海哥、勇哥帶著我還有四個店長開始了廣州之行。
店長課在先，一共三天，主要講授店務管理和領導技術。
之後是兩天的經營課，第一天是企業經營技巧，第二天是企業發展戰略。
一共五天的學習下來，獲益匪淺。我想我主張的分權模式背後暗藏的問題，有了行之有效的解決辦法。
迴到深圳後的第二天，海哥就召集我們再次開展了一輪模式探討。
我依舊堅持分權模式，但提出教育和人才選拔及晉升由公司負責。
我主張公司正式成立培訓部，任命洗護、燙染、造型、裁剪設計最少各一名教官，以後所有員工培訓主要由公司統一進行，店鋪輔助，而且公司控製員工晉升。
我認為，教育培訓是形成凝聚力和忠誠度的重中之重，而且還掌握了晉升通道，隻要抓住這一點，無論發展出多少分店，鬧分裂的情況都不會出現。
我的意見得到了海哥的認同，但其他人，包括勇哥在內，似乎都未完全打消顧慮。
平哥和阿偉又連番和我爭論許久，最後，海哥叫停了爭執，海哥決定，既然大家意見不一，而公司又確實想快速發展，那就分兩組，按各自的模式分別發展。
平哥晉升為總監，帶johnny和阿偉兩個店長、兩個店繼續走老模式發展，為a組，海哥任總督導。
我帶領鄭平、阿欣兩個店長、兩個店走分權自主裂變模式，為b組，海哥作總督導。
但公司正式建立培訓部的提議得到了大夥的一致認同，海哥在總店附近的一棟寫字樓租了一套100多平方作為培訓中心。
海哥擔任沙宣係列課程教官、勇哥擔任tony&guy係列課程教官，我為燙染教官，平哥為造型教官，洗護則由我一手培養的湯姆作教官。
第二天下班後，我就在新洲店召集上沙、新洲兩個店全體員工開了大會，海哥也有參會。
會上當我宣布接下來我們兩個店的發展模式之後，群情激奮，幾乎所有人都相當激動，大夥都熱切期盼跟著我大刀闊斧的大幹一番、瘋狂發展。
我頒布了幾項舉措：
一，鼓勵助理、中工加速學習、練習，隻要覺得自己達到晉升標準了，隨時可以考試、晉升，不再有工齡限製，作為輔助，我在培訓部也會更多的開設中工燙染課程，晉升實習發型師後，我也會向公司申請快速進行發型師課程培訓。
二，要求各店擴招，大力招聘學員、助理、中工、發型師等各崗位人才，我給他們列出了各崗位的聘用標準，照此執行。
海哥對我的會議也相當滿意，用他的話說，實踐是檢驗真理的最佳路徑，無論什麽模式、什麽路線，拿成績說話。
新洲、上沙兩個店在這種全新的模式激勵下發展迅速，經過把控，到08年6月，從過年以來僅僅過去三四個月，兩個店的發型師發展到了21個，實習發型師已經累積到了7個，而且都已經具備了一定的實習經驗，中工助理則一共有了38個。
經營績效方麵，這幾個月每個月我們兩個店的總業績和淨利潤都在增長，3、4、5三個月兩店總淨利潤達到了35萬，超過去年同期不少。
我們開分店的時機已經成熟，海哥勇哥也迅速選好了址，我們b組的分店——華富店先於a組開業了。
到了秋季尾聲，平哥帶領的a組終於也開了分店——上步店。
但我們無論是人員、績效還是士氣的發展都要比a組更加迅猛，華富店8月開業，僅僅過去五個月，到09年1月統計時，開店總投資的40來萬就已經迴本了。
09年的春節一過，我們就又開始了新店的申請，公司的配合依舊快速，紅荔店誕生了。
紅荔店之後，我們的勢頭更猛，到年底，陸續又開了兩家店，至此僅僅用時一年多，我們b組就擴張了三家店、一共五家店的規模了，而且績效都不錯。
而平哥帶領的a組則還是三家店，雖然業績還行，但發展和士氣上卻明顯落後太多了。
