跨入新世紀，為了適應新的形勢，玉立公司著力培養員工的競爭意識。
玉立公司的管理是十分嚴格的，獎懲分明。就懲來說，按照規章製度，既有行政處分，又有經濟處罰。不講個人私情，懲得嚴厲，懲得到位。談到玉立公司的獎，也有它的特色，那就是玉立公司的獎多麵寬，獎金不高，卻也不低。授獎人幾乎占到全公司1／3以上。規模最大、影響最深的要算一年一度的年終評優活動。年終評優對集體有兩項：即先進集體、銷售任務先進單位；對個人有七項：分別是工作標兵、突出貢獻獎，勞動模範、先進個人、四小（小發明、小創造、小改、小革）成果獎，合理化建議獎，單項獎等。
評優活動可謂是玉立公司天大的事。年初製訂各項評選標準和條件，到年終依據標準和條件，自下而上，又自上而下，反複幾個迴合，才能產生出來。特別是最高獎“工作標兵”，全公司兩千多員工隻評出6個左右，真是優中選優。董事長黎珊玉主動把自己撇出評選範圍之外，其餘幹部員工都是參評對象。每到年底，各人心中已經有個譜。憑實績、論貢獻、看表現、翻記載，民主推薦，不搞一刀切，不搞平衡照顧，最終的結果往往是“工作標兵”中一線的幹部和員工占多數。“工作標兵”評出後，公司黨政辦把“工作標兵”的先進事跡和胸佩大紅花的放大照片，張貼在進公司大門左側的櫥窗裏。凡評選出來的各項獲獎者，均張榜公布在櫥窗裏和刊登在《犀利快報》上，供廣大員工學習。以2004年為例，年終共評出工作標兵7人、董事長特別獎6人、勞動模範79人、先進個人87人、四小成果獎44人、合理化建議獎109人、單項獎300人，獲獎總人數達632人。除此之外，玉立公司一年一度還要進行評獎的有《犀利快報》優秀通訊員、優秀稿件獎；玉立培訓中心的優秀教員、優秀學員獎；文藝演出獎；春聯征文獎。仍以2004年為例，優秀通訊員20人，優秀教員、學員135人，文藝演出獎23人，春聯征文獎22人，共計200人。
除開一年一度的常設獎項之外，玉立公司每年還開展不定期的各項競賽活動。如技能方麵的，有崗位練兵、質量競賽、技術比武等；思想政治工作方麵的，有模範黨支部、優秀共產黨員、優秀共青團員、優秀女工等；知識方麵的，有學習活動、演講比賽、攝影書法比賽、寫作比賽等；體育方麵的，有籃球比賽、拔河比賽等。獎掖優勝者，鞭策落後者，形成員工學技術、鑽業務、比質量、爭奉獻的良好氛圍，激發員工的創造力，豐富員工的業餘生活。除開有獎評優和競賽活動之外，玉立公司還有一項特色激勵機製，那就是一年一度編印的《玉立公司之最薈萃》和《玉立公司十佳營銷之最》。內容包涵從產品質量、工藝技術、計劃生育、清潔衛生、文娛活動等等，無所不有。不僅要評出最好的，也要相對應地評出最差的。如：產量最高、綜合正品率指標最高、工藝質量意識最強、安全生產意識最強、責任心最強、工作最認真、原始記錄最好、服從安排聽指揮最好、工作最能吃苦耐勞、崗位衛生最好、廢品事故罰款次數最少、金額最少、遵章守法最好、愛護集體財產最好、工作最積極、臨時和突發性任務完成最出色、結餘工資最高、產品質量最穩定、開會組織學習到會最好、安全事故最少……等等共40餘項，與之相對應的則是最差的單位或個人。
據初步統計，玉立公司每年受到上述各種形式的獎勵人數達到一半以上。上述各項除玉立公司之最和玉立公司十佳營銷之最沒有設定獎金之外，其餘各項都有獎金，高的幾萬元，最少的也有100元。
黎珊玉深有感觸地說：“玉立公司的獎為什麽設這麽多？讓這麽多人受獎？目的是調動每一個員工的積極性，激勵他們的競爭意識。使他們從實實在在的保飯碗、多拿錢、爭名次的需求動機中，體會到不能落伍，自覺將時間精力花在智力技能投資上，主動參加學習培訓，刻苦鑽研技能。發揮每個人的特長和愛好，讓每個員工都有機會施展他的全部創造力。並且，讓這種單項的創作力、才幹、成績能夠得到認可。這是我們的一種導向。”黎珊玉列舉了一個例子。他說：“譬如四小發明和合理化建議獎，有許多我們並沒有采納，玉立公司同樣也給予了表揚和鼓勵。我們就是要培養玉立公司員工的這種主人翁的精神，要的是玉立公司員工為公司獻計獻策的良好氛圍。有了這種精神和氛圍，玉立公司就能立於不敗之地。”
玉立公司還有一條規定，即員工退休時，對累計三次被評為玉立公司工作標兵，或一次縣勞模的員工，每月加存60元退休金；對獲得省、部級勞動模範的員工，每月加存100元退休金。
