fpga產品的測試很順利，這批產品都是團隊精心設計打磨的，並沒有出現什麽意外的情況。
隨後，英豪就正式對外發布了fpga產品，這次產品發布會，陳兵自然要親自出席，不是為了給產品造勢，而是給團隊打氣，表示對團隊的積極支持。
英豪此時也不是那種已經名聲在外的大公司，還沒有自帶客戶流量。這種發布的全新產品，客戶要熟悉了解都需要一段時間。
研發團隊對於產品被客戶接受需要周期，都是有準備的，因此這個發布會更多是走一個流程，而等到發布會結束，陳兵專門替研發團隊開了一個慶功party，才是真正的高潮。
fpga之所以能夠成為萬能芯片，就是因為fpga本身出廠時，雖然沒有固定的電路設計，但卻可以高效靈活的變化為各種電路。
這個變化過程，也就是對fpga的開發，本身就是一個技術含量極高的過程。而要對fpga進行開發，就需要配套的fpga開發工具。
fpga本身隻是一個硬件的基礎平台，使用者必須利用fpga開發軟件，對fpga的內部電路進行設計，來實現各種功能目標。
因此，fpga是需要軟硬件結合共同發展的，幾乎所有的fpga廠商，都需要對客戶提供用於功能開發的軟件工具。
這種軟件工具，其實就已經屬於了廣義eda的範疇。從很大意義上，fpga硬件和eda是相輔相成的一對兄弟。
eda的全拚是electronic design automation，翻譯過來的意思是電子設計自動化。
如果隻從這個字麵來看，“電子設計自動化”是一個非常寬泛的概念，
eda是從cad（計算機輔助設計）概念中慢慢獨立分化出來的。
由於芯片的集成度越來越高，一個小小的芯片內部需要集成的基本單元，從幾萬個已經上升到上億、十億、百億、千億、萬億的數量級，這已經不是靠人工能夠進行排列組合的數量級了。
因此，集成電路的設計，就成了對eda需求最為剛性的領域，而eda這個名詞，也就慢慢的專屬於了集成電路的相關領域。
陳兵前世重生之時，eda也是讓內地半導體產業很傷痛之處。這一世，陳兵既然致力於改變內地電子產業，自然不會忽略eda，需要盡早進行布局。
後世，關心集成電路產業的人，肯定都聽說過eda這個名詞，也知道這是一個瓶頸所在。
但其實很多人，還隻是將eda當成ic設計的工具軟件，這種想法其實就是對eda的理解，還隻是停留在表麵的層次，沒有真正了解，eda在集成電路產業中的核心地位。
eda的核心地位，是隨著半導體的產業分工演化，慢慢形成的。
早期的集成電路，內部電路設計圖，還是由電子工程師手工來畫的。
而晶體管集成度不斷提升的需求，就使得eda成為了ic設計必不可少的工具。
早期的ic集成度低，還沒有特別複雜，此時的eda工具還被包含許多的cad工具包之內。
但到了80年代，集成電路的複雜度，使得eda逐漸從cad領域中獨立了出來，成為了一個更加專門的技術。
eda技術真正的突破出現在1980年。
這一年，一篇具有劃時代意義的論文，《超大規模集成電路係統導論》發表，成為eda發展的重要標誌事件。
這篇論文提出了，通過編程語言來進行芯片設計的新思想，從而啟發了vhdl和verilog等工具的誕生。
使用編程語言進行芯片設計，進一步降低了芯片設計師工作的複雜程度，也成為了eda商業化的重要推動力。
隨後幾年，大量的eda企業開始出現，並伴隨ic產業的高速發展，不斷壯大。
eda包含的內容，極為廣泛，大量的eda初創企業，其實隻是能夠提供其中的某一部分技術，這就對eda行業提出了係統整合的需求。
90年代，三家公司最終從一眾的eda公司中脫穎而出，成為eda領域的領軍企業，也憑借對各種技術的不斷整合，成為了eda行業的壟斷性廠商。
這一三足鼎立的競爭格局，一直延續到陳兵重生之時，幾乎瓜分eda大部分的市場，而其他的eda廠商，就隻能在一些邊角市場苟延殘喘，很難再向這三家巨頭發起挑戰。
早期的eda，隻是為了提高ic工程師工作效率，而演化出來的輔助工具。
但隨著集成電路設計、製造工藝日趨複雜，eda的重要性也就日趨提升。
當eda完成各種分散的小技巧，小工具的整合工作之後，eda工具就成為了ic設計、ic製造不可缺少的工具。
90年代，是ic產業進行產業化分工的重要時期，ic設計、ic製造逐漸分化成了上下遊的產業關係，而連接這種上下遊的各種技術標準，就逐步被整合進入到了eda工具之內。
