權威產生權威，權力導致權力。任何一種權力或者權威的產生，都必須借助已經存在的權力或者權威作為基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。組織是管理的基礎，權力是管理的原動力。
事 典 樹立權威的策略
時 間 春秋時期齊景公時
地 點 齊國都城臨淄（今山東淄博）
對話者 齊景公、司馬穰苴
出 處 《史記·司馬穰苴列傳》
原 文 景公召穰苴，與語兵事，大說之，以為將軍，將兵扞燕、晉之師。穰苴曰：“臣素卑賤，君擢之閭伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微權輕，願得君之寵臣，國之所尊，以監軍，乃可。”於是景公許之，使莊賈往。
自古英雄出少年。漢武帝元狩二年（公元前121年）的秋天，是一個壯麗的秋天。從這年春天開始，霍去病帶領萬餘騎兵與匈奴騎兵在祁連山麓展開血戰。“春，轉戰六日，過焉支山千有餘裏，合短兵，殺折蘭王，斬盧胡王，誅全甲，執渾邪王子及相國、都尉，首虜八千餘級，收休屠祭天金人。……夏，……逾居延，遂過小月氏，攻祁連山，得酋塗王，以眾降者二千五百人，斬首虜三萬二百級，獲五王、五王母、單於閼氏、王子五十九人，相國、將軍、當戶、都尉六十三人。……秋，率師攻匈奴西域王渾邪，王及厥眾萌鹹相奔，率以軍糧接食，並將控弦萬有餘人，誅
，獲首虜八千餘級，降異國之王三十二人，戰士不離傷，十萬之眾鹹懷集服。”（《史記·衛將軍驃騎列傳》載）
從春天到秋天，二十歲的少年將軍，縱馬於祁連山下，所向披靡，席卷河西走廊，令一向以彪悍勇猛著稱的匈奴騎兵聞風喪膽。漢朝攻打匈奴的戰績在這裏達到了輝煌的頂峰。傳說，慶功的時候，天子送來了美酒，由於酒少人多，霍去病將美酒傾倒於泉水之中，與士卒共飲。大軍開懷暢飲，歡聲雷動，每一個人都熱血沸騰，這個地方也因此被後人稱為“酒泉”。曆史遠去了，英雄遠去了，但那樣的情景令每一個後來人神往。
一個二十歲的年輕人，用自己的肝膽豪情照亮了曆史。一個人去影響一群人，並且帶領他們義無反顧地去完成充滿艱險的任務，這種行為本身就是一個神話，也隻有深諳管理奧妙的人才能做到。年僅二十歲的霍去病做到了。
今天，我們已無法去追問少年英雄霍去病是如何做到這些的。但是，我們可以看到，中華民族在五千年的文明史當中，從龐大帝國的管理、跨越洲際的遠征，到浩大宏偉工程的組織實施，無一不體現著管理的思想和智慧。這些思想和智慧，散落在浩如煙海的曆史中，等待我們去傳承和發揚。
一個群體，需要有人站到前排去帶領；一個民族，需要有英雄站出來指引前進的方向。這是曆史的必然。在管理學作為一門學問被人們認識之前，這種必然就存在已久了。管理學是一門年輕的學問，但是管理本身卻非常古老，可以說管理是一種進化現象。比如狼、牛、大雁，在人類之前，就已經具備了管理的某些基本形式。狼有頭狼，牛有頭牛，雁有頭雁。有了一個權力中心之後，群體內部的協調成本會降到最低，群體行動效率會大幅度提升。
每個群體都需要一個核心人物。但實際上，我們都生活在弱點之中，每個人都有自己的缺點和不足。我們又都生活在自我設想之中，每個人都有不同的意願和想法。如何讓眾人心服口服地放棄自己的意願，而去接受和服從他人的帶領，這確實是一個充滿挑戰的問題。
