第八十二篇學做群眾領袖、草莽英雄
給你一個公司，看你怎麽管 作者：南勇 投票推薦 加入書簽 留言反饋
隻有做“群眾領袖”，獲得群眾事實上的“授權”，你才能夠“心無旁騖”地做事，也才會有“左右逢源”、“上下通吃”的機會。
近期公司需要對某些工作內容進行調整，並屬意兩位頗有想法與才華的員工“牽個頭兒”。
但這兩位員工提出了個要求：公司一定要對他們進行正式“任命”，並清晰地明確各自的“崗位職責”後才可以接受此項工作。
當然，他們的理由也很充分—隻有“名正言順”才能安心工作。名不正言不順的話，誰會聽你的？你又算老幾呢？
乍聽起來，他們的要求頗為“合理”。因為“責、權、利分明”是幹好工作的前提，這可是任何一本現代管理學教科書上都會明列出來的一條“基本原則”。
但我卻陷入了沉思。因為在我的管理實踐當中，在這方麵有過太多的經驗教訓—明明你事先做足了厘清“責權利”的工夫，到頭來卻總是以“一團亂麻”收場。你越想“廓清”什麽，什麽就會變得越“模糊”，總是讓你一頭霧水、不明就裏、吃盡苦頭，落個“費力不討好”的下場。
比如說，就算你得到了公開的“授權”，有了正式的“名分”，但隻要你做事，你就會遇到“群眾”的反彈，“群眾”就會到你的上司那兒去告你的狀，然後你就會招來上司的一通臭罵—你是怎麽做事的？再然後你變得聰明了，幹脆當個“甩手掌櫃的”，想圖個清閑，但卻事與願違，隨之而來的將是更為嚴厲的斥責—你為什麽不做事？
這還算好的，還有更要命的事兒等著你。隻要你做事，得罪員工不說，往往還會遭到上司的猜忌：你越做事，他就越不舒服，總覺得你“別有用心”，憋著勁兒想“越”他的“權”。所以他不但不會給予你大力的支持，相反卻會時不常地給你出點難題，填點小障礙。總之不能讓你太舒坦了。但這會讓你大惑不解：我是在為你做事啊！為什麽要這樣對我？
這就是中層管理者經常要麵對的一種典型的“三明治效應”：把你夾在中間，上邊打、底下捅，直弄得你“渾身是傷”、“兩頭不是人”。
在現實生活中我們經常會看到這樣的場麵：往往領導欣賞的人物，群眾卻很討厭。這樣的人由於有領導“撐腰”，常常也不會太介意群眾的感受。但是，他在做事時總會遇到群眾或明或暗的抵製，最終落得個“四麵楚歌”、“铩羽而歸”的結局收場。就是說，越是“上邊”授權，往往你越成不了事。與此相反，如果你有本事得到群眾的信任，並從“群眾”那裏獲得事實上的“授權”，上司想不承認都不行。如果這時你還能做到“順風使舵”，給足你上司的麵子，上司自然也會樂得借你給的“梯子”下台階，樂得欠你一個人情。這樣，你就會達到“上下通吃”、“左右逢源”的效果了。
所以，總想著由上邊“授權”，走“正統路線”（即“上層路線”）的人往往會收到“南轅北轍”、“適得其反”的效果。這樣的人看似“正統”，屬於“名正言順”、“明媒正娶”，其實往往會死得更快、更早。因為這樣的人往往會遭到下層員工本能的反感—中國人往往具備這樣的本性：你當“老百姓”的時候，大家還能是朋友；隻要你一當“官”，就會立馬疏遠你，對你產生本能的“敵意”。如果你是個“壞官”，受到這樣的“待遇”還相對好理解一些；其實，即便你是個“好官”，也依然會難逃這種“宿命”：誰讓“羨慕、嫉妒、恨”是我們中國人的“傳家寶”呢！我們中國人最敏感、最忌諱的就是“昨天我們還在一個起跑線上，今天你就爬到我頭頂上，成了可以對我使臉色的人”這種情況。所以，我們中國人有個特點，甭管是誰，隻要是當過“官”的，無論“在位”時多麽“前唿後擁”、“風光無限”，“卸任”後十有八九都會品嚐到“人走茶就涼”的滋味。這幾乎成了一種國民性，實在是沒有辦法的事情。