這種整合一旦完成，eda在ic產業中的地位，就再次得到了，巨大的提升和本質上的改變。
此時的eda已經不是簡單的設計工具了，而是一係列技術、標準、規範的集合體。
而ic設計工程師，也已經不再是用eda作為工具，去設計ic產品了。而是需要按照eda的規範，去設計他們的產品。
此時的eda已經成為了標準的具體化，而eda的壟斷廠商，其實已經成為了標準的實際製訂者，其對技術的天然壟斷性，就開始明顯的顯化。
內地的集成電路產業是在新世紀之後才開始起步的，此時全球集成電路產業的格局，已經演化完成了。
從eda到ic設計，從半導體設備廠商，到晶圓代工，其實都已經分化出了頭部的技術壟斷者。
80年代，是集成電路產業格局剛剛開始演化的時代，類似於曆史上那些戰亂時代剛剛開始，群雄並起，幾乎所有的參與者，都擁有大量的崛起機會。
而到了90年代，其實已經進入了那種群雄相互兼並，巨頭逐漸成型的階段了。
到了新世紀之後，其實群雄逐鹿的階段，就已經基本結束了，變成了少數的寡頭，開始瓜分市場利益。
這種情況下，內地的集成電路企業想要崛起，想要實現趕超，就是在對這種已經形成的壟斷利益格局，發起衝擊。
這個過程肯定要造成，整個全球半導體產業格局的全麵重塑，其中的難度之高，想想就能讓人頭皮發麻。
曆史上，內地半導體產業，在80、90年代根本沒有真正成型，也就錯失了這種混亂階段積累實力的機會，隻能在寡頭時代，去一步步重新挑戰那些實力雄厚的寡頭。
華為為何能夠在燈塔的打壓下，抗住巨大的壓力？核心的原因，就在於華為對這種挑戰的難度，有著深刻的認識，並一直在默默的做著準備。
2019年，華為的備胎計劃才開始曝光出來，但其實早在2004年左右，華為就已經開始了對備胎計劃的持續大規模投入。
在2019年之前，海思等華為下屬的子公司，雖然也有所曝光，但幾乎沒有什麽人能夠理解，華為在下一盤大棋。
海思隻是浮在海麵上的冰山一角，而在海麵之下，華為從操作係統到各種器件部件，都在做著全麵國產化的技術準備。
真當那台mate 60能夠實現全國產化，隻是三年能夠完成的嗎？
在這個備胎計劃被迫啟動之前，華為已經默默準備了15年。
這一世，陳兵自己重生了，有時候經常想起前世華為做的布局。他甚至有一種錯覺，華為的任老板，莫非也是重生人士？
這種默默經營15年，堅持不斷大手筆投資，為潛在風險做準備，真不是正常的邏輯下，能夠做出來的。
相比於任老板，在2004年才有了足夠的資本，開始啟動備胎計劃。
陳兵重生之後，幾年之間，就已經積累起了足夠的資本，在天時之上，陳兵甚至比任老板的機會更好。
80年代，正是剛剛開始群雄並起的時代，也是陳兵布局整個半導體產業，的最佳時間點。
陳兵從1980年開始創業，利用遊戲產業的暴利機會，迅速積累起了創業的資本，在1982年，就將觸角深入到了半導體領域。
不過，前兩年，英豪的資本還有所不足，在技術、人才等方麵，都還是準備期，因此陳兵在半導體領域的布局，其實一直是在半導體製造產業鏈上延伸。
一般普遍的認知之中，半導體製造，是比半導體設計。需要資本更加雄厚的重資產運作。
但陳兵卻在資本還沒有那麽充足的情況下，優先的進入了半導體製造，其實就是因為，這個時期半導體產業的格局，和後世產業成熟時，是完全不同的。
後世說起半導體的經營模式，普遍會分為三種：
專注於ic設計的fabless（無工廠芯片供應商）模式；
專注於ic製造的foundry（代工廠）模式；
集芯片設計、芯片製造、芯片封裝和測試等多個產業鏈環節於一身的idm（integrated device manufacture）模式。
但在80年代初期，其實半導體產業的主流經營模式，還隻有一種，就是綜合的idm模式。大型的半導體公司，都是采用這種模式在運作。
大公司有足夠的資本，能夠支持生產線的投資。那些創新型的小公司，沒有那麽多資本，該怎麽辦哪？
他們自然是走上了fabless（無工廠芯片供應商）模式的道路。
在80年年代初，fabless模式，早已經不算什麽新鮮事了，很多小的半導體設計公司，都是把生產，委托給那些大廠幫忙生產。
甚至，許多燈塔的公司，為了降低生產的成本，把生產委托給了霓虹的半導體廠商。
隻不過，這個時代，fabless模式，還隻是資本不足情況下的無奈之舉，一旦產品暢銷，有了足夠的資本，這些創業公司也還會去重新投資建廠，轉向idm模式。
