戰略與戰略管理本章屬於次重點章。本章作為本書戰略管理部分的第一章。主要介紹了戰略管理的一些基本概念、原理和方法。本章所介紹的概念和方法，在以下各章會深入學習。屬於統領教材內容的基礎框架章。本周重點掌握的內容包括。戰略的定義及。格的5p定義。企業戰略的結構層次。債的關鍵要素。戰略測試。企業的使命及使命陳述。戰略目標的含義。以及如何確定企業的戰略目標。確定戰略目標的smart原則。供戰略的發展路徑。戰略管理的流程。戰略管理循環。這部分是本書戰略管理的部分精華內容。本戰略的5p定義。戰略的結構層次和關鍵要素。為全方位理解戰略定義提供了思路和視角。進而為戰略的評估、選擇、測試及戰略管理的學習理解提供分析思路。本章介紹了戰略管理的思路和流程。是戰略管理的部分精華和難點。其中戰略分析在第二章、第三章會深入學習。戰略製定在第四章會係統學習。戰略實施在第五章會係統學習。因此，對於本章內容，應重點掌握基本概念和思路。為以後各章節的學習奠定基礎。在近兩年的考試中，本章平均分值為三分。本考試的題型一般為客觀題和簡答題。看本章的一些基礎知識的理解是解決綜合題的必要前提。2011年考試主要關注名詞伯格的戰略、5p定義。戰略的關鍵要素、戰略措施、企業使命與戰略目標的關係。學習本章內容要注意與後麵章節相結合。其戰略，戰略的定義，名詞伯格的5p戰略，企業戰略的結構層次戰略的關鍵。戰略測試企業的使命與目標，企業存在的理由，確定企業的使命和目標。企業使命的要素，企業使命陳述，確定戰略目標，企業戰略的發展途徑。理性方法、應急方法。戰略管理概述戰略管理的含義。戰略管理的流程。本站重點和難點。戰略定義及名詞伯格的5p戰略定義。泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃方案和對錯。由定義來看，戰略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。因茨伯格的5p模型名詞伯格借鑒市場營銷學中的四要素的提法。提出企業戰略是由五種規範的定義闡述的及計劃。模式。定位和觀念。這構成了企業戰略的武器。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。計劃戰略是一種。計劃是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序。是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。分支的定義戰略具有兩個本質特點。戰略是在企業發生經營活動之前製定的，戰略先於行動。戰是有意識、有目的的開發和製定的計劃。與其他計劃相比，戰略計劃有決定全局性、使用時限長的特點。工程決定了企業的發展方向，其目的是實現企業的基本目標。嗯。技戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃。還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略。一種在競爭博弈中的。和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時。企業便提出自己的戰略是擴大廠房麵積和生產能力。由該企業資金雄厚，產品質量優異。競爭對手自知無力競爭。便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻並不一定要將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略隻能稱為一種威脅。競爭對手的記錯。戰略是一種模式，是指戰略可以體現為企業一信。係列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。我企業是否事先製定了戰略？隻要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。定位。戰略是一種定位，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置。對企業而言，就是確定自己在市場中的位置。並據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。這定位觀認為，一個事物是否屬於戰略，取決於他所處的時間和情況。今天的戰術問題。明天成為。戰略問題觀念。戰略是一種觀念，是指戰略表達企業對客觀世界固有的認知方式。體現企業對環境的價值取向。和終人們對客觀世界固有的看法。反映了企業戰略決策者的價值觀念。這角度指出，戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。其戰略的結構層次。企業戰略依據其影響區域和指紋可劃分為三個層次。公戰略公司戰略又稱企業總體戰略，是指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向做出的長期性和總體性戰略。他是統籌各項分戰略的全局性指導綱領。是企業最高管理層指導和控製企業的一切行為的最高行動綱領。憂鬱的問題。公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨及發展計劃。整體的產品或市場決策以及其他重大決策。公司戰略由企業最高管理層製定，包括ceo、董事會成員、總經理及其他高級管理人員和相關專業人員。業務單位戰略業務單位戰略是在總體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱為競爭戰略。占業務單位被賦予一定的戰略決策權利。可以根據外部市場的狀況，對產品和市場進行戰略規劃。戰略決策。其目標是取得競爭優勢。製定一個具有可持續性競爭優勢的業務單位戰略。