非常有意思的是，在出色的業績之外，這家電信設備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內企業法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至於後來任正非陸續撰寫的《北國之春》和《迴憶我的父親母親》，都被企業中人當成範本一樣在網上搜索、研讀。
華為的員工說，任對管理的天才領悟來自於他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他麵前，你會覺得自己沒有必要隱藏什麽，因為那將是徒勞的。
人們對任正非總是能摸準產業脈動的戰略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的「狼」一樣，對市場的近於「血腥」的利潤或者「血腥」式的寒冷都提前嗅到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發上，還是他在業界率先作出「冬天」的預言。
但是對人們的這些崇敬，任正非照例是不作任何迴應。他甚至反覆說這樣一句話：「當初是因為我們幼稚，做起了通訊產品，隻不過迴不了頭而已。」
這是一個百分百的「偏執狂」，與媒體絕對隔離隻是其「偏執」的表象之一罷了。
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。」
「永不進入」！多麽刺激的字眼！在華為內部，任正非還有一篇出名的演講，叫「企業不能穿上紅舞鞋」。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，隻能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農民。任的比喻經常和「農民」有關。他總說「華為要鬆土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外麵撿迴來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。」
任正非給外界的印象是一位極富個性的管理者。在他的帶領下，2003年華為縱深推行端到端ipd （集成產品開發）、isc （集成供應鏈）等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發係統已普遍實施cmm管理。華為悄無聲息地在軟體開發過程管理和質量控製方麵達到中國的最高水平。甚至花費上億元請ibm谘詢部門為華為建立企業流程管理體係。2009年，華為全球市場銷售突破1490億元人民幣，其中，海外銷售占到75％，的確表現不錯。自公司成立到現在，華為在市場機會的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤。這其中，他堅強的「偏執」是締造這一奇蹟的主要原因。
四、個人智慧的極限
歷史告訴我們，從「生存」到「成功」，偏執從來都是世界偉人的選擇。遵循這個規律、世界上萬物適者生存的原則不言而喻，偏執的人總會為自己想方設法多找一條捷徑。
但是，一個人的智慧畢竟有限，偏執有時也會成為事業發展的絆腳石。任正非也不例外。
2001年冬天的一個下午，華為阪田基地華電科研樓一層的一間會議室裏聚集了楊漢超、徐直軍、費敏、徐文偉等公司的高級副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。在討論到數據產品的未來市場的時候，大多數人的意見是前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論的時候，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完電話後轉身對大家說，我們還是把預測數據再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道，就這樣吧，這是老闆定的。
類似的情況還有很多。2001年年初，任正非認為通信市場會出現「井噴」式的發展，當時他給光網絡部門下達了160億元的銷售目標。但是，幾個月過去之後，大家期盼的「井噴」並沒有出現。這個時候，任正非又告訴大家，雖然沒有了「井噴」，但還是會出現「浪湧」，並將光網絡產品的銷售目標調整為120億元。
而實際上，當年的光網絡市場既沒有出現所謂的「井噴」，也沒有「浪湧」，有的是持續的低迷。幾個月之後，公司又再次將光網絡產品的銷售目標下調到了60億。私下裏一些高層就在議論，也許老闆真的老了，對市場預測的精確程度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助老闆決策，現在他們兩位都不在公司了，失去了左膀右臂的老闆開始不靈了。
毋庸置疑，任正非確實具有非凡的戰略眼光。許多華為的高層都認為，他們經常會認為老闆的許多決策是錯誤的，但是後來的事實都能證明實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，華為的高層都形成了一個基本的慣性，聽老闆的話沒錯，我們需要的隻是堅定不移地執行。
但是，2000年之後華為在戰略上的失誤開始增多。任正非推出的內部創業政策和不進入小靈通市場的決策事後都已經被證明是錯的。一方麵，隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。