這個時代，fabless模式的創業者，因為需要依賴半導體大廠給代工，其實經常是附屬或依賴於半導體大廠的，其運營的獨立性並不完整。
這種情況，直到了90年代，foundry（代工廠）模式真正興起，才有所轉變。
foundry（代工廠）模式的出現，其實就是為了滿足fabless模式的產能需求，才發展起來的。
也正是有了foundry（代工廠）模式的支撐，fabless模式才能夠從一種邊緣型的模式，變成主流的模式之一。
代工生產本身也不是什麽新鮮事，早就存在了多年。foundry（代工廠）模式的核心不是代工，而是專業代工，除了代工之外，不幹其他的。
陳兵一直在追求對產業的掌控能力，82年布局半導體產業時，fabless模式的獨立性不足，英豪自然就要從製造端開始發展。
在80年代初，半導體製造端，已經開始了末尾淘汰，英豪作為一個新入局者，更加容易獲得技術轉移，更加容易融入到，此時的半導體產業鏈之中。
而且，半導體製造需要的技術積累周期，和人才培養周期，其實是最長的，早一年進入，就可以早一步獲得優勢。
現在英豪已經完成了對intel的dram業務的收購，也已經獲得了不少工廠，和主流的1.5微米工藝，已經完成了製造技術的基本積累，自然就要向ic設計開始全麵的布局了。
陳兵過去兩年中，雖然大量的資金，投在了ic製造端，但對ic設計領域，也沒有忽略，一直在為進入ic設計產業做準備。
這次英豪成立新的賽思靈公司，推出fpga產品，其實就是正式的進入了ic設計領域。
如果不考慮賽思靈是英豪的全資控股的子公司，隻看賽思靈本身，他的生產是委托給英豪的芯片廠，賽思靈本身采用的就是真正的fabless模式。
要做ic設計，就離不開eda軟件工具，陳兵在這個時點進入ic設計領域，自然是要發展自己的eda軟件。
但如何布局eda領域，卻遠沒有那麽簡單。
真正的產業布局，並不是象寫爽文一樣，知道一個領域有價值，有賺錢希望，砸錢進去，就能夠很快實現對這個產業掌控的。
產業布局的時候，必須要考慮到這個產業的特性，按照產業的特性來發展，否則隻是砸錢，是根本砸不出來的。
就象內地曆史上，在不少產業上砸了大筆的錢，但效果卻並不好，就是因為沒有抓住產業的特性，例如燃油車、半導體等領域。
過去，陳兵投入的幾個產業，基本都是走的那種類似爽文的路子，在遊戲、pc、通訊等領域，提前砸錢推出領先技術，然後就獲得了暴利迴報，成為了行業的頭部廠商。
但在eda上，這種模式，是走不通的，因為eda產業的發展，走的是完全不同的模式和軌跡。
從80年開始，隨著前文那篇劃時代論文的公布，eda產業就開始從cad產業中分化了出來，不少專業的eda創業廠商開始紛紛成立。
但其實，這個時候，發展eda的力量，並不僅僅是這些創業公司，還有那些半導體大廠。
半導體大廠一直走的是idm模式，ic設計是他們重要的業務基礎，他們對eda的需求，自然與那些創業型的ic設計公司同樣強勁。
創業型的ic設計公司，資本不足，不僅在生產上，需要依賴半導體大廠。
在ic設計的工具上，也沒有太多的自主研發能力，隻能對外購買各種eda工具，這是那些eda創業廠商產生的市場基礎。
但半導體大廠不同，半導體大廠資金雄厚，在做ic設計的時候，也會成立專門的部門和團隊，自己開發需要的eda工具。
這些大廠的eda研發團隊，與那些創業型的eda公司之間，其實是有一定競爭關係的。
不過曆史上，最終的競爭結果，是那些大廠的eda部門全部敗給了專業的eda公司，最終不得不成為了這些eda公司的客戶。
這些大廠在eda產品上的失敗，並不是因為他們對eda不重視，而是因為，大廠自我研發的模式，天然就不適合於eda產業。
陳兵是重生者，可以從結果去找原因，他深刻明白，eda的發展，並不是簡單砸錢就能研發出來的，而是需要保持開放的心態，不斷容納吸收市場上的新技術，最後整合出來的。
英豪有自己的半導體工廠，現在開始布局ic設計公司，其實已經是於那些半導體大廠很相似了。
英豪如果隻是簡單的拉起一個研發團隊，開始搞eda的研發，最終難免要走向，和這些半導體大廠一樣的，失敗結果。
曆史上，eda最終成為了寡頭壟斷的格局，而後世的eda三巨頭，synopsys、cadence和 mentor，早期都是那種獨立的創業公司。