需要明確在什麽市場能夠取得競爭優勢，什麽產品或服務能夠區別於競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。業務戰略的製定者是事業部門管理層。職能戰略是指企業中的各項職能部門製定的指導職能活動的戰略。描述了在執行公司戰略和業務單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。應注意的問題職能戰略的關鍵作用體現在，職能戰略是保證公司戰略和業務單位戰略成功的基礎。各項職能的發揮，為企業製定戰略提供條件。指導戰略的製定者是職能部門管理層。占有以下五個關鍵要素。交警。企業願景是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。他是一個企業領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。他有企業的核心理念和未來願望兩部分所組成。論是推動企業超越環境的動力。可能涉及到企業的創新戰略。具可持續性。戰略的可持續性是企業生命力的保證。有效傳遞戰略的流程。戰略會對企業產生長期影響。與獲取競爭優勢有關。戰略。隻有具備可持續的競爭優勢時。才能贏得市場。能用企業與環境之間的聯係。戰略需利用企業與供應商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯係。測試良好的戰略應能夠傳遞公司的發展目標。一般在應用。用相關性檢驗。檢驗戰略是否與企業。及其作業的現狀相關。宗旨檢驗。戰略能否為企業帶來價值增值？競爭優勢檢驗戰略能否為企業帶來持續的競爭優勢。一定檢驗戰略是否與企業所處環境相一致。學術嚴謹性檢驗從學術角度嚴謹的思考，戰略的原創性、思維的邏輯性。和方法的科學性。原性檢驗。優秀的戰略在於原創性，但要避免偏離主題。目標性檢驗，考察戰略對實現企業目標的幫助程度。檢驗。良好的戰略，要有一定的靈活性，以適應變化著的環境。邏輯一致性檢驗戰略應以清晰且合乎邏輯的方式表達。風險和資源檢驗戰略所含風險及所需資源應與企業總體目標一致，應是合理的、可以接受的。使命。企業存在的目標。對於營利組織而言，其追求的目標是股東價值最大化。企業使命企業使命是核心價值觀的載體與反應，是企業生存與發展的理由。是企業一種根本的、最有價值、崇高的責任和任務。他迴答的是我們要做什麽，為什麽這樣做的現實問題。使用，體現了企業全體員工的行為共識。是引導和激發全體員工持之以恆為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮鬥的動力之源。16、不僅包括目前麵臨的任務，共涵蓋對過去的認識、反思，以及對未來的期望和判斷。揭示了企業成長的基本原則和思路。企業使命是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任。也是企業的根本任務或其存在理由。一般來說，絕大多數企業的使命是高度概括和抽象的。企業使命不是對企業經營活動具體結果的表述，而是企業開展活動方向。和哲學。使命是企業存在理由的宣言，他要迴答我們的企業為什麽要存在的問題。使用，體現了企業全體員工的行為共識。是引導和激發全體員工持之以恆為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮鬥的動力之源。使命不僅包括目前麵臨的任務。更涵蓋對過去的認識、反思。以及未來的期望和判斷。揭示了企業成長的基本原則和思路。主要標的製定對於支持和完成使命至關重要。其使命的五個要素反映企業定位，包括企業盈利方式、社會責任及市場定位的企業價值。有導向作用。明確了企業使命，能夠。明確企業未來發展方向，說明業務範圍及生產什麽產品。在哪個領域經營有利於界定企業形象，加深客戶對企業的認知。企業使命取決於影響戰略決策的利益相關者的相對能力。企業使命陳述企業使命陳述是以一個正式的書麵文件對企業使命的明確表述，其作用是提供一個企業監控的基礎。將與相關者傳遞企業的經營哲學及理念，樹立企業形象。反映企業的核心價值觀。確定企業的戰略目標。目標與企業使命的區別與聯係。戰略目標是企業使命的進一步優化。采藥企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。戰略目標有具體的數量特征和時間界限。通常為三到五年或更長。哎。莫應明確清晰。目標要可量化。目標有挑戰性，具有可達性。r目標與使命一致t。必須具有明確的截止期限。美國墨菲汽車公司的經營戰略、企業的願景和使命。願在世界範圍內向人們提供交通工具。使命，在市場經濟國家製造和銷售小汽車和卡車。企業。在酒吧。1988到1993年期間，公司的聯軍內部報酬率由12%達到16%。到1990年底，公司在世界汽車市場占有率位居第一位。到1995年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加8%。到九五年，單位成本下降4%。企業通過將所有資源集中於小汽車和卡車製造行業來獲得發展。主集中發展低油耗的車，以達到政府的油耗。並向競爭者挑戰。使用垂直集約化經營。並繼續用最新技術使生產設備現代化，以降低原材料消耗和生產成本。泰國汽車廠商建立合資企業，已在發展中國家製造和銷售汽車。實計劃預算執行計劃，計劃在國內增加一個製造和銷售新型、低成本、高質量世界級汽車的新部門。與外國汽車廠商談判建立合資企業。在世界市場。造和銷售這種世界級汽車。購一家能夠向公司所有部門提供足夠高質量鋼材的鋼鐵公司。為降低製造成本。到1995年，要在各個部門的生產操作崗位安裝機器人。到1995年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛裏程。預算，對每一個計劃方案進行成本效益分析。預算預算方案為建立世界級汽車生產部門編製預算方案。