另一方麵，當時的任正非已經接近60歲，由於長期過度的操勞，他的精力也在不斷地下降。在任正非的內部講話中，這一點就已經表現得非常明顯了：1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章，氣貫長虹，但情況很快就發生了變化。
華為的員工說，任對管理的天才領悟來自於他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他麵前，你會覺得自己沒有必要隱藏什麽，因為那將是徒勞的。
人們對任正非總是能摸準產業脈動的戰略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的「狼」一樣，對市場的近於「血腥」的利潤或者「血腥」式的寒冷都提前嗅到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發上，還是他在業界率先作出「冬天」的預言。
但是對人們的這些崇敬，任正非照例是不作任何迴應。他甚至反覆說這樣一句話：「當初是因為我們幼稚，做起了通訊產品，隻不過迴不了頭而已。」
這是一個百分百的「偏執狂」，與媒體絕對隔離隻是其「偏執」的表象之一罷了。
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。」
「永不進入」！多麽刺激的字眼！在華為內部，任正非還有一篇出名的演講，叫「企業不能穿上紅舞鞋」。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，隻能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農民。任的比喻經常和「農民」有關。他總說「華為要鬆土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外麵撿迴來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。」
任正非給外界的印象是一位極富個性的管理者。在他的帶領下，2003年華為縱深推行端到端ipd （集成產品開發）、isc （集成供應鏈）等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發係統已普遍實施cmm管理。華為悄無聲息地在軟體開發過程管理和質量控製方麵達到中國的最高水平。甚至花費上億元請ibm谘詢部門為華為建立企業流程管理體係。2009年，華為全球市場銷售突破1490億元人民幣，其中，海外銷售占到75％，的確表現不錯。自公司成立到現在，華為在市場機會的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤。這其中，他堅強的「偏執」是締造這一奇蹟的主要原因。
四、個人智慧的極限
歷史告訴我們，從「生存」到「成功」，偏執從來都是世界偉人的選擇。遵循這個規律、世界上萬物適者生存的原則不言而喻，偏執的人總會為自己想方設法多找一條捷徑。
但是，一個人的智慧畢竟有限，偏執有時也會成為事業發展的絆腳石。任正非也不例外。
2001年冬天的一個下午，華為阪田基地華電科研樓一層的一間會議室裏聚集了楊漢超、徐直軍、費敏、徐文偉等公司的高級副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。在討論到數據產品的未來市場的時候，大多數人的意見是前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論的時候，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完電話後轉身對大家說，我們還是把預測數據再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道，就這樣吧，這是老闆定的。
類似的情況還有很多。2001年年初，任正非認為通信市場會出現「井噴」式的發展，當時他給光網絡部門下達了160億元的銷售目標。但是，幾個月過去之後，大家期盼的「井噴」並沒有出現。這個時候，任正非又告訴大家，雖然沒有了「井噴」，但還是會出現「浪湧」，並將光網絡產品的銷售目標調整為120億元。
而實際上，當年的光網絡市場既沒有出現所謂的「井噴」，也沒有「浪湧」，有的是持續的低迷。幾個月之後，公司又再次將光網絡產品的銷售目標下調到了60億。私下裏一些高層就在議論，也許老闆真的老了，對市場預測的精確程度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助老闆決策，現在他們兩位都不在公司了，失去了左膀右臂的老闆開始不靈了。
毋庸置疑，任正非確實具有非凡的戰略眼光。許多華為的高層都認為，他們經常會認為老闆的許多決策是錯誤的，但是後來的事實都能證明實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，華為的高層都形成了一個基本的慣性，聽老闆的話沒錯，我們需要的隻是堅定不移地執行。
但是，2000年之後華為在戰略上的失誤開始增多。任正非推出的內部創業政策和不進入小靈通市場的決策事後都已經被證明是錯的。一方麵，隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。
另一方麵，當時的任正非已經接近60歲，由於長期過度的操勞，他的精力也在不斷地下降。在任正非的內部講話中，這一點就已經表現得非常明顯了：1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章，氣貫長虹，但情況很快就發生了變化。