影響他人，是一門科學，更是一門藝術。翻開英雄史，翻開思想史，看看我們身邊的生活，我常常感到，管理真的很像一種需要精心投入的表演。這種表演每天都在我們身邊上演著，有的稚嫩，有的嫻熟，有的精妙絕倫，有的粗糙乏味。而表演的主角——那些主動或者被動地站到前排接受挑戰的人，就是每天下班時，從我們身邊匆匆而過的陌生人，以及我們自己。
如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身後恰是一群並不信服你的人，你該怎麽辦？
景公召穰苴，與語兵事，大說之，以為將軍，將兵扞燕、晉之師。穰苴曰：“臣素卑賤，君擢之閭伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微權輕，願得君之寵臣，國之所尊，以監軍，乃可。”於是景公許之，使莊賈往。
——《史記·司馬穰苴列傳》
殺雞還是殺猴
司馬穰苴是個新領導，新領導沒有威信可是個大問題。人們隻會服從自己信服的人的命令，而絕不會去認真執行一個自己不信服的人的指令。很多時候，下屬執行不到位，做事情敷衍拖遝，都是由於上級領導缺乏足夠的威信造成的。
談古論今
齊國的大軍事家司馬穰苴是在齊國處於危難的時候走上曆史舞台的。齊景公時，晉國出兵攻擊齊國的阿、甄之地，而燕國入侵河上，齊國的軍隊吃了敗仗。危急時刻，賢臣晏嬰向齊景公推薦了司馬穰苴，說他“文能附眾，武能威敵”。於是景公召見了穰苴，然後景公被他的才能折服，決定任命他為將軍，帶兵迎擊燕、晉的軍隊。
得到景公認可以後，穰苴並沒有得意忘形，他首先想到的是自己在部隊中的權威問題。他很誠懇地對齊景公說：“我出身卑賤，您把我從鄉下提拔上來，讓我的職位在大夫之上，這個時候，士卒難以接納我，百姓不信任我，我實在是人微權輕。為了方便開展工作，希望你能派一個地位比較高的寵臣來做我的監軍。”景公很高興地答應了，派了莊賈做監軍。
景公哪裏知道，這其實是穰苴的一個計策。想想看，一個鄉下的農民，突然被國君提拔成三軍統帥。如何在短時間內讓自己的下屬信服，特別是讓那些有權有勢有功的將領信服，這是穰苴麵臨的一個巨大問題。莊賈做夢也沒有想到，自己已經變成了司馬穰苴的一個棋子，性命難保。
司馬穰苴與莊賈約定：“明日日中在轅門相會。”第二天，穰苴提前到達，並讓手下人把計時的沙漏準備好。這哪裏是計時，分明是在給還蒙在鼓裏的莊賈催命。莊賈平日驕縱慣了，一旦身為監軍，那就更加不可一世，他想既然自己是監軍，大將軍自然要讓自己三分，遲到一點沒有什麽大不了的。於是，親朋好友來送他，他就和眾人喝開了小酒，一直到傍晚才來到軍中。穰苴質問他：“你為什麽遲到？”莊賈輕描淡寫地說：“親戚和同事來送我，所以耽誤了一下。”
穰苴慷慨陳詞道：“作為一個將領，接受了任務就要忘記自己的家，執行軍法就要忘記感情，衝鋒陷陣就要忘記個人安危。現在情況危急，大敵壓境，你怎麽敢隨隨便便就因為個人的事情而耽誤軍務呢？”於是召來管軍法的人將莊賈斬首示眾。
景公派遣使者來救莊賈，車馬奔馳進入軍中。穰苴威嚴地問管軍法的人：“在軍中跑馬，按軍法該如何處置？”管軍法的軍官迴報說：“當斬。”穰苴說：“君王的使者不可殺。”於是就把使者的仆人斬了，把車的左駙、馬的左驂也斬了。此舉一出，三軍震撼，再沒有人敢瞧不起新任統帥司馬穰苴了。
要樹立威風，最高效的手段就是通過處理一個典型來鎮服眾人。這個典型應該是一個什麽樣子的人呢？司馬穰苴給了我們一個很好的答案——這個人必須是有地位有權勢的人。