09年夏，a組的第二家分店老街店在我們b組的強大壓力下匆匆開業，但很遺憾，直至年底，他們的新店都沒有獲得穩定的盈利。
到10年春，海哥果斷關閉了老街店，並且正式宣布兩組合並，全部實行我所主導的b組模式。
但為了穩定，海哥讓我先進駐a組任總店長，對a組先進行整改，整改完成後再合並。
我調迴了總店，平哥這時已沒有了全部實權，像當初的阿偉一樣，成為了虛職總監。
平哥心中的不滿和憤恨可想而知，但他卻不像阿偉一樣，將全部的惱火都針對在我身上，在海哥宣布的那個晚會上，一散會平哥就憤然扯下胸牌徑直扔到了前台，而後拂袖離去。
整個過程海哥、勇哥還有好幾個骨幹都看在眼裏，那一刻海哥的臉上極為難看，勇哥則有些生氣，對於我，則是頗感無奈。
我並不想奪誰的權，我隻想不斷進取，發揮自己、奉獻價值，但職場往往就是這樣，你越積極、越努力，無形之中就越得罪人。
第二天，平哥沒有來上班，第三天依舊沒有，第四第五天，仍然沒有。
海哥有來過總店，我想他是知道這個情況的，他沒說什麽，我也不便報告什麽。
直到一周後，danny哥才不知從哪獲得了消息，說平哥和海哥鬧僵了，迴了湛江老家。
這令我多了一層負罪感，如果可以，我寧願不要任何的領導位置，也不想他們鬧僵。
我找海哥吐露心聲，問他要不我打電話叫平哥迴來，他還做我的領導，我當他的副手就好。
海哥微笑著擺了擺手，沒有認可，他讓我好好做事，不用想其他。
就這樣，在綿延的負罪感之下，對a組三個店經過大半個月的整頓之後，我被升為了總經理。
自此，我成了海哥最出色、最信任的弟子，海哥無論去哪裏拜訪什麽人物、參觀什麽實體都會帶上我，我迅速在美發界聲名鵲起。
另一方麵，由於海哥主要忙於戰略和資源、人脈，而勇哥主要對技術執迷、領導技術總監班子，對管理興趣不大，因此公司的管理大權幾乎都落在了我一人的手上。
店長課在先，一共三天，主要講授店務管理和領導技術。
之後是兩天的經營課，第一天是企業經營技巧，第二天是企業發展戰略。
一共五天的學習下來，獲益匪淺。我想我主張的分權模式背後暗藏的問題，有了行之有效的解決辦法。
迴到深圳後的第二天，海哥就召集我們再次開展了一輪模式探討。
我依舊堅持分權模式，但提出教育和人才選拔及晉升由公司負責。
我主張公司正式成立培訓部，任命洗護、燙染、造型、裁剪設計最少各一名教官，以後所有員工培訓主要由公司統一進行，店鋪輔助，而且公司控製員工晉升。
我認為，教育培訓是形成凝聚力和忠誠度的重中之重，而且還掌握了晉升通道，隻要抓住這一點，無論發展出多少分店，鬧分裂的情況都不會出現。
我的意見得到了海哥的認同，但其他人，包括勇哥在內，似乎都未完全打消顧慮。
平哥和阿偉又連番和我爭論許久，最後，海哥叫停了爭執，海哥決定，既然大家意見不一，而公司又確實想快速發展，那就分兩組，按各自的模式分別發展。
平哥晉升為總監，帶johnny和阿偉兩個店長、兩個店繼續走老模式發展，為a組，海哥任總督導。
我帶領鄭平、阿欣兩個店長、兩個店走分權自主裂變模式，為b組，海哥作總督導。
但公司正式建立培訓部的提議得到了大夥的一致認同，海哥在總店附近的一棟寫字樓租了一套100多平方作為培訓中心。
海哥擔任沙宣係列課程教官、勇哥擔任tony&guy係列課程教官，我為燙染教官，平哥為造型教官，洗護則由我一手培養的湯姆作教官。
第二天下班後，我就在新洲店召集上沙、新洲兩個店全體員工開了大會，海哥也有參會。
會上當我宣布接下來我們兩個店的發展模式之後，群情激奮，幾乎所有人都相當激動，大夥都熱切期盼跟著我大刀闊斧的大幹一番、瘋狂發展。
