探著問：“孫洋，你這個資金哪裏來，有著落嗎？需不需要投資？”
孫洋看著他笑笑說：“暫時不需要，這個不是一次性投入，是分五年呢，大部分要靠銷售利潤收入，另外小部分用我個人投資利潤投入，再不夠的話，用基酒抵押貸款。每年投入大概3.5億左右，應該能支撐的住。”
飯桌上大部分人聽不懂他們在談什麽，還有的根本不信，隻有顧曉君知道也相信孫洋肯定能做到。張誌暉半信半疑，但是又想參與進去。
後麵孫洋不在談這些，開始宣傳他的酒，從酒的口感，到文化內涵，再給他們講解工藝，讓他們感覺不是在喝酒，就像是在品味一種文化。
顧盛年對這個上門女婿又有了新的認識，認為這個孫洋在經商上確實有些頭腦，幹一行就能鑽研進去，做好一行，而且格局比他的幾個子女和侄子都大。第一次有了讓孫洋參與盛年集團的想法。
5月20日，周一，羅蘭貝格經過長達四個多月的調研、分析、研究、總結以及反複的試驗推敲，今天正式向七泉酒業交付策劃方案。
羅蘭貝格魔都公司的負責人史地五今天親自到場與七泉酒業公司管理人員進行交接。
史地五先做了總結：
首先在企業管理上，要求企業采用扁平化管理，讓管理人員深入一線。
在產品創新上，要求研發要打破自我，每年推陳出新。
在財務製度上，要求簡潔明了規範，職責和權限明確，並建立可靠的內部控製。
在人事管理上，采用組織管理的方式，讓工資標準隨著職級提升而提升，製定各個職級的考核標準，通過考核發現個人的能力，並予以獎勵。
最後是重點的營銷方案，采用類似茅台的饑餓營銷加上文化宣傳以及保值控製，從而提升品牌價值。再配合價格合理的控製，讓銷量、價格、產品保值度以及品牌價值平衡發展，穩步上升。
接下來，又根據七泉酒業的具體情況作了具體分析。
質量、研發作為酒廠內部的核心中心，是公司內部的大頭，直接向最高層匯報工作，而作為最高層之一的研發質量把關又必須工作在第一線。另外一頭是銷售團隊，銷售團隊又作為公司外部的核心大頭，也是各省總代理可以直接向最高層匯報，而作為最高層管理者之一的孫洋，以及後來負責全國營銷的營銷總監也活動在第一線。這樣既保證了高效的溝通傳達，又不會出現外行指導內行，不了解一線狀況的情況出現。
在生產上，幫助企業設計了溫控發酵車間，即整個發酵車間的大樓內的問題，是可以人工控製的，可以讓發酵菌落長期生長在最適宜的環境中，即達到了快速高效生產的目的，又實現了高質量穩定產品質量的效果。雖然發酵成本增加了，但是不但在其他環節節省了時間，而且節省了人工開支。這在白酒生產中是開創性的，隻有現代化的生產環境才能實現。
在生產管理上，把現代生產管理的七大體係；生產策劃體係、生產組織體係、生產控製體係、生產協調體係、生產評價體係、生產改進體係和生產安全體係。合並改進提升為三個大體係。
一是生產策劃體係：確定和製定生產目標和計劃。包括生產目標的設定、生產計劃的編製、生產資源的配置等環節。通過科學合理的生產策劃，可以提前預測和安排生產活動，確保生產的順利進行。同時這個係統的人員負責對生產過程出現的問題進行評價。
二是生產組織體係：建立和優化生產組織結構。包括部門設置、崗位職責、人員配備等方麵的安排。通過合理的生產組織，確保生產過程的順利協調和高效運轉。
三是生產控製體係：對生產過程進行監控和控製。包括生產計劃的執行、生產進度的跟蹤、生產質量的控製等環節。通過嚴格的生產控製，及時發現和解決生產過程中的問題，確保生產的正常進行。並且有責任對有問題的環節提出改進以及負責生產安全。