有人把這個手段稱為殺雞儆猴。其實，到底是不是殺雞儆猴，還是值得探討的。我們不妨把這個例子放大來考慮。假如有個新來的領導要給一群大象當頭領，為了震懾這些大家夥，這位新領導威風凜凜從地上抓過一隻螞蟻，然後當著這群大象的麵把螞蟻狠狠撚死了。這樣會不會起到震懾的效果呢？當然不會。不但不會起到震懾效果，大象還會嘲笑他的軟弱。相反，如果給一群螞蟻當頭領，上來就當眾撚死一頭大象，那麽螞蟻一定會格外信服領導的威嚴。所以，我們應該撚死大象給螞蟻看，隻有處罰了有分量的人，才能起到震懾的效果。迴過頭來看，一般來說雞是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是殺猴給雞看。這個策略叫作“罰上立威”。
罰下不能立威。新官上任當天就把門口看自行車的保安給罵哭了，這根本起不到樹立威信的作用，相反隻能讓大家嘲笑。隻有處罰有足夠分量的對象，才能有成效。威信威信，有威還要有信。如何樹立信用呢？秦國的商鞅變法給了我們一個很好的借鑒。
談古論今
戰國時期，秦國商鞅準備變法，公布法令之前，擔心老百姓對法令沒有足夠的信任，於是就使用了一個很有效的小技巧。他讓人在南門立了一根三丈的木杆，公告說如果有人能把木杆移動到北門就給予十金的獎勵。老百姓覺得移動小木杆就給金子，這個事情很奇怪，沒人敢動手。商鞅就把獎金增加到五十金。後來有個人上前把木杆移到了北門，真的當場就得到了五十金的獎勵，於是大家對商鞅信心大增，對他提出的主張、下達的指令都格外信服。
這個策略叫作“賞小取信”。賞大不取信，必須要賞小。人們的心理是這樣的：大家都覺得，大成績、大事業得到迴報是理所應該的，領導者獎勵大成績、大貢獻，本身就順理成章。所以這種獎勵對群眾的影響不大，起到的宣傳示範作用也不大。而小事情就不一樣，小事情不起眼，容易忘記、容易忽略，隻要在容易忽略的環節表現出足夠的重視，就一定能取得大家的關注，從而起到足夠的示範作用，讓群眾信服。
隻有一個圓心
權力是指按照自我的意願要求別人服從的能力，主要用於決定組織內部的資源分配和組織成員的行動。權力包含五種類型，前文講到的是懲罰權和獎賞權的使用，其他三種是合法權、專家權和感召權。
1. 一個圓隻能有一個圓心
權力具有向心性的特點。組織當中權力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手裏的，而且在這些核心成員的內部，權力也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決策、主持大局。再民主的過程，最後也需要集中；再民主的團隊，最終也要有一個人出來拍板。
一個圓隻能有一個圓心，一個組織必須有一個權力核心。權力的不均衡可以帶來組織的穩定，否則就會引起組織內部的動蕩。比如古羅馬的三巨頭政治模式，意圖平均分配權力，結果導致了三個權力中心之間的激烈衝突，內戰消耗了羅馬帝國的實力，為後來的分裂和衰敗埋下了禍根。公司分配股權也是一樣，幾個人一起創業，是不是就應該按照人頭平均分配股權？當然不能。必須要有多有少，請一個人出來當圓心，大家圍繞這個圓心來開展工作。這是權力分配時的一個基本問題，是權力向心性的具體表現。
在組織發展的過程中，一直存在著民主與集權的平衡問題。把權力完全放下去，下級就會各自為政，隻考慮局部不考慮整體，組織的效率就會降低；把權力完全集中起來，決策的速度快了，力量更集中了，但是不能調動下級的積極性，而且沒有了集體智慧的支持，決策容易出現偏差。所以要在收放之間掌握一個度。例行的、風險小的、結構化好的、重要程度低的、有定論的事情，就可以放一放；例外的、風險大的、不確定性強的重大事件，就要收一收。