其實，自古以來，中國人對“官”這個字是有著極為複雜的情結的。基本上“官”這個字在中國人的字典中具有強烈的貶義。這是個令人“又愛又恨”的字眼：既想當“官”又厭惡“官”。與之相比，“群眾領袖”、“草莽英雄”則大大不同，這些詞在中國人的字典中是絕對的褒義詞。中國人對這樣的人物往往有著極強的“英雄情結”。對於這樣的人物，中國人往往能夠輕易地擺脫掉“羨慕、嫉妒、恨”的情感糾結，隻剩下了“信服”與“崇拜”。由此可見，做個“群眾領袖”會有多大的威力。
所以，“上層路線”常常是一條極為“危險”的路線，隻有善於走“群眾路線”（即“下層路線”）的人，才能最終化險為夷，修成正果。
再來說說“責、權、利”的問題。“責、權、利”清晰，其實對於我們中國人來說，在很多時候隻能是自欺欺人的“一廂情願”而已。因為對於我們中國人而言，“清楚”不是我們的文化，“曖昧”與“模糊”才是我們的文化；“有話明說”、“醜話說頭裏”不是我們的文化，“心照不宣”才是我們的文化；“框架”與“規矩”不是我們的文化，“例外”才是我們的文化。
不信的話，你可以試一下。
還是拿這個現代管理學中最經典的“責、權、利要分清”的理論來舉例說明。我們之所以這樣做，就是想事先分出個“子醜寅卯”來，通過明確大家“該幹什麽，不該幹什麽”、“能幹什麽，不能幹什麽”、“如果幹了什麽，就會得到什麽結果”來達到“各行其權、各負其責、各得其利”的目的。這個想法的出發點絕對是好的，甚至可以說是非常“科學”的。但遺憾的是，在實踐當中，它常常會“走樣”。比如說，明明事先大家都把“責、權、利”劃分好、講清楚了，可是一旦真幹起來，總是有人自覺不自覺地“越線”，或感覺被別人“越了線”，因此甚為不爽，公司上下就會“糾紛四起”。於是再“劃線”、再“越線”、再起糾紛……，真是“周而複始無窮盡也”。
所以，你越想分清楚“責、權、利”，越想把事情捋出一條條清晰的“輪廓線”來，結果往往就會變得越發混亂不堪，使你的很多努力“付諸東流”。道理很簡單，對於我們中國人而言，無論你多想將事物劃入“例內”的範圍裏，我們都永遠會找到“例外”。更要命的是，其實我們真正介意的，恰恰就是這些“例外”，“例內”倒無所謂。牽動我們中國人所有敏感神經，引發無數“明爭暗鬥”的，都是這些“例外”。而我們中國人最擅長的，也恰恰是不停地、“不顯山不露水”地將“例內”偷偷地變成“例外”。這下最可憐的，就數我們的管理者了：每當這些“例外”出現時，我們的管理者總是會使出吃奶的力氣試圖將其重新納入“例內”的範疇（如重新修改規章製度等），但是不好意思，沒兩天又會有大量的“例外”發生……，我們的管理者就會每天在“例內”與“例外”之間“疲於奔命”，最後累死自己拉倒。事物卻依然會是一派“爛攤子”的局麵，不會有任何改善。就算是偶爾出現一兩個絕對的“鐵腕人物”，采用“高壓政策”強行把所有的“例外”生生地塞進了“例內”的筐子裏，但隻要這種做法與中國人的傳統文化相違背，也往往不具備“可持續性”—隻要這位鐵腕人物離開，或稍有鬆懈，一切又會以“迅雷不及掩耳之勢”迅速打迴原形。
一言以蔽之，我們中國人的傳統文化與源自西方的現代管理理念其實在很多方麵是相互衝突的。這不是說他們的東西不好，隻是說對於他們來說是好的東西卻未必適合於我們。這也許就是許多信奉現代西方“先進”管理理念的人為何在中國總是“四處碰壁”的原因之一了（這些人的口頭禪往往是“還是中國人的素質不行，消化、吸收不了先進的西方經驗”。誠然，這樣說有它一定的道理，但如果死抱著這個理由不放，拒絕承認文化差異的巨大影響力的話，也許50年後這樣的人依然無法在中國取得徹底的成功）。