三巨頭中，mentor成立的時間最早，成立於1981年，創始團隊來自於燈塔俄勒岡州電子製造公司tektronix。
同年，一位名叫jim solomon的ic設計師，離開燈塔國家半導體公司（national semiconductor）。
在矽穀風投和老東家國半以及其他三家業內ic公司的出資支持下，他成立了sda（silicon design automation）。多年之後，sda與ecad公司合並，取名為cadence。
至於synopsys，是三家中成立最晚的，成立與1986年，但synopsys的團隊卻是根基深厚。
創始人 geus博士的導師，是加州大學伯克利分校 spice模擬程序之父 rohrer教授。
創始團隊來自通用電氣ge的微電子中心，融資來自於通用電氣和哈裏斯半導體公司。
這三家eda巨頭，成長起來的過程，各有故事，這裏不去多費筆墨，但三甲巨頭的成功道路，卻有一個共同的方式，就是不斷的收購兼並，技術整合。
事實上，eda發展的曆史就是一部並購史，僅僅由三巨頭發起的並購就達到驚人的200次，其中synopsys兼並收購次數最多，高達80次；cadence和mentor（後來被西門子收購，成為siemens eda）分別為62次和66次。
想一想，一家公司，在短短的幾十年內，進行了這麽多次並購，它還是原本的那家公司嗎？
從很大意義上，這後世三家eda巨頭，其實早就不是當初的那幾家創業公司了，而隻是延用了名字的新聚合體。
eda產業的巨頭，並不是靠公司經營發展起來的，而是eda行業的諸多力量，最終匯集而成的。
兼並整合不是什麽新鮮事，但如此頻繁的不斷兼並整合，就足夠特殊了。這個特性，與大部分的其他產業，是完全不同的。
eda之所以是這樣一種行業發展路徑，背後其實是eda相關技術的演變過程。
早期的eda並不是一個係統級的產品，而是一個個分散的提升工程師工作效率的工具。
這種工具，ic設計公司需要、ic代工廠需要、那些半導體大廠也需要。
但不同的需求方，其實關注的點是不同的，因此早期的eda工具之間，競爭並不算激烈，而是各有自己的擅長之處，分散的在市場上並立存在。
但從需求方來說，太多的eda廠商，提供分散的技術服務，會造成極大的問題，尤其是各個eda廠商之間的係統不兼容，造成的麻煩就更大了。
為了解決這個問題，發展比較強勢的廠商，自然就開始吸收兼並那些互補性的小廠商，即可以擴充自己的技術服務內容，也可以把這些互補的技術服務，整合到一個係統之內，方便客戶使用。
這種技術互補性的兼並融合，進展到一定的程度，那些分散的各種小工具，就逐漸匯聚成了一種係統級的產品。
而這種係統級的產品一旦出現，係統級廠商，就會擠壓其餘的小工具廠商的生存空間，要麽被我吸收兼並，融入係統，要麽我在係統裏增加自己的技術模塊，把你的業務都搶過來。
工具級的小廠商，是沒有能力對抗係統級廠商的，最終就形成了不斷兼並，直至寡頭壟斷的格局。
企業之間進行並購，不管搞出多少的花樣，其實本質上，隻有兩種模式，現金並購和股權並購。
現金並購就是我拿錢去買你的股份。
股權並購就是我不出錢給你，用我自己的股份來換，並購完成後，你成為我新公司的股東。
對於eda這種需要頻繁進行並購的行業來說，一直使用現金並購肯定是不現實的，哪裏有那麽多現金用來進行並購？
因此，股權並購，必然就成為了eda產業內並購的主要模式。
但這種股權並購，也有一個弊端，就是股權被不斷的分散出去，並購的越多，股權越分散。
這對於那些半導體大廠，是難以接受的擴張模式。
在大廠的內部，eda隻是諸多部門中的一個，你很難想象一個部門的股權被不斷稀釋分散。
至於用大廠總公司的股份進行支付同樣不現實，用總公司的股權不斷稀釋為代價，隻是擴充下屬的一個特殊部門，絕對會造成公司的管理失衡。
因此那些大廠的eda研發部門，自然就在與專業的eda廠商的競爭中，陸續的失敗了。
eda三巨頭能夠都是起家在燈塔，不僅僅是因為燈塔是半導體業務的發源地。
還有一個原因，就是燈塔的金融市場發達，燈塔的金融資本，對這種瘋狂的不斷並購，是極其樂見及其支持的。
那些大廠麵對的困局，對於陳兵來說也同樣存在。
陳兵再能撈錢，也沒有那麽多現金，去搞這種不斷的瘋狂並購，因此就很難將eda這個產業，也發展成英豪旗下的那種全資子公司。