當領導就好比釣魚，這一收一放之間，體現著釣者的眼光和智慧。
2. 借助權威增加權威
在五種權力當中，最基礎的是合法權。沒有合法權，其他四種權力就會失去運用的平台。《史記》中記載了這樣一個故事。
談古論今
秦二世元年（公元前209年）七月，陳勝、吳廣一行九百人被派往漁陽戍邊。走到大澤鄉的時候，天下大雨，道路不通，估計要耽誤規定的到達期限了。按照當時秦國的法令，耽誤期限就要被斬首。於是陳勝、吳廣秘密謀劃要造反。
陳勝是個有心計的人，他首先想到了起義之後的號召力問題。想想看，陳勝、吳廣盡管有反秦的決心，但兩個人隻是平凡的販夫走卒，沒有名氣、沒有影響力。誰會信服他們？又有哪個願意追隨他們？
有名氣的人做事，可以一唿百應；沒名氣的人做事，隻能是百唿一應。先要有影響力，才能有大事業。所以陳勝選擇了兩個名滿天下的人物——扶蘇和項燕，假托他們二人的名義起兵造反。
下定決心造反後，陳勝、吳廣算了一卦。占卜過程中遇到一位高人，這位高人指點說：你們二位的事情可以成功，不過你們想到借助鬼神的力量了嗎？
陳勝、吳廣何等聰明，一聽這話馬上就明白了：這是教我們利用鬼神在眾人中樹立威信啊。於是，他們偷偷用朱砂在帛上寫上“陳勝王”的字樣，放在別人捕撈的魚的肚子裏。士卒買魚迴來烹調，從魚肚子裏得到了帛書，都很震撼、驚詫。吳廣假裝狐狸，深夜在住處附近大唿“大楚興，陳勝王”。
陳勝的威名就這樣建立起來了。
為陳勝占卜的那位先生應該是一位世外高人，在陳勝舉兵造反的關鍵時刻提出了一個重要的策略——裝神弄鬼。做大事為什麽要從裝神弄鬼開始呢？這裏邊很有一些道理。
人們不會輕易否定已有的權威，除非是出現一個更強大、更有說服力的權威來源。例如，陳勝、吳廣號召大家造反，但眾人已經長期習慣於服從秦王朝的權威統治，突然讓他們拋棄過去轉而去相信和聽從一個新的權威，這肯定是很難辦到的。除非有一個特別明顯能說服大家服從的理由。
合法權的內在機製比較簡單，就是讓眾人的信念指向一人，眾人都覺得這個人比其他人更有資格來領導大家。但是，人們不會輕易相信另一個人。領導行為和人們的信念體係密切相關，隻有眾人相信了一個人的權威，他才有可能成為領導。
權威產生權威，權力導致權力。任何一種權力或者權威的產生，都必須借助已經存在的權力或者權威作為基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。
而在眾多的權威性當中，有一種在人們內心世界裏與生俱來的權威崇敬，就是對超自然力量的敬畏和崇拜。在人們的整個信念體係當中，對大自然的崇拜和敬畏是居於顯著位置的。這種敬畏和崇拜導致了神秘思想的產生，人們相信在冥冥中有超自然的力量在決定著眼前現實的生活。這種信念導致了宗教情結和神鬼思想。對神鬼的敬畏使得人們可以很好地解釋一些自己無法了解並且也無能為力的事情。假如一個人能讓眾人相信他已經獲得了神鬼的支持，那麽他自然也就能無條件地獲得眾人的認可和信服，號召力和命令權也就順理成章地產生了。
陳勝、吳廣自身可以借助的權威資源非常有限，他們首先借助的是扶蘇、項燕這兩個已經有權威性的人，但是畢竟這種借助太單薄了，而且經不起推敲和審視。在關鍵時刻，占卜先生給了他們一個非常有價值的建議，就是借助自然權威，使用鬼神的力量收服人心。