當然，這種局麵的形成並不是說“把線劃清楚”的基本管理理念是錯的。恰恰相反，這是一條管理學領域中“亙古不變”的“鐵律”，是任何想搞好管理工作的人必須要遵守的基本原則。隻不過，“為劃線而劃線”這種思考問題的出發點與操作方式存在問題：它與中國人的傳統文化是相違背的。我們中國人的文化是：你越想把事情弄“清楚”，它就會變得越“模糊”；你越想把事情弄“模糊”，它倒會變得更“清楚”。比方說，單位分蘋果，碼成一堆一堆的擺在地上讓大家拿。你越想護住自己的“地盤”，告訴大家“這堆是我的，誰也不許動”，別人就越會趁你不注意把你的蘋果往自己的蘋果堆裏偷偷地扒拉一個倆個的；反之，如果你想趁別人不注意偷偷地往自己的蘋果堆裏多捋兩個蘋果，你也許會自鳴得意，以為做得很巧妙，誰都沒看見，但我告訴你，你是“大錯特錯”：因為實際上大家都看見了，心裏都“有數”。對這種事，我們中國人的眼睛絕對是“雪亮”的，特別“不揉沙子”。
就是說，我們中國人是用“心”、用“感覺”做事的，而在“心”與“感覺”的領域裏，僵化的“條條框框”往往是不起作用的。如果你想用“條條框框”“套”住他們的人，就一定要先“套”住他們的心。所以，如果一開始就把“條條框框”搬出來，我們中國人就會本能地產生“反感”，從一開始就有了極強的“抵觸心理”。我們就會立刻開始琢磨“破掉”這些“條條框框”的方法，而不是如何“遵守”它。因此，我們不妨在開始時采取“模糊戰術”，有些話偏偏不明說，有些事兒偏偏不明做，先通過“攻心”的方法將他們“降”住，之後再誘使他們自個兒鑽進你的“套”裏，你就會“笑到最後”、“大功告成”。這才是真正的“高人”。
中國式管理之父曾仕強先生曾說過：西方的管理硬件是好的，我們是一定要學的；但是，管理軟件則一定不能學，因為它與我們中國的傳統文化是相衝突的。
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由此可見，文化是“天”，具有5000年悠久曆史的中國文化更是“天中之天”。逆天行事、與天“叫板”是絕無勝算的。
而做到所有這一切，與其走“官方路線”（“上層路線”），向領導“要權”，不如走“群眾路線”（“下層路線”），向群眾“要權”來得“實惠”。隻要你有本事當“群眾領袖”，獲得群眾“事實上”的“授權”，並以此為資本博得上司的“好感”與“重視”，我敢保證你能達到“左右逢源”的效果：就算你把“群眾”裝進了你的“套”裏，群眾也會心甘情願、心服口服；就算你“越”了上級的“權”，上級也不會對你產生“戒心”並怪罪於你，甚至有可能會更重用你，更提拔你，因為他會認為你幫了他的忙、減輕了他的負擔、分擔了他的責任。所以，在他的眼裏，你“很有前途”。
其實，有機會受“夾板氣”的人都是幸運的。因為，你能受到“夾板氣”，說明你的地位真的很重要，無論對上邊的人還是下邊的人而言，你都是一個“利害攸關”的人物，大家關注的中心。所以，是人家看得起你，才會給你夾板氣受。
但是，畢竟“夾板氣”很不好受，所以如果你足夠聰明，完全可以“順勢而為”，把“上下挨打”化為“上下通吃”，使自己從一個大家都欺負的“受氣包”變成大家都喜歡的“香餑餑”。
這才是本事。
說一千道一萬，實際上這還是我們中國文化中“先做人，後做事”這一經典理論的具體體現，是一種地地道道的“以人為本”的管理思想。在中國，任何一種管理，“降不住人”即為“零”。而降“人”必先降“心”，降“心”則必要精通並能玩轉中國文化。
因此，不懂中國文化，不會“攻心術”的管理者，是絕無可能在中國當個“好領導”的。
真正高明的管理者，身上總會有一些“群眾領袖”與“草莽英雄”的氣質—他們絕不會執迷於上司的“授權”，更不會四處炫耀上司的“授權”；他們總是深深地紮根於土壤之中，汲取群眾的力量為自己掃清前進道路上的一切障礙。因此，從他們的身上，你常常能夠感受到一種強烈的“地氣”與“底氣”，並身不由己地被他們的“地氣”與“底氣”吸進他們的“小宇宙”裏，進入到他們的“循環軌跡”之中。
