比如2000年9月，公司全體研發人員在深圳市體育館召開萬人大會，會議的主題是降低研發成本，反「呆死料」。當時的研發總裁洪天峰邀請任正非在大會上做了以《為什麽要自我批判》為主題的報告。此時的任正非已經不見了往日的激情與活力，不但出現了幾次莫名其妙的中斷，而且很多話語重複多次。大會散場的時候，許多老員工就開始議論，這也太不像當年的任總了。
可以想見，從一家做代理的小公司發展到通信器材製造的霸主，在這個過程中，所有壓力集於一身對於任正非的身體的傷害是非常巨大的。華為的成就幾乎可以說就是以他犧牲自己的健康為代價的。所以，雖然任正非2000年後還是有很多引發業界巨大反響的文章和講話，但是這些年來這種講話的頻率已經大大減少，這種情況在2003年後則體現得更加明顯。這種變化一方麵與任正非個人的身體狀況相關，而更關鍵的是，隨著網際網路技術的發展和3c的融合，未來市場的「能見度」越來越低。
對於華為來說，長期依賴任正非個人的戰略決策機製讓華為的高管養成了非常強的依賴思想。企業高層人才的培養，最重要的就是通過實踐的鍛鍊，不斷地獨立完成戰略決策，這已經為ge、ibm等無數優秀的企業所證明。華為的高層領導由於長期習慣於被動執行，戰略思考的能力普遍缺乏，這樣就出現了一個惡性循環：由於下屬無法做出良好的決策，任正非也就需要不斷地做出各種決策，有時甚至連新員工培訓發放幾套衣服這樣的問題也需要請示他才能決定。而什麽事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務的汪洋大海而不能自拔，無法留出更多的時間思考各種戰略問題。華為從國外大公司招聘而來的一位高管就曾經評價說，任正非比國外的ceo要辛苦不知道多少倍。
一個人的戰略所造成的另外一個致命的問題，就是華為的戰略決策缺乏透明度。由於許多高層領導自己都不清楚老闆為什麽下達這樣的指令，因此他們的下屬更是在一頭霧水中埋頭工作，不論是推行集成產品開發的ibm顧問還是做供應商認證的bt（英國電信）專家都異口同聲地指出，華為內部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流機製，上司的意圖，經過幾層傳遞後就會完全走樣。
第三節 做有高度的事業
電信圈外的人對「任正非」的名字可能很陌生，但在思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭中，這個人卻令他們心驚和嘆服。
在美國《時代周刊》評選出的2005年度「全球100名最具影響力的人物榜」，在「建設者和巨子」的年度排行榜上，這位低調的華為總裁榜上有名。同一檔位的有美國蘋果計算機公司董事長兼執行長賈伯斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。
《時代周刊》的評價說，現年61歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1988年創辦了華為公司，這家公司已重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為「最危險」的競爭對手。
一、任正非的低調冠軍路
就在全球經濟陷入一片低迷之時，任正非又一次對外拋出了「過冬」論。在華為創立的20年中，任正非屢屢在企業發展形勢一片大好的時候拋出這一論調。憂患意識總是與這位退伍軍人如影隨形，華為從0成長為年收入125.6億美元的企業，證明了一句古訓「生於憂患」。
根據統計，當時華為已經成為世界擁有專利數量第4的企業集團。而此前，在電信cdma網絡的巨額招標中，華為也因出手「狠辣」，而讓業界一片譁然。20歲的華為依舊保持著創業時期的「狼性」，而維持這一純正血統的就是任正非。
我們還記得2008年的北京奧運會上，如果要在中國體育代表團中找到一位最像任正非的冠軍獲得者，非楊威莫屬。這位男子體操團體和男子全能的雙料冠軍，在賽場上從不苟言笑，總是鎮定自若，但這表情背後是對冠軍的無限渴望。
從2000年雪梨奧運會惜敗涅莫夫，楊威失去了原先奪標唿聲很高的全能金牌；到2004年，在得分領先的情況下，卻出現了失誤，將冠軍拱手讓給美國運動員保羅·哈姆；直到2008年獲得北京奧運會，男子體操全能金牌，楊威的冠軍之路整整走了8年。
而就是在2000年，任正非第一次提出了「過冬論」，到2008年也恰好是8年。在那一年，華為在美國矽穀和達拉斯設立了研發中心，這是華為第一次在歐美發達市場設立研發機構。但此時的華為，海外市場還占著極小的份額，在26.5億美元的銷售額中，海外市場僅僅貢獻1億美元。
就在上述情況下，任正非第一次說「冬天來了」，很多人難以理解這句話背後的用意。事實上，作為一名企業家對於市場的點滴變化是瞭然於胸的。整個90年代末期，中國電信市場的年複合增長率都3倍於國民經濟的發展。結合華為此前每年翻番的表現，也讓1999年時的任正非，對當時華為的判斷為「仍然會翻番」。
