在「農村」開拓市場也很不順利。當時負責開拓非洲市場的鄧濤講：「剛到非洲，麵對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。」許多人不相信中國擁有自己的技術，詫異地問：「這真的是中國人自己生產的產品嗎？」他們懷疑這是發達國家的技術，隻是在中國加工生產的。
但華為人不畏艱難險阻，在這片富饒的土地上進行了艱苦卓絕的開拓，由此贏得了這些「剩下的果實」，建立了「農村」根據地，開始在「農村」生根發芽。從1997年開始，華為進入非洲，為他們帶去了質高價廉的產品。
在進軍剛果（金）的時候，華為人的經歷可謂驚心動魄。
屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進來，彈孔在牆上，彈頭掉到鍋裏，「當」的一聲響。
這是2006年的剛果（金）首都金夏沙。由於不接受總統選舉落敗的結果，副總統本巴的衛隊與總統卡比拉的衛隊發生了武裝衝突。戰事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤離，全部被困住了。他們無計可施，隻能自祈多福，希望火炮不要打偏了。
事後，親歷該事件的員工還有點後怕，「如果他們稍動歪念進來洗劫，我們三十多號人就都沒命了。」那一晚，他們聽見炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓裏爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。
雖然政局動盪，剛果（金）卻是一個自然資源極為豐富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產在世界上占有重要地位。華為之前，剛果（金）電信市場主要的設備供應商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入並沒有讓市場飽和。以設備融資方式進入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期僱傭軍，大量採用工程分包的形式，成本比華為高了許多。由於基礎設施條件太差，剛果（金）很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，待不長久。
一位在肯亞及剛果（金）都做過主要負責人的華為前員工說，在非洲現場做物流時，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權的都是二十多歲的年輕人，他們有超強的忍耐力，也充滿了活力，這在國有企業是不可想像的。
在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網絡迅速膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為機會，1999年加速挺進海外的時候，華為的大量營收都來自這些最艱苦的地區。
市場開拓的同時也是一個學習的過程。一般認為，華為與沃達豐大規模合作的開始，是2004年價值3400萬美元的肯亞智能網改造與升級項目。實際上，在這之前還有過一個中途中止的項目，之所以中止，是因為沃達豐提出的要求過於苛刻。不過在這段合作期，華為員工普遍感覺到了很大的提升，合作方（均為英國人）鍾錶一樣的行事風格給他們留下了深刻的印象，他們做任何事情都有計劃，並且會不折不扣地執行。比如，雙方在開季度工作進展會議前，這些英國人會做出漂亮的計劃書發過來，會議的時間地點，討論的話題都在裏麵有詳細的記錄。
後來參與智能網改造與升級項目的人員中，有許多人就來自這個項目組，他們也變得嚴謹與規範起來，對不同產品的特性都會以文檔的形式描述得清清楚楚。比如說軟體的補丁該怎麽打，有哪些策略，以前用的什麽代碼，有哪些潛在風險，等等。而在此前，他們並不怎麽重視文檔。
對於華為來說，無論「國際化」一詞出現在多麽崇高的語境中，都是年輕工程師們用青春與汗水換來的。當然，他們也獲得了一般企業很難給予的信任。
2006年，華為在模裏西斯承建了非洲第一個3g商用局；在奈及利亞承建了南非2005年建設的最長的國內傳輸網。華為在南非的銷售額超過了10億美元。短短10年，華為已覆蓋了整個南非。
打開非洲市場之後，華為開始進入中東地區。
進軍非洲需要忍受艱苦的環境，而對中東的文化差異則需要一顆包容之心。在遙遠的沙烏地阿拉伯首都利雅得，呈現於當地員工眼中的華為，也許並不是傳說中一家狼性十足的公司。
沙特這個石油資源充足、外匯儲備雄厚的國家，有著高福利的社會保障體係，教育、醫療均終生免費。沙特男人的家庭觀念很強，他們希望有更多的時間跟家人在一起，不會把工作當做生命的全部，工作起來自然也就沒有中國員工一樣高效。沙特也是一個純粹的伊斯蘭國家，每天都要做禱告，禱告時間一到，他們會成群結隊地去清真寺，直到禱告結束後才迴來繼續幹活。
對此，華為沙特分公司的中方外派人員也都習以為常了，入鄉就得隨俗。公司一直在大規模招聘當地員工，過去三年中，外籍雇員的增長比例與整個公司人員的增長比例保持了一致的步調。成為一線設備提供商後，華為在沙特的人才市場上有了不錯的口碑，隻要以市場價或略高於市場價就能招募到比較好的外籍雇員，其中有些還來自沙特最好的大學。
「9·11事件」以後，阿拉伯世界對中國的態度普遍友好，華為在中東地區迎來了一個難得的發展機遇期。就在2007年7月，華為還與沙特科技城簽訂了諒解備忘錄，決定加強雙方在電信科技研發和人員交流培訓等領域的合作。根據協議建立的通信技術培訓中心將藉助華為在電信領域的豐富經驗，幫助沙特扭轉電信市場專業人才匱乏的局麵，同時為推動雙方在未來的長期友好合作打下基礎。偶發事件帶來的商業機會雖然不是競爭的常態，但華為證明，它沒有錯過任何可能的發展機會。