我頒布了幾項舉措：
一，鼓勵助理、中工加速學習、練習，隻要覺得自己達到晉升標準了，隨時可以考試、晉升，不再有工齡限製，作為輔助，我在培訓部也會更多的開設中工燙染課程，晉升實習發型師後，我也會向公司申請快速進行發型師課程培訓。
二，要求各店擴招，大力招聘學員、助理、中工、發型師等各崗位人才，我給他們列出了各崗位的聘用標準，照此執行。
海哥對我的會議也相當滿意，用他的話說，實踐是檢驗真理的最佳路徑，無論什麽模式、什麽路線，拿成績說話。
新洲、上沙兩個店在這種全新的模式激勵下發展迅速，經過把控，到08年6月，從過年以來僅僅過去三四個月，兩個店的發型師發展到了21個，實習發型師已經累積到了7個，而且都已經具備了一定的實習經驗，中工助理則一共有了38個。
經營績效方麵，這幾個月每個月我們兩個店的總業績和淨利潤都在增長，3、4、5三個月兩店總淨利潤達到了35萬，超過去年同期不少。
我們開分店的時機已經成熟，海哥勇哥也迅速選好了址，我們b組的分店——華富店先於a組開業了。
到了秋季尾聲，平哥帶領的a組終於也開了分店——上步店。
但我們無論是人員、績效還是士氣的發展都要比a組更加迅猛，華富店8月開業，僅僅過去五個月，到09年1月統計時，開店總投資的40來萬就已經迴本了。
09年的春節一過，我們就又開始了新店的申請，公司的配合依舊快速，紅荔店誕生了。
紅荔店之後，我們的勢頭更猛，到年底，陸續又開了兩家店，至此僅僅用時一年多，我們b組就擴張了三家店、一共五家店的規模了，而且績效都不錯。
而平哥帶領的a組則還是三家店，雖然業績還行，但發展和士氣上卻明顯落後太多了。
09年夏，a組的第二家分店老街店在我們b組的強大壓力下匆匆開業，但很遺憾，直至年底，他們的新店都沒有獲得穩定的盈利。
到10年春，海哥果斷關閉了老街店，並且正式宣布兩組合並，全部實行我所主導的b組模式。
但為了穩定，海哥讓我先進駐a組任總店長，對a組先進行整改，整改完成後再合並。
我調迴了總店，平哥這時已沒有了全部實權，像當初的阿偉一樣，成為了虛職總監。
平哥心中的不滿和憤恨可想而知，但他卻不像阿偉一樣，將全部的惱火都針對在我身上，在海哥宣布的那個晚會上，一散會平哥就憤然扯下胸牌徑直扔到了前台，而後拂袖離去。
整個過程海哥、勇哥還有好幾個骨幹都看在眼裏，那一刻海哥的臉上極為難看，勇哥則有些生氣，對於我，則是頗感無奈。
我並不想奪誰的權，我隻想不斷進取，發揮自己、奉獻價值，但職場往往就是這樣，你越積極、越努力，無形之中就越得罪人。
第二天，平哥沒有來上班，第三天依舊沒有，第四第五天，仍然沒有。
海哥有來過總店，我想他是知道這個情況的，他沒說什麽，我也不便報告什麽。
直到一周後，danny哥才不知從哪獲得了消息，說平哥和海哥鬧僵了，迴了湛江老家。
這令我多了一層負罪感，如果可以，我寧願不要任何的領導位置，也不想他們鬧僵。
我找海哥吐露心聲，問他要不我打電話叫平哥迴來，他還做我的領導，我當他的副手就好。
海哥微笑著擺了擺手，沒有認可，他讓我好好做事，不用想其他。
就這樣，在綿延的負罪感之下，對a組三個店經過大半個月的整頓之後，我被升為了總經理。
自此，我成了海哥最出色、最信任的弟子，海哥無論去哪裏拜訪什麽人物、參觀什麽實體都會帶上我，我迅速在美發界聲名鵲起。
另一方麵，由於海哥主要忙於戰略和資源、人脈，而勇哥主要對技術執迷、領導技術總監班子，對管理興趣不大，因此公司的管理大權幾乎都落在了我一人的手上。