陳兵要投資eda產業，就必須采用於此前完全不同的模式。
隨後，英豪就正式對外發布了fpga產品，這次產品發布會，陳兵自然要親自出席，不是為了給產品造勢，而是給團隊打氣，表示對團隊的積極支持。
英豪此時也不是那種已經名聲在外的大公司，還沒有自帶客戶流量。這種發布的全新產品，客戶要熟悉了解都需要一段時間。
研發團隊對於產品被客戶接受需要周期，都是有準備的，因此這個發布會更多是走一個流程，而等到發布會結束，陳兵專門替研發團隊開了一個慶功party，才是真正的高潮。
fpga之所以能夠成為萬能芯片，就是因為fpga本身出廠時，雖然沒有固定的電路設計，但卻可以高效靈活的變化為各種電路。
這個變化過程，也就是對fpga的開發，本身就是一個技術含量極高的過程。而要對fpga進行開發，就需要配套的fpga開發工具。
fpga本身隻是一個硬件的基礎平台，使用者必須利用fpga開發軟件，對fpga的內部電路進行設計，來實現各種功能目標。
因此，fpga是需要軟硬件結合共同發展的，幾乎所有的fpga廠商，都需要對客戶提供用於功能開發的軟件工具。
這種軟件工具，其實就已經屬於了廣義eda的範疇。從很大意義上，fpga硬件和eda是相輔相成的一對兄弟。
eda的全拚是electronic design automation，翻譯過來的意思是電子設計自動化。
如果隻從這個字麵來看，“電子設計自動化”是一個非常寬泛的概念，
eda是從cad（計算機輔助設計）概念中慢慢獨立分化出來的。
由於芯片的集成度越來越高，一個小小的芯片內部需要集成的基本單元，從幾萬個已經上升到上億、十億、百億、千億、萬億的數量級，這已經不是靠人工能夠進行排列組合的數量級了。
因此，集成電路的設計，就成了對eda需求最為剛性的領域，而eda這個名詞，也就慢慢的專屬於了集成電路的相關領域。
陳兵前世重生之時，eda也是讓內地半導體產業很傷痛之處。這一世，陳兵既然致力於改變內地電子產業，自然不會忽略eda，需要盡早進行布局。
後世，關心集成電路產業的人，肯定都聽說過eda這個名詞，也知道這是一個瓶頸所在。
但其實很多人，還隻是將eda當成ic設計的工具軟件，這種想法其實就是對eda的理解，還隻是停留在表麵的層次，沒有真正了解，eda在集成電路產業中的核心地位。
eda的核心地位，是隨著半導體的產業分工演化，慢慢形成的。
早期的集成電路，內部電路設計圖，還是由電子工程師手工來畫的。
而晶體管集成度不斷提升的需求，就使得eda成為了ic設計必不可少的工具。
早期的ic集成度低，還沒有特別複雜，此時的eda工具還被包含許多的cad工具包之內。
但到了80年代，集成電路的複雜度，使得eda逐漸從cad領域中獨立了出來，成為了一個更加專門的技術。
eda技術真正的突破出現在1980年。
這一年，一篇具有劃時代意義的論文，《超大規模集成電路係統導論》發表，成為eda發展的重要標誌事件。
這篇論文提出了，通過編程語言來進行芯片設計的新思想，從而啟發了vhdl和verilog等工具的誕生。
使用編程語言進行芯片設計，進一步降低了芯片設計師工作的複雜程度，也成為了eda商業化的重要推動力。
隨後幾年，大量的eda企業開始出現，並伴隨ic產業的高速發展，不斷壯大。
eda包含的內容，極為廣泛，大量的eda初創企業，其實隻是能夠提供其中的某一部分技術，這就對eda行業提出了係統整合的需求。
90年代，三家公司最終從一眾的eda公司中脫穎而出，成為eda領域的領軍企業，也憑借對各種技術的不斷整合，成為了eda行業的壟斷性廠商。
這一三足鼎立的競爭格局，一直延續到陳兵重生之時，幾乎瓜分eda大部分的市場，而其他的eda廠商，就隻能在一些邊角市場苟延殘喘，很難再向這三家巨頭發起挑戰。
早期的eda，隻是為了提高ic工程師工作效率，而演化出來的輔助工具。
但隨著集成電路設計、製造工藝日趨複雜，eda的重要性也就日趨提升。
當eda完成各種分散的小技巧，小工具的整合工作之後，eda工具就成為了ic設計、ic製造不可缺少的工具。
90年代，是ic產業進行產業化分工的重要時期，ic設計、ic製造逐漸分化成了上下遊的產業關係，而連接這種上下遊的各種技術標準，就逐步被整合進入到了eda工具之內。
這種整合一旦完成，eda在ic產業中的地位，就再次得到了，巨大的提升和本質上的改變。