曆史上的諸多例子印證了這一點。很多帝王將相在起家階段都是借助超自然力量的權威，通過製造神秘事件和獨特稟賦（諸如滿室紅光、百鳥來朝、頭頂祥雲、星宿下凡，乃至陰陽風水、麵相手相、生辰八字等），使自己獲得合法權的。
3. 權力的最初來源
組織當中到底由誰說了算，這個問題我們可以在《西遊記》中窺見端倪。唐三藏西天取經離開長安的時候，唐太宗李世民想給他派護送部隊，被他謝絕了，最後離開長安的時候隻有兩個仆人和一匹普通的馬。佛祖想到的是給三藏安排三個徒弟和一匹神馬，於是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經的團隊終於建立起來了。
為什麽要建立這個團隊呢？原因很簡單，唐三藏人單力孤，需要幫手，這就是組織建立的最初原因——協作以集中更大的力量達到目標。團隊建立以後確定了權力結構和分工，三個徒弟有開路的、有牽馬的、有挑行李的。有了這種權力結構和分工，組織才能朝著既定目標前進。
西天取經實際上是一次外交上的勝利，每次遇到妖魔鬼怪時都需要孫悟空上天、入地、下海去請神仙搬救兵，這就是管理中的一個重要規律——到組織外部去尋求資源，外交能力的強大可以彌補自身的不足。
盡管孫悟空能力非常大，但他終究是被管理者，權力歸唐三藏。因為三藏是如來大弟子轉世，這是身份基礎；是十世修行的好人，這是道德基礎；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授權；是如來欽定的，這是獲得的外部支持；另外，三藏還有一個法寶，就是他會念緊箍咒，孫悟空不聽話的時候他可以念緊箍咒，這就是強製力。從這種身份、道德、授權、外部支持和強製力當中，我們可以看到權力的最初來源。
我們可以看到，個體的渺小和協作發展的願望是一個組織建立的起點。但是簡單地把一些人聚到一起，隻能是形成一個群，是人員數量的增加，還不能完全形成一個組織，從人群到組織，不僅是量的增加，還是一個質的飛躍。這次質的飛躍需要組織建立一個共同發展的目標，形成權力結構。這種權力結構是一種穩定的內在結構，包括製度的建立、部門的設置、人員的分工、資源的配置方式等。
總體來講，管理的邏輯發展是這樣進行的：
第一，在生產生活中因個人力量的單薄而產生了協作的願望，從個體到組織的形成，就是在這種願望的支撐下完成的，這個階段需要解決做什麽和需要誰的問題。
第二，建立一個組織以後，關鍵是如何讓這些人為了共同的目標努力，為此就需要著手於目標、結構、權力方麵的事情。這個階段需要解決聽誰的和怎麽去做的問題。
第三，一旦組織開始運轉，朝著目標前進，就需要激勵成員，確保組織的效能，這個階段需要解決怎樣進行控製、怎樣評價和迴報貢獻者的問題。在形成組織的過程中，當組織成員意見不一致時，到底聽誰的，這個問題解決不好，組織就會陷入混亂，管理就無從談起。
因此，組織是管理的基礎，權力是管理的原動力。沒有發動機，再好的汽車也是一堆廢鐵；沒有權力，再高的職位也是個擺設。
新來的領導是熟人
增加權力的技巧有很多，這些技巧集中地表現在一件事情上，就是給熟人當領導。我們來看看這樣的事實——
新領導：“諸位，我受上級任命，到這裏來帶領大家工作，希望各位多多支持！”
下屬甲：“這不是鄰居老王家的二小子嘛。你穿開襠褲的時候我就認識你！”
下屬乙：“我還是你師傅呢，你那一套，對我沒用！”
下屬丙：“各位各位，他以前和我對桌，他那點事你們知道嗎？”
下屬丁：“這位剛來咱們單位的時候，喝多了光著膀子在樓下哭，我還訓過他呢！”
……