所以，無論他們做什麽，處於何種環境，他們往往都能達到一種“隨心所欲、順其自然”的境界，成為真正“無堅不摧”、“無往不利”之人，即，“笑到最後”的人。
近期公司需要對某些工作內容進行調整，並屬意兩位頗有想法與才華的員工“牽個頭兒”。
但這兩位員工提出了個要求：公司一定要對他們進行正式“任命”，並清晰地明確各自的“崗位職責”後才可以接受此項工作。
當然，他們的理由也很充分—隻有“名正言順”才能安心工作。名不正言不順的話，誰會聽你的？你又算老幾呢？
乍聽起來，他們的要求頗為“合理”。因為“責、權、利分明”是幹好工作的前提，這可是任何一本現代管理學教科書上都會明列出來的一條“基本原則”。
但我卻陷入了沉思。因為在我的管理實踐當中，在這方麵有過太多的經驗教訓—明明你事先做足了厘清“責權利”的工夫，到頭來卻總是以“一團亂麻”收場。你越想“廓清”什麽，什麽就會變得越“模糊”，總是讓你一頭霧水、不明就裏、吃盡苦頭，落個“費力不討好”的下場。
比如說，就算你得到了公開的“授權”，有了正式的“名分”，但隻要你做事，你就會遇到“群眾”的反彈，“群眾”就會到你的上司那兒去告你的狀，然後你就會招來上司的一通臭罵—你是怎麽做事的？再然後你變得聰明了，幹脆當個“甩手掌櫃的”，想圖個清閑，但卻事與願違，隨之而來的將是更為嚴厲的斥責—你為什麽不做事？
這還算好的，還有更要命的事兒等著你。隻要你做事，得罪員工不說，往往還會遭到上司的猜忌：你越做事，他就越不舒服，總覺得你“別有用心”，憋著勁兒想“越”他的“權”。所以他不但不會給予你大力的支持，相反卻會時不常地給你出點難題，填點小障礙。總之不能讓你太舒坦了。但這會讓你大惑不解：我是在為你做事啊！為什麽要這樣對我？
這就是中層管理者經常要麵對的一種典型的“三明治效應”：把你夾在中間，上邊打、底下捅，直弄得你“渾身是傷”、“兩頭不是人”。
在現實生活中我們經常會看到這樣的場麵：往往領導欣賞的人物，群眾卻很討厭。這樣的人由於有領導“撐腰”，常常也不會太介意群眾的感受。但是，他在做事時總會遇到群眾或明或暗的抵製，最終落得個“四麵楚歌”、“铩羽而歸”的結局收場。就是說，越是“上邊”授權，往往你越成不了事。與此相反，如果你有本事得到群眾的信任，並從“群眾”那裏獲得事實上的“授權”，上司想不承認都不行。如果這時你還能做到“順風使舵”，給足你上司的麵子，上司自然也會樂得借你給的“梯子”下台階，樂得欠你一個人情。這樣，你就會達到“上下通吃”、“左右逢源”的效果了。
所以，總想著由上邊“授權”，走“正統路線”（即“上層路線”）的人往往會收到“南轅北轍”、“適得其反”的效果。這樣的人看似“正統”，屬於“名正言順”、“明媒正娶”，其實往往會死得更快、更早。因為這樣的人往往會遭到下層員工本能的反感—中國人往往具備這樣的本性：你當“老百姓”的時候，大家還能是朋友；隻要你一當“官”，就會立馬疏遠你，對你產生本能的“敵意”。如果你是個“壞官”，受到這樣的“待遇”還相對好理解一些；其實，即便你是個“好官”，也依然會難逃這種“宿命”：誰讓“羨慕、嫉妒、恨”是我們中國人的“傳家寶”呢！我們中國人最敏感、最忌諱的就是“昨天我們還在一個起跑線上，今天你就爬到我頭頂上，成了可以對我使臉色的人”這種情況。所以，我們中國人有個特點，甭管是誰，隻要是當過“官”的，無論“在位”時多麽“前唿後擁”、“風光無限”，“卸任”後十有八九都會品嚐到“人走茶就涼”的滋味。這幾乎成了一種國民性，實在是沒有辦法的事情。
其實，自古以來，中國人對“官”這個字是有著極為複雜的情結的。基本上“官”這個字在中國人的字典中具有強烈的貶義。這是個令人“又愛又恨”的字眼：既想當“官”又厭惡“官”。與之相比，“群眾領袖”、“草莽英雄”則大大不同，這些詞在中國人的字典中是絕對的褒義詞。中國人對這樣的人物往往有著極強的“英雄情結”。對於這樣的人物，中國人往往能夠輕易地擺脫掉“羨慕、嫉妒、恨”的情感糾結，隻剩下了“信服”與“崇拜”。由此可見，做個“群眾領袖”會有多大的威力。