玉立公司的管理是十分嚴格的，獎懲分明。就懲來說，按照規章製度，既有行政處分，又有經濟處罰。不講個人私情，懲得嚴厲，懲得到位。談到玉立公司的獎，也有它的特色，那就是玉立公司的獎多麵寬，獎金不高，卻也不低。授獎人幾乎占到全公司1／3以上。規模最大、影響最深的要算一年一度的年終評優活動。年終評優對集體有兩項：即先進集體、銷售任務先進單位；對個人有七項：分別是工作標兵、突出貢獻獎，勞動模範、先進個人、四小（小發明、小創造、小改、小革）成果獎，合理化建議獎，單項獎等。
評優活動可謂是玉立公司天大的事。年初製訂各項評選標準和條件，到年終依據標準和條件，自下而上，又自上而下，反複幾個迴合，才能產生出來。特別是最高獎“工作標兵”，全公司兩千多員工隻評出6個左右，真是優中選優。董事長黎珊玉主動把自己撇出評選範圍之外，其餘幹部員工都是參評對象。每到年底，各人心中已經有個譜。憑實績、論貢獻、看表現、翻記載，民主推薦，不搞一刀切，不搞平衡照顧，最終的結果往往是“工作標兵”中一線的幹部和員工占多數。“工作標兵”評出後，公司黨政辦把“工作標兵”的先進事跡和胸佩大紅花的放大照片，張貼在進公司大門左側的櫥窗裏。凡評選出來的各項獲獎者，均張榜公布在櫥窗裏和刊登在《犀利快報》上，供廣大員工學習。以2004年為例，年終共評出工作標兵7人、董事長特別獎6人、勞動模範79人、先進個人87人、四小成果獎44人、合理化建議獎109人、單項獎300人，獲獎總人數達632人。除此之外，玉立公司一年一度還要進行評獎的有《犀利快報》優秀通訊員、優秀稿件獎；玉立培訓中心的優秀教員、優秀學員獎；文藝演出獎；春聯征文獎。仍以2004年為例，優秀通訊員20人，優秀教員、學員135人，文藝演出獎23人，春聯征文獎22人，共計200人。
除開一年一度的常設獎項之外，玉立公司每年還開展不定期的各項競賽活動。如技能方麵的，有崗位練兵、質量競賽、技術比武等；思想政治工作方麵的，有模範黨支部、優秀共產黨員、優秀共青團員、優秀女工等；知識方麵的，有學習活動、演講比賽、攝影書法比賽、寫作比賽等；體育方麵的，有籃球比賽、拔河比賽等。獎掖優勝者，鞭策落後者，形成員工學技術、鑽業務、比質量、爭奉獻的良好氛圍，激發員工的創造力，豐富員工的業餘生活。除開有獎評優和競賽活動之外，玉立公司還有一項特色激勵機製，那就是一年一度編印的《玉立公司之最薈萃》和《玉立公司十佳營銷之最》。內容包涵從產品質量、工藝技術、計劃生育、清潔衛生、文娛活動等等，無所不有。不僅要評出最好的，也要相對應地評出最差的。如：產量最高、綜合正品率指標最高、工藝質量意識最強、安全生產意識最強、責任心最強、工作最認真、原始記錄最好、服從安排聽指揮最好、工作最能吃苦耐勞、崗位衛生最好、廢品事故罰款次數最少、金額最少、遵章守法最好、愛護集體財產最好、工作最積極、臨時和突發性任務完成最出色、結餘工資最高、產品質量最穩定、開會組織學習到會最好、安全事故最少……等等共40餘項，與之相對應的則是最差的單位或個人。
據初步統計，玉立公司每年受到上述各種形式的獎勵人數達到一半以上。上述各項除玉立公司之最和玉立公司十佳營銷之最沒有設定獎金之外，其餘各項都有獎金，高的幾萬元，最少的也有100元。
黎珊玉深有感觸地說：“玉立公司的獎為什麽設這麽多？讓這麽多人受獎？目的是調動每一個員工的積極性，激勵他們的競爭意識。使他們從實實在在的保飯碗、多拿錢、爭名次的需求動機中，體會到不能落伍，自覺將時間精力花在智力技能投資上，主動參加學習培訓，刻苦鑽研技能。發揮每個人的特長和愛好，讓每個員工都有機會施展他的全部創造力。並且，讓這種單項的創作力、才幹、成績能夠得到認可。這是我們的一種導向。”黎珊玉列舉了一個例子。他說：“譬如四小發明和合理化建議獎，有許多我們並沒有采納，玉立公司同樣也給予了表揚和鼓勵。我們就是要培養玉立公司員工的這種主人翁的精神，要的是玉立公司員工為公司獻計獻策的良好氛圍。有了這種精神和氛圍，玉立公司就能立於不敗之地。”
玉立公司還有一條規定，即員工退休時，對累計三次被評為玉立公司工作標兵，或一次縣勞模的員工，每月加存60元退休金；對獲得省、部級勞動模範的員工，每月加存100元退休金。