此時的eda已經不是簡單的設計工具了，而是一係列技術、標準、規範的集合體。
而ic設計工程師，也已經不再是用eda作為工具，去設計ic產品了。而是需要按照eda的規範，去設計他們的產品。
此時的eda已經成為了標準的具體化，而eda的壟斷廠商，其實已經成為了標準的實際製訂者，其對技術的天然壟斷性，就開始明顯的顯化。
內地的集成電路產業是在新世紀之後才開始起步的，此時全球集成電路產業的格局，已經演化完成了。
從eda到ic設計，從半導體設備廠商，到晶圓代工，其實都已經分化出了頭部的技術壟斷者。
80年代，是集成電路產業格局剛剛開始演化的時代，類似於曆史上那些戰亂時代剛剛開始，群雄並起，幾乎所有的參與者，都擁有大量的崛起機會。
而到了90年代，其實已經進入了那種群雄相互兼並，巨頭逐漸成型的階段了。
到了新世紀之後，其實群雄逐鹿的階段，就已經基本結束了，變成了少數的寡頭，開始瓜分市場利益。
這種情況下，內地的集成電路企業想要崛起，想要實現趕超，就是在對這種已經形成的壟斷利益格局，發起衝擊。
這個過程肯定要造成，整個全球半導體產業格局的全麵重塑，其中的難度之高，想想就能讓人頭皮發麻。
曆史上，內地半導體產業，在80、90年代根本沒有真正成型，也就錯失了這種混亂階段積累實力的機會，隻能在寡頭時代，去一步步重新挑戰那些實力雄厚的寡頭。
華為為何能夠在燈塔的打壓下，抗住巨大的壓力？核心的原因，就在於華為對這種挑戰的難度，有著深刻的認識，並一直在默默的做著準備。
2019年，華為的備胎計劃才開始曝光出來，但其實早在2004年左右，華為就已經開始了對備胎計劃的持續大規模投入。
在2019年之前，海思等華為下屬的子公司，雖然也有所曝光，但幾乎沒有什麽人能夠理解，華為在下一盤大棋。
海思隻是浮在海麵上的冰山一角，而在海麵之下，華為從操作係統到各種器件部件，都在做著全麵國產化的技術準備。
真當那台mate 60能夠實現全國產化，隻是三年能夠完成的嗎？
在這個備胎計劃被迫啟動之前，華為已經默默準備了15年。
這一世，陳兵自己重生了，有時候經常想起前世華為做的布局。他甚至有一種錯覺，華為的任老板，莫非也是重生人士？
這種默默經營15年，堅持不斷大手筆投資，為潛在風險做準備，真不是正常的邏輯下，能夠做出來的。
相比於任老板，在2004年才有了足夠的資本，開始啟動備胎計劃。
陳兵重生之後，幾年之間，就已經積累起了足夠的資本，在天時之上，陳兵甚至比任老板的機會更好。
80年代，正是剛剛開始群雄並起的時代，也是陳兵布局整個半導體產業，的最佳時間點。
陳兵從1980年開始創業，利用遊戲產業的暴利機會，迅速積累起了創業的資本，在1982年，就將觸角深入到了半導體領域。
不過，前兩年，英豪的資本還有所不足，在技術、人才等方麵，都還是準備期，因此陳兵在半導體領域的布局，其實一直是在半導體製造產業鏈上延伸。
一般普遍的認知之中，半導體製造，是比半導體設計。需要資本更加雄厚的重資產運作。
但陳兵卻在資本還沒有那麽充足的情況下，優先的進入了半導體製造，其實就是因為，這個時期半導體產業的格局，和後世產業成熟時，是完全不同的。
後世說起半導體的經營模式，普遍會分為三種：
專注於ic設計的fabless（無工廠芯片供應商）模式；
專注於ic製造的foundry（代工廠）模式；
集芯片設計、芯片製造、芯片封裝和測試等多個產業鏈環節於一身的idm（integrated device manufacture）模式。
但在80年代初期，其實半導體產業的主流經營模式，還隻有一種，就是綜合的idm模式。大型的半導體公司，都是采用這種模式在運作。
大公司有足夠的資本，能夠支持生產線的投資。那些創新型的小公司，沒有那麽多資本，該怎麽辦哪？
他們自然是走上了fabless（無工廠芯片供應商）模式的道路。
在80年年代初，fabless模式，早已經不算什麽新鮮事了，很多小的半導體設計公司，都是把生產，委托給那些大廠幫忙生產。
甚至，許多燈塔的公司，為了降低生產的成本，把生產委托給了霓虹的半導體廠商。
隻不過，這個時代，fabless模式，還隻是資本不足情況下的無奈之舉，一旦產品暢銷，有了足夠的資本，這些創業公司也還會去重新投資建廠，轉向idm模式。