所以，“上層路線”常常是一條極為“危險”的路線，隻有善於走“群眾路線”（即“下層路線”）的人，才能最終化險為夷，修成正果。
再來說說“責、權、利”的問題。“責、權、利”清晰，其實對於我們中國人來說，在很多時候隻能是自欺欺人的“一廂情願”而已。因為對於我們中國人而言，“清楚”不是我們的文化，“曖昧”與“模糊”才是我們的文化；“有話明說”、“醜話說頭裏”不是我們的文化，“心照不宣”才是我們的文化；“框架”與“規矩”不是我們的文化，“例外”才是我們的文化。
不信的話，你可以試一下。
還是拿這個現代管理學中最經典的“責、權、利要分清”的理論來舉例說明。我們之所以這樣做，就是想事先分出個“子醜寅卯”來，通過明確大家“該幹什麽，不該幹什麽”、“能幹什麽，不能幹什麽”、“如果幹了什麽，就會得到什麽結果”來達到“各行其權、各負其責、各得其利”的目的。這個想法的出發點絕對是好的，甚至可以說是非常“科學”的。但遺憾的是，在實踐當中，它常常會“走樣”。比如說，明明事先大家都把“責、權、利”劃分好、講清楚了，可是一旦真幹起來，總是有人自覺不自覺地“越線”，或感覺被別人“越了線”，因此甚為不爽，公司上下就會“糾紛四起”。於是再“劃線”、再“越線”、再起糾紛……，真是“周而複始無窮盡也”。
所以，你越想分清楚“責、權、利”，越想把事情捋出一條條清晰的“輪廓線”來，結果往往就會變得越發混亂不堪，使你的很多努力“付諸東流”。道理很簡單，對於我們中國人而言，無論你多想將事物劃入“例內”的範圍裏，我們都永遠會找到“例外”。更要命的是，其實我們真正介意的，恰恰就是這些“例外”，“例內”倒無所謂。牽動我們中國人所有敏感神經，引發無數“明爭暗鬥”的，都是這些“例外”。而我們中國人最擅長的，也恰恰是不停地、“不顯山不露水”地將“例內”偷偷地變成“例外”。這下最可憐的，就數我們的管理者了：每當這些“例外”出現時，我們的管理者總是會使出吃奶的力氣試圖將其重新納入“例內”的範疇（如重新修改規章製度等），但是不好意思，沒兩天又會有大量的“例外”發生……，我們的管理者就會每天在“例內”與“例外”之間“疲於奔命”，最後累死自己拉倒。事物卻依然會是一派“爛攤子”的局麵，不會有任何改善。就算是偶爾出現一兩個絕對的“鐵腕人物”，采用“高壓政策”強行把所有的“例外”生生地塞進了“例內”的筐子裏，但隻要這種做法與中國人的傳統文化相違背，也往往不具備“可持續性”—隻要這位鐵腕人物離開，或稍有鬆懈，一切又會以“迅雷不及掩耳之勢”迅速打迴原形。
一言以蔽之，我們中國人的傳統文化與源自西方的現代管理理念其實在很多方麵是相互衝突的。這不是說他們的東西不好，隻是說對於他們來說是好的東西卻未必適合於我們。這也許就是許多信奉現代西方“先進”管理理念的人為何在中國總是“四處碰壁”的原因之一了（這些人的口頭禪往往是“還是中國人的素質不行，消化、吸收不了先進的西方經驗”。誠然，這樣說有它一定的道理，但如果死抱著這個理由不放，拒絕承認文化差異的巨大影響力的話，也許50年後這樣的人依然無法在中國取得徹底的成功）。