給熟人當領導是一件充滿挑戰的事情。你走上前台，老上級、老師傅、老同事、老夥計全都在台下。這些人不但資曆深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丟人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領導形象。這時候該怎麽辦？
有一位新領導迴原來工作過的地方擔任一把手，到任時，老領導準備專門安排一個十分隆重的就職儀式，並且想把很多地方名流、相關部門領導都請到現場。新領導認為這樣大操大辦違反了自己做事的原則，表示堅決反對。老領導則語重心長地說，我這樣做不是為了我自己，而是為你下一步開展工作做一個很好的鋪墊。新領導很不理解：明明是搞了一堆沒有意義的吹吹打打，怎麽能說是有利於工作呢？這麽講究排場究竟為的是什麽？
其實，深思起來，老領導確實是在幫新領導，這裏邊是有一番苦心的。你想，新領導在被提拔之前一直在這個單位裏，一個人在成長過程中，難免有一些可笑的事、丟人的事、幼稚的事發生，這些事情，周圍的人都會清楚地記得。而且，那個時候，新領導作為一個小人物，對周圍的人一定也是畢恭畢敬，那些老師傅、老同誌、老領導也一定常常對他指指點點，說不定連門口看自行車的老大爺對他也進行過批評教誨、吆五喝六。
在管理上，我們把那些有利於領導者鞏固權威的認知內容（如某些信息或事件）稱為正認知，而把那些不利於領導者鞏固權威的認知內容稱為負認知。顯然，上邊這位新領導迴到原來工作過的地方擔任一把手，他首先麵臨的問題就是負認知太多，對他的權威性是一種損害。老領導是個貼心人，他是眼看著新領導成長起來的，那些成長過程中的點點滴滴都裝在他心裏。他完全了解新領導麵臨的挑戰：如何跨越群眾的認知門檻，改變大家過去已經建立的刻板印象，樹立一個嶄新的、具有足夠權威的新形象，這是擺在新領導麵前刻不容緩的問題。
於是，老領導把自己的想法和盤托出，他語重心長地告誡新領導：形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。過去人們對新領導有一個固有的印象，而在這個印象當中有很多元素是不利於權威樹立的。在上任伊始利用初次亮相的關鍵時刻，重新樹立一個嶄新的形象，確實是一項可以建立威信、為下一步工作打下基礎的重要任務。
聽了這番勸告，新領導真是既佩服又感動，完全被說服了。於是一個像模像樣的就職儀式如期舉行。上級領導、各級權威逐一發言，對新領導的能力和水平充分肯定，熱誠讚揚，使在場所有的幹部群眾內心都受到了很大的衝擊。眼見著這些權威專家和領導們都異口同聲稱讚新領導，大家不由在想：“這麽高水平的專家、這麽權威的領導都對咱們這位新領導稱讚有加，看來這位仁兄確實已經今非昔比了。”
就這樣，借助一個就職儀式，新領導迅速打開了局麵，樹立了個人形象，從而為下一步工作奠定了牢固的基礎。
以上是一個典型的使用權力符號增加權威性的例子。一般來說，下屬的認可度和領導者使用權力符號的程度成反比。高認可度，低符號；低認可度，高符號。
所謂“權力符號”，就是借助一些外顯的、容易被周圍人認知的表麵信息，來獲得更多深層次的認同。一般來說，常用的權力符號包括物質符號、行為符號、信息符號、關係符號。物質符號主要包括服裝、隨身物品、汽車、住房等。行為符號主要包括言談舉止、待人接物的模式等。信息符號主要包括專家知識、關鍵信息、特殊訣竅等。關係符號主要包括頭銜、社會地位、特殊的人際關係等。
1. 低認可度，高符號