這個時代，fabless模式的創業者，因為需要依賴半導體大廠給代工，其實經常是附屬或依賴於半導體大廠的，其運營的獨立性並不完整。
這種情況，直到了90年代，foundry（代工廠）模式真正興起，才有所轉變。
foundry（代工廠）模式的出現，其實就是為了滿足fabless模式的產能需求，才發展起來的。
也正是有了foundry（代工廠）模式的支撐，fabless模式才能夠從一種邊緣型的模式，變成主流的模式之一。
代工生產本身也不是什麽新鮮事，早就存在了多年。foundry（代工廠）模式的核心不是代工，而是專業代工，除了代工之外，不幹其他的。
陳兵一直在追求對產業的掌控能力，82年布局半導體產業時，fabless模式的獨立性不足，英豪自然就要從製造端開始發展。
在80年代初，半導體製造端，已經開始了末尾淘汰，英豪作為一個新入局者，更加容易獲得技術轉移，更加容易融入到，此時的半導體產業鏈之中。
而且，半導體製造需要的技術積累周期，和人才培養周期，其實是最長的，早一年進入，就可以早一步獲得優勢。
現在英豪已經完成了對intel的dram業務的收購，也已經獲得了不少工廠，和主流的1.5微米工藝，已經完成了製造技術的基本積累，自然就要向ic設計開始全麵的布局了。
陳兵過去兩年中，雖然大量的資金，投在了ic製造端，但對ic設計領域，也沒有忽略，一直在為進入ic設計產業做準備。
這次英豪成立新的賽思靈公司，推出fpga產品，其實就是正式的進入了ic設計領域。
如果不考慮賽思靈是英豪的全資控股的子公司，隻看賽思靈本身，他的生產是委托給英豪的芯片廠，賽思靈本身采用的就是真正的fabless模式。
要做ic設計，就離不開eda軟件工具，陳兵在這個時點進入ic設計領域，自然是要發展自己的eda軟件。
但如何布局eda領域，卻遠沒有那麽簡單。
真正的產業布局，並不是象寫爽文一樣，知道一個領域有價值，有賺錢希望，砸錢進去，就能夠很快實現對這個產業掌控的。
產業布局的時候，必須要考慮到這個產業的特性，按照產業的特性來發展，否則隻是砸錢，是根本砸不出來的。
就象內地曆史上，在不少產業上砸了大筆的錢，但效果卻並不好，就是因為沒有抓住產業的特性，例如燃油車、半導體等領域。
過去，陳兵投入的幾個產業，基本都是走的那種類似爽文的路子，在遊戲、pc、通訊等領域，提前砸錢推出領先技術，然後就獲得了暴利迴報，成為了行業的頭部廠商。
但在eda上，這種模式，是走不通的，因為eda產業的發展，走的是完全不同的模式和軌跡。
從80年開始，隨著前文那篇劃時代論文的公布，eda產業就開始從cad產業中分化了出來，不少專業的eda創業廠商開始紛紛成立。
但其實，這個時候，發展eda的力量，並不僅僅是這些創業公司，還有那些半導體大廠。
半導體大廠一直走的是idm模式，ic設計是他們重要的業務基礎，他們對eda的需求，自然與那些創業型的ic設計公司同樣強勁。
創業型的ic設計公司，資本不足，不僅在生產上，需要依賴半導體大廠。
在ic設計的工具上，也沒有太多的自主研發能力，隻能對外購買各種eda工具，這是那些eda創業廠商產生的市場基礎。
但半導體大廠不同，半導體大廠資金雄厚，在做ic設計的時候，也會成立專門的部門和團隊，自己開發需要的eda工具。
這些大廠的eda研發團隊，與那些創業型的eda公司之間，其實是有一定競爭關係的。
不過曆史上，最終的競爭結果，是那些大廠的eda部門全部敗給了專業的eda公司，最終不得不成為了這些eda公司的客戶。
這些大廠在eda產品上的失敗，並不是因為他們對eda不重視，而是因為，大廠自我研發的模式，天然就不適合於eda產業。
陳兵是重生者，可以從結果去找原因，他深刻明白，eda的發展，並不是簡單砸錢就能研發出來的，而是需要保持開放的心態，不斷容納吸收市場上的新技術，最後整合出來的。
英豪有自己的半導體工廠，現在開始布局ic設計公司，其實已經是於那些半導體大廠很相似了。
英豪如果隻是簡單的拉起一個研發團隊，開始搞eda的研發，最終難免要走向，和這些半導體大廠一樣的，失敗結果。
曆史上，eda最終成為了寡頭壟斷的格局，而後世的eda三巨頭，synopsys、cadence和 mentor，早期都是那種獨立的創業公司。