但華為人不畏艱難險阻，在這片富饒的土地上進行了艱苦卓絕的開拓，由此贏得了這些「剩下的果實」，建立了「農村」根據地，開始在「農村」生根發芽。從1997年開始，華為進入非洲，為他們帶去了質高價廉的產品。
在進軍剛果（金）的時候，華為人的經歷可謂驚心動魄。
屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進來，彈孔在牆上，彈頭掉到鍋裏，「當」的一聲響。
這是2006年的剛果（金）首都金夏沙。由於不接受總統選舉落敗的結果，副總統本巴的衛隊與總統卡比拉的衛隊發生了武裝衝突。戰事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤離，全部被困住了。他們無計可施，隻能自祈多福，希望火炮不要打偏了。
事後，親歷該事件的員工還有點後怕，「如果他們稍動歪念進來洗劫，我們三十多號人就都沒命了。」那一晚，他們聽見炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓裏爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。
雖然政局動盪，剛果（金）卻是一個自然資源極為豐富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產在世界上占有重要地位。華為之前，剛果（金）電信市場主要的設備供應商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入並沒有讓市場飽和。以設備融資方式進入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期僱傭軍，大量採用工程分包的形式，成本比華為高了許多。由於基礎設施條件太差，剛果（金）很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，待不長久。
一位在肯亞及剛果（金）都做過主要負責人的華為前員工說，在非洲現場做物流時，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權的都是二十多歲的年輕人，他們有超強的忍耐力，也充滿了活力，這在國有企業是不可想像的。
在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網絡迅速膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為機會，1999年加速挺進海外的時候，華為的大量營收都來自這些最艱苦的地區。
市場開拓的同時也是一個學習的過程。一般認為，華為與沃達豐大規模合作的開始，是2004年價值3400萬美元的肯亞智能網改造與升級項目。實際上，在這之前還有過一個中途中止的項目，之所以中止，是因為沃達豐提出的要求過於苛刻。不過在這段合作期，華為員工普遍感覺到了很大的提升，合作方（均為英國人）鍾錶一樣的行事風格給他們留下了深刻的印象，他們做任何事情都有計劃，並且會不折不扣地執行。比如，雙方在開季度工作進展會議前，這些英國人會做出漂亮的計劃書發過來，會議的時間地點，討論的話題都在裏麵有詳細的記錄。
後來參與智能網改造與升級項目的人員中，有許多人就來自這個項目組，他們也變得嚴謹與規範起來，對不同產品的特性都會以文檔的形式描述得清清楚楚。比如說軟體的補丁該怎麽打，有哪些策略，以前用的什麽代碼，有哪些潛在風險，等等。而在此前，他們並不怎麽重視文檔。
對於華為來說，無論「國際化」一詞出現在多麽崇高的語境中，都是年輕工程師們用青春與汗水換來的。當然，他們也獲得了一般企業很難給予的信任。
2006年，華為在模裏西斯承建了非洲第一個3g商用局；在奈及利亞承建了南非2005年建設的最長的國內傳輸網。華為在南非的銷售額超過了10億美元。短短10年，華為已覆蓋了整個南非。
打開非洲市場之後，華為開始進入中東地區。
進軍非洲需要忍受艱苦的環境，而對中東的文化差異則需要一顆包容之心。在遙遠的沙烏地阿拉伯首都利雅得，呈現於當地員工眼中的華為，也許並不是傳說中一家狼性十足的公司。
沙特這個石油資源充足、外匯儲備雄厚的國家，有著高福利的社會保障體係，教育、醫療均終生免費。沙特男人的家庭觀念很強，他們希望有更多的時間跟家人在一起，不會把工作當做生命的全部，工作起來自然也就沒有中國員工一樣高效。沙特也是一個純粹的伊斯蘭國家，每天都要做禱告，禱告時間一到，他們會成群結隊地去清真寺，直到禱告結束後才迴來繼續幹活。
對此，華為沙特分公司的中方外派人員也都習以為常了，入鄉就得隨俗。公司一直在大規模招聘當地員工，過去三年中，外籍雇員的增長比例與整個公司人員的增長比例保持了一致的步調。成為一線設備提供商後，華為在沙特的人才市場上有了不錯的口碑，隻要以市場價或略高於市場價就能招募到比較好的外籍雇員，其中有些還來自沙特最好的大學。
「9·11事件」以後，阿拉伯世界對中國的態度普遍友好，華為在中東地區迎來了一個難得的發展機遇期。就在2007年7月，華為還與沙特科技城簽訂了諒解備忘錄，決定加強雙方在電信科技研發和人員交流培訓等領域的合作。根據協議建立的通信技術培訓中心將藉助華為在電信領域的豐富經驗，幫助沙特扭轉電信市場專業人才匱乏的局麵，同時為推動雙方在未來的長期友好合作打下基礎。偶發事件帶來的商業機會雖然不是競爭的常態，但華為證明，它沒有錯過任何可能的發展機會。