對於認可程度低、掌握負麵信息多的下屬，適宜采用高符號策略。因此在給熟人當領導時，應該首先使自己的個人形象有一個明顯改變，如換一身新衣服或者變個發型。言談舉止也要注意，多使用正式的語言，多談工作上的事情，展示自己的專業知識。第一次亮相的時候，一定要有一個標準的儀式，把群眾認可的老領導、老上級請來。在儀式上，首先請他們發言，認可你的能力、肯定你的業績、宣傳你的形象。這個辦法叫作“抬轎子”，利用大家都信服的人把你抬上去。
所以，對於要不要講排場、要不要前唿後擁的問題，確實不能簡單化處理。講排場表麵看是個虛榮心問題，其實深層次裏包含著樹立權威性的問題。沒有了權威性，領導如何能開展工作呢！
一個領導到新環境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這裏的幹部群眾對自己的認知度、認可度怎麽樣。如果大家早已如雷貫耳、人人敬仰，那麽最好輕裝簡從、平易近人，既有了威信也有了親切。如果幹部群眾的認知度、認可度都很低，甚至是負認知，心存疑慮、心存質疑，還有一些不良信息和不良印象，這時就需要使用高符號的策略。對此，我們的建議是：
·剛亮相的時候要有一個比較大的儀式；
·使用“抬轎子”的方法，請已經建立了權威、大家很認同的人出麵進行正麵評價，把威望抬起來；
·在建立權威之前，不要隨便和周圍的人發展私人關係；
·使用正式的語言，穿戴正式的服飾；
·使用隨從和下屬，可以搞適度的前唿後擁；
·展示一些自己獨特的信息、專業的修養，並且當眾傳播自己的社會關係和頭銜。
2. 警惕新領導“殺熟”
我的一個朋友是個性情中人，有一次很開心地告訴我，說他的一個舊相識、老朋友要成為他的直接上級了。他認為在老朋友的手下工作一定有很多好處的，我卻對他的樂觀表示擔憂。
事實證明我的擔憂是有理由的。沒過幾天，他就很鬱悶地來找我，告訴我他被新領導“殺熟”了。領導居然全不念舊情，不但對他態度冷淡，而且要求嚴格，甚至當眾批評，讓他臉上十分無光。之前準備好的和領導敘舊套近乎的那一套根本沒有用武之地，現在心裏有的，隻有對領導不念舊情的憤懣和對人情淡漠的失望。
麵對他的消極情緒，我給他講了我的感受。我認為他目前的處境，完全來自於一開始他就對雙方關係進行了完全錯誤的定位。
其實，新上任的領導是很介意麵對過去的熟人的，尤其是那些資曆淺、根基並不牢固的領導。他們很擔心過去的一些負麵認知會影響到自己的權威和形象。
有兩點可以肯定：一是每個人在成長過程中都會發生一些幼稚可笑和錯誤的事情；二是過去的老相識對這些事情一定是記憶猶新的，他們極有可能傳播這些信息。這兩點給領導的擔心提供了最切實的理由。所以，任何一個具備職業敏感性的領導，在對待過去老相識的問題上，基本上都會采取謹慎策略。
我的這個朋友對此一無所知，在新領導上任後，他不但主動貼上去，而且沒大沒小、大唿小叫，當眾講領導過去的一些事情，借以展示自己和領導曾經是死黨，不知不覺扮演了一個“絆腳石”的角色，其結果也就可想而知了。
所以，很多被新領導“殺熟”的人，首先是自己出了問題。他們往往天真地以為一切還是老樣子，過去的事情和情感可以在今天繼續延伸，而實際情況卻是，時間、地位、責任和角色改變了一切。
所以，我給了我的朋友一個建議：當老相識成為新上級的時候，最好是采取適度謹慎和收斂的策略。
第一個方法叫作“照鏡子”：在彼此的交往過程中，自己就像鏡子裏的人，基本複製對方的態度，他對你什麽樣，你就對他什麽樣，他熱你就熱，他冷你也冷，通過模仿和複製，保證自己的言行不招人討厭。