三巨頭中，mentor成立的時間最早，成立於1981年，創始團隊來自於燈塔俄勒岡州電子製造公司tektronix。
同年，一位名叫jim solomon的ic設計師，離開燈塔國家半導體公司（national semiconductor）。
在矽穀風投和老東家國半以及其他三家業內ic公司的出資支持下，他成立了sda（silicon design automation）。多年之後，sda與ecad公司合並，取名為cadence。
至於synopsys，是三家中成立最晚的，成立與1986年，但synopsys的團隊卻是根基深厚。
創始人 geus博士的導師，是加州大學伯克利分校 spice模擬程序之父 rohrer教授。
創始團隊來自通用電氣ge的微電子中心，融資來自於通用電氣和哈裏斯半導體公司。
這三家eda巨頭，成長起來的過程，各有故事，這裏不去多費筆墨，但三甲巨頭的成功道路，卻有一個共同的方式，就是不斷的收購兼並，技術整合。
事實上，eda發展的曆史就是一部並購史，僅僅由三巨頭發起的並購就達到驚人的200次，其中synopsys兼並收購次數最多，高達80次；cadence和mentor（後來被西門子收購，成為siemens eda）分別為62次和66次。
想一想，一家公司，在短短的幾十年內，進行了這麽多次並購，它還是原本的那家公司嗎？
從很大意義上，這後世三家eda巨頭，其實早就不是當初的那幾家創業公司了，而隻是延用了名字的新聚合體。
eda產業的巨頭，並不是靠公司經營發展起來的，而是eda行業的諸多力量，最終匯集而成的。
兼並整合不是什麽新鮮事，但如此頻繁的不斷兼並整合，就足夠特殊了。這個特性，與大部分的其他產業，是完全不同的。
eda之所以是這樣一種行業發展路徑，背後其實是eda相關技術的演變過程。
早期的eda並不是一個係統級的產品，而是一個個分散的提升工程師工作效率的工具。
這種工具，ic設計公司需要、ic代工廠需要、那些半導體大廠也需要。
但不同的需求方，其實關注的點是不同的，因此早期的eda工具之間，競爭並不算激烈，而是各有自己的擅長之處，分散的在市場上並立存在。
但從需求方來說，太多的eda廠商，提供分散的技術服務，會造成極大的問題，尤其是各個eda廠商之間的係統不兼容，造成的麻煩就更大了。
為了解決這個問題，發展比較強勢的廠商，自然就開始吸收兼並那些互補性的小廠商，即可以擴充自己的技術服務內容，也可以把這些互補的技術服務，整合到一個係統之內，方便客戶使用。
這種技術互補性的兼並融合，進展到一定的程度，那些分散的各種小工具，就逐漸匯聚成了一種係統級的產品。
而這種係統級的產品一旦出現，係統級廠商，就會擠壓其餘的小工具廠商的生存空間，要麽被我吸收兼並，融入係統，要麽我在係統裏增加自己的技術模塊，把你的業務都搶過來。
工具級的小廠商，是沒有能力對抗係統級廠商的，最終就形成了不斷兼並，直至寡頭壟斷的格局。
企業之間進行並購，不管搞出多少的花樣，其實本質上，隻有兩種模式，現金並購和股權並購。
現金並購就是我拿錢去買你的股份。
股權並購就是我不出錢給你，用我自己的股份來換，並購完成後，你成為我新公司的股東。
對於eda這種需要頻繁進行並購的行業來說，一直使用現金並購肯定是不現實的，哪裏有那麽多現金用來進行並購？
因此，股權並購，必然就成為了eda產業內並購的主要模式。
但這種股權並購，也有一個弊端，就是股權被不斷的分散出去，並購的越多，股權越分散。
這對於那些半導體大廠，是難以接受的擴張模式。
在大廠的內部，eda隻是諸多部門中的一個，你很難想象一個部門的股權被不斷稀釋分散。
至於用大廠總公司的股份進行支付同樣不現實，用總公司的股權不斷稀釋為代價，隻是擴充下屬的一個特殊部門，絕對會造成公司的管理失衡。
因此那些大廠的eda研發部門，自然就在與專業的eda廠商的競爭中，陸續的失敗了。
eda三巨頭能夠都是起家在燈塔，不僅僅是因為燈塔是半導體業務的發源地。
還有一個原因，就是燈塔的金融市場發達，燈塔的金融資本，對這種瘋狂的不斷並購，是極其樂見及其支持的。
那些大廠麵對的困局，對於陳兵來說也同樣存在。
陳兵再能撈錢，也沒有那麽多現金，去搞這種不斷的瘋狂並購，因此就很難將eda這個產業，也發展成英豪旗下的那種全資子公司。
陳兵要投資eda產業，就必須采用於此前完全不同的模式。