不過，電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，組織調整、企業內部建設、分拆業務成為各地電信部門的關鍵詞，因此1999年的華為，創業以來首次年增長率沒有超過50％，任正非感覺到了「寒意」。
可以想見，從一家做代理的小公司發展到通信器材製造的霸主，在這個過程中，所有壓力集於一身對於任正非的身體的傷害是非常巨大的。華為的成就幾乎可以說就是以他犧牲自己的健康為代價的。所以，雖然任正非2000年後還是有很多引發業界巨大反響的文章和講話，但是這些年來這種講話的頻率已經大大減少，這種情況在2003年後則體現得更加明顯。這種變化一方麵與任正非個人的身體狀況相關，而更關鍵的是，隨著網際網路技術的發展和3c的融合，未來市場的「能見度」越來越低。
對於華為來說，長期依賴任正非個人的戰略決策機製讓華為的高管養成了非常強的依賴思想。企業高層人才的培養，最重要的就是通過實踐的鍛鍊，不斷地獨立完成戰略決策，這已經為ge、ibm等無數優秀的企業所證明。華為的高層領導由於長期習慣於被動執行，戰略思考的能力普遍缺乏，這樣就出現了一個惡性循環：由於下屬無法做出良好的決策，任正非也就需要不斷地做出各種決策，有時甚至連新員工培訓發放幾套衣服這樣的問題也需要請示他才能決定。而什麽事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務的汪洋大海而不能自拔，無法留出更多的時間思考各種戰略問題。華為從國外大公司招聘而來的一位高管就曾經評價說，任正非比國外的ceo要辛苦不知道多少倍。
一個人的戰略所造成的另外一個致命的問題，就是華為的戰略決策缺乏透明度。由於許多高層領導自己都不清楚老闆為什麽下達這樣的指令，因此他們的下屬更是在一頭霧水中埋頭工作，不論是推行集成產品開發的ibm顧問還是做供應商認證的bt（英國電信）專家都異口同聲地指出，華為內部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流機製，上司的意圖，經過幾層傳遞後就會完全走樣。
第三節 做有高度的事業
電信圈外的人對「任正非」的名字可能很陌生，但在思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭中，這個人卻令他們心驚和嘆服。
在美國《時代周刊》評選出的2005年度「全球100名最具影響力的人物榜」，在「建設者和巨子」的年度排行榜上，這位低調的華為總裁榜上有名。同一檔位的有美國蘋果計算機公司董事長兼執行長賈伯斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。
《時代周刊》的評價說，現年61歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1988年創辦了華為公司，這家公司已重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為「最危險」的競爭對手。
一、任正非的低調冠軍路
就在全球經濟陷入一片低迷之時，任正非又一次對外拋出了「過冬」論。在華為創立的20年中，任正非屢屢在企業發展形勢一片大好的時候拋出這一論調。憂患意識總是與這位退伍軍人如影隨形，華為從0成長為年收入125.6億美元的企業，證明了一句古訓「生於憂患」。
根據統計，當時華為已經成為世界擁有專利數量第4的企業集團。而此前，在電信cdma網絡的巨額招標中，華為也因出手「狠辣」，而讓業界一片譁然。20歲的華為依舊保持著創業時期的「狼性」，而維持這一純正血統的就是任正非。
我們還記得2008年的北京奧運會上，如果要在中國體育代表團中找到一位最像任正非的冠軍獲得者，非楊威莫屬。這位男子體操團體和男子全能的雙料冠軍，在賽場上從不苟言笑，總是鎮定自若，但這表情背後是對冠軍的無限渴望。
從2000年雪梨奧運會惜敗涅莫夫，楊威失去了原先奪標唿聲很高的全能金牌；到2004年，在得分領先的情況下，卻出現了失誤，將冠軍拱手讓給美國運動員保羅·哈姆；直到2008年獲得北京奧運會，男子體操全能金牌，楊威的冠軍之路整整走了8年。
而就是在2000年，任正非第一次提出了「過冬論」，到2008年也恰好是8年。在那一年，華為在美國矽穀和達拉斯設立了研發中心，這是華為第一次在歐美發達市場設立研發機構。但此時的華為，海外市場還占著極小的份額，在26.5億美元的銷售額中，海外市場僅僅貢獻1億美元。
就在上述情況下，任正非第一次說「冬天來了」，很多人難以理解這句話背後的用意。事實上，作為一名企業家對於市場的點滴變化是瞭然於胸的。整個90年代末期，中國電信市場的年複合增長率都3倍於國民經濟的發展。結合華為此前每年翻番的表現，也讓1999年時的任正非，對當時華為的判斷為「仍然會翻番」。
不過，電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，組織調整、企業內部建設、分拆業務成為各地電信部門的關鍵詞，因此1999年的華為，創業以來首次年增長率沒有超過50％，任正非感覺到了「寒意」。