當然，這種局麵的形成並不是說“把線劃清楚”的基本管理理念是錯的。恰恰相反，這是一條管理學領域中“亙古不變”的“鐵律”，是任何想搞好管理工作的人必須要遵守的基本原則。隻不過，“為劃線而劃線”這種思考問題的出發點與操作方式存在問題：它與中國人的傳統文化是相違背的。我們中國人的文化是：你越想把事情弄“清楚”，它就會變得越“模糊”；你越想把事情弄“模糊”，它倒會變得更“清楚”。比方說，單位分蘋果，碼成一堆一堆的擺在地上讓大家拿。你越想護住自己的“地盤”，告訴大家“這堆是我的，誰也不許動”，別人就越會趁你不注意把你的蘋果往自己的蘋果堆裏偷偷地扒拉一個倆個的；反之，如果你想趁別人不注意偷偷地往自己的蘋果堆裏多捋兩個蘋果，你也許會自鳴得意，以為做得很巧妙，誰都沒看見，但我告訴你，你是“大錯特錯”：因為實際上大家都看見了，心裏都“有數”。對這種事，我們中國人的眼睛絕對是“雪亮”的，特別“不揉沙子”。
就是說，我們中國人是用“心”、用“感覺”做事的，而在“心”與“感覺”的領域裏，僵化的“條條框框”往往是不起作用的。如果你想用“條條框框”“套”住他們的人，就一定要先“套”住他們的心。所以，如果一開始就把“條條框框”搬出來，我們中國人就會本能地產生“反感”，從一開始就有了極強的“抵觸心理”。我們就會立刻開始琢磨“破掉”這些“條條框框”的方法，而不是如何“遵守”它。因此，我們不妨在開始時采取“模糊戰術”，有些話偏偏不明說，有些事兒偏偏不明做，先通過“攻心”的方法將他們“降”住，之後再誘使他們自個兒鑽進你的“套”裏，你就會“笑到最後”、“大功告成”。這才是真正的“高人”。
中國式管理之父曾仕強先生曾說過：西方的管理硬件是好的，我們是一定要學的；但是，管理軟件則一定不能學，因為它與我們中國的傳統文化是相衝突的。
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由此可見，文化是“天”，具有5000年悠久曆史的中國文化更是“天中之天”。逆天行事、與天“叫板”是絕無勝算的。
而做到所有這一切，與其走“官方路線”（“上層路線”），向領導“要權”，不如走“群眾路線”（“下層路線”），向群眾“要權”來得“實惠”。隻要你有本事當“群眾領袖”，獲得群眾“事實上”的“授權”，並以此為資本博得上司的“好感”與“重視”，我敢保證你能達到“左右逢源”的效果：就算你把“群眾”裝進了你的“套”裏，群眾也會心甘情願、心服口服；就算你“越”了上級的“權”，上級也不會對你產生“戒心”並怪罪於你，甚至有可能會更重用你，更提拔你，因為他會認為你幫了他的忙、減輕了他的負擔、分擔了他的責任。所以，在他的眼裏，你“很有前途”。
其實，有機會受“夾板氣”的人都是幸運的。因為，你能受到“夾板氣”，說明你的地位真的很重要，無論對上邊的人還是下邊的人而言，你都是一個“利害攸關”的人物，大家關注的中心。所以，是人家看得起你，才會給你夾板氣受。
但是，畢竟“夾板氣”很不好受，所以如果你足夠聰明，完全可以“順勢而為”，把“上下挨打”化為“上下通吃”，使自己從一個大家都欺負的“受氣包”變成大家都喜歡的“香餑餑”。
這才是本事。
說一千道一萬，實際上這還是我們中國文化中“先做人，後做事”這一經典理論的具體體現，是一種地地道道的“以人為本”的管理思想。在中國，任何一種管理，“降不住人”即為“零”。而降“人”必先降“心”，降“心”則必要精通並能玩轉中國文化。
因此，不懂中國文化，不會“攻心術”的管理者，是絕無可能在中國當個“好領導”的。
真正高明的管理者，身上總會有一些“群眾領袖”與“草莽英雄”的氣質—他們絕不會執迷於上司的“授權”，更不會四處炫耀上司的“授權”；他們總是深深地紮根於土壤之中，汲取群眾的力量為自己掃清前進道路上的一切障礙。因此，從他們的身上，你常常能夠感受到一種強烈的“地氣”與“底氣”，並身不由己地被他們的“地氣”與“底氣”吸進他們的“小宇宙”裏，進入到他們的“循環軌跡”之中。
所以，無論他們做什麽，處於何種環境，他們往往都能達到一種“隨心所欲、順其自然”的境界，成為真正“無堅不摧”、“無往不利”之人，即，“笑到最後”的人。