通過銷售足夠的債券和普通股票。為建立合資企業的談判籌集資金，編製預算，為購買一家鋼鐵公司編製一係列預算。未安裝機器人編製預算未改產前。驅動汽車編製預算。戰略的發展途徑。理性方法，先製定目標。然後。設戰略來實現目標，規劃在前，實施在後。進行企業評估。確定使命和目標。進行差距分析。進行戰略選擇。執行所選擇的戰略。缺點。未來無法預測，可能會使整個戰略無效。忽視了人員和部門之間的政治鬥爭。管可控製的。個體行為有限。正式計劃是否有助於成功，尚待證實。正式計劃阻礙了戰略思考。層級機構與大多數企業的實際情況不符。應急方法。硬戰略的最終目標不明確，其構成要素是在戰略的執行過程中逐漸形成的。這種方法側重於戰略的管理流程。變化過程是零散的、直觀的。這方法希望讓公司成員。依照自己的願望行事。這是完全不現實的想法。缺乏必要的戰略計劃，不利於分配團隊資源，可能使企業陷入混亂。戰略管理特點，關於企業整體性管理，企業與外部關係的改變和管理。具有很大的不確定性和模糊性。企業的變革。其特點決定了戰略管理的複雜性。戰略管理的流程。戰略分析。戰略製定和戰略實施共同構成了企業的戰略循環。分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素。並確定在戰略選擇步驟中具體影響因素。債分析主要包括三個方麵。企業的使命和目標，他們是企業戰略製定和評估的依據。外部環境分析。戰略分析要了解。這些話給企業將帶來更多的機會，還是更多的威脅？條件分析。戰略分析需要了解企業自身所處的相對地位。具有哪些資源以及戰略能力？了解與企業相關的利益相關者的利益期望。在製定、評價和實施過程中。這些利益相關者會有哪些反應？這反應又會對企業行為產生怎樣的影響和製約？我。內部條件分析。再分析。需要了解企業自身所。地位，具有哪些資源以及戰略能力？了解與企業有關的利益相關者的利益期望。還製定評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應？這反應又會對企業行為產生怎樣的影響和製約？在分析階段明確了企業的目前狀況，戰略選擇階段所要迴答的問題是企業走向何處。首先需要製定戰略，選擇方案。在製定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障。對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮。自上而下的方法。自下而上的方法。或上下結合的方法來製定戰略方案。其次是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用三個標準。一是戰略的適宜性及考慮。選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了企業的劣勢，是否利用了外部環境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度。二是戰略的可接受性。即考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。三可行性及考慮企業是否有相應的資源和能力來實施該戰略。再次是選擇戰略。及最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。戰略實施就是將戰略轉化為實踐。實施主要涉及如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源。為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源，以及如何獲得？為了實現既定的戰略目標，需要對企業組織結構做哪些調整？如婦女可能出現利益再分配與企業文化適用問題。型企業文化管理以保證企業戰略的成功實施等。企業戰略管理的實踐表明，戰略製定。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其流轉到正確的軌道上來。那就隻有失敗的結果。名詞解釋戰略業務單位。占業務單位，是公司整體中的一個業務單位。由於其服務於特定的外部市場。而與其他業務單位相區別。這是戰略，業務單位的管理層會根據外部市場的狀況，對產品和市場進行戰略規劃。例如，一個汽車公司劃分為轎車部和卡車部。卡布有麵向農村的卡車和麵向礦山的卡車，每個業務單位麵向不同的市場。這就要求不同的戰略單位擁有不同的市場戰略。戰略業務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經營戰略。相關者是指能夠影響企業的願景和使命。同受企業戰略的影響，並對企業經營業績擁有可實施的主張權的個人或群體。其經營業績的主張權可以通過利益相關者停止向企業投入關乎其生存、競爭以及盈利性的重要資源來實現。如果公司的業績達到或超出他們的期望，利益相關者就會繼續支持公司。利益相關者分為三類，資本市場的利益相關者。企業和主要資金供應者。產品上的利益相關者、企業的主要顧客、供應商、所在社區和工會。和指導利益相關者。企業所有員工，包括非管理人員和管理層。是描繪企業期望成為什麽樣子的一幅願景。從意義上講，就是企業最終想實現什麽。因此，願景宣言清晰地描述了企業的理想狀況，使企業的未來更加具體化。畫師願景指明了企業在未來想要前進的方向。是一幅充滿激情的巨大的畫麵。幫助人們意識到在企業中他們該去做的事情。願景更簡單。積極並充滿感情，人們就能夠意識到他們將要做什麽。但是，一個好的願景也會給人以壓力和挑戰。同時，願景反映了企業的價值觀和渴望。一家企業的願景比較持久，而企業的使命會根據不斷的變化的外部條件。兒童變化。月的表述最好是相對簡短和明確，而且容易記憶。我們的願景是成為世界上服務最快、最好的餐廳，讓美國，讓每個美國人都能擁有的汽車。嗯。