第二個方法是“熱情而不主動”：他談過去，你也談，他不主動談，你也不主動談；他主動來找你，你就十分熱情地招唿，態度非常開放、積極，他不來找你，你也不主動上門，不發起聯絡，淡然處之。還有就是切忌在公開場合沒大沒小，以過去為資本，做出一些過分的舉動。
裴鬆之在《三國誌注》中，提到了西蜀大將馬超的一段逸事，很符合上邊的主題。
超因見備待之厚，與備言，常唿備字，關羽怒，請殺之。備曰：“人窮來歸我，卿等怒，以唿我字故而殺之，何以示於天下也！”張飛曰：“如是，當示之以禮。”明日大會，請超入，羽、飛並杖刀立直，超顧坐席，不見羽、飛，見其直也，乃大驚，遂一不複唿備字。
實際上，劉備以一個賣草席的小販身份，從同宗兄弟劉璋手裏順手牽羊得到了四川地盤，終於當上皇帝，他多少是有些心虛的。上任伊始，他肯定很擔心自己的威信樹立得不牢固，在這種情況下，得不到下屬馬超應有的尊重，他的內心一定會比較鬱悶。
張飛的話說到了點子上，要“示之以禮”。也就是說，無論領導多麽尊重你、讚賞你，你作為一個下屬應該知道自己是誰，應該擺正自己的位置、約束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要當眾做。因為一旦當眾表現過火，就等於給領導拆台，直接損害了他的權威。領導尊重下屬是應有的胸懷和氣度，下屬保持謹慎是應盡的職責，雙方都應該做自己該做的事情。偏偏馬超不明白這個道理，舉止隨意、言語怠慢，這當然讓劉備感覺很不舒服。
但是劉備沒有使用懲罰措施，而是繞了一個彎子，通過一個權力符號把馬超搞定了，即借助關羽和張飛對自己的服從來展示自己的權威性。馬超本來不把劉備當迴事，結果看到名滿天下的關羽、張飛在劉的麵前畢恭畢敬捉刀而立，連坐的位置都沒有，立刻對劉備的權威有了嶄新的認識，從而改變了自己以前的傲慢言行。劉備這樣做無異於讓自己的孩子罰站給其他孩子看，既起到了震懾作用，也沒有留下心靈的創傷，這確實是一種高明的管理技巧。一個賣草席的小販能把管理藝術運用到這個程度，也難怪人家能代替劉璋成為西川之主了。
一般來說，典型的符號包括：
（1）頭銜。頭銜是最難也是最容易得到的權威象征。一方麵，要得到一個名副其實的頭銜，通常需要多年的努力；但另一方麵，一個沒有付出任何努力的人，給自己貼上一個標簽以獲得人們的尊重也易如反掌。
人們一方麵會對一個具有權威頭銜的人一味盲從，另一方麵也會對缺乏頭銜的人機械地加以抵製。心理學家以發表學術論文為例做過一個實驗。他們找出若幹由著名大學的知名作者寫的論文，把作者的名字和工作單位改為不知名的個人和單位，然後再把這些文章重新投給那些以前發表過這些文章的期刊。結果，進入正常評審程序的文章90%都被退了稿。
（2）衣著。社會心理學家證實，要拒絕以權威的衣著包裝起來的人，的確不是想象中的那麽容易。有一個“比克曼實驗”，就是讓一個男青年在街上向過路人提出一些稀奇古怪的要求（比如撿起一個被丟棄的紙袋，或者站在公共汽車停車站牌的反麵，等等）。這個提出要求的男青年有時穿著普通的衣服，有時則穿著安全人員的製服。結果當他穿著安全人員的製服時，答應他的請求的人要多得多。
心理學家進行了一個有意思的實驗，安排一個人叫住一位行人，指著站在五十米開外的停車計時器旁的一個人說：“看到那個計時器旁邊的人沒有？他已經停車超時了，但沒有零錢塞到計時器裏去。給他一角錢！”說完這個人就轉過街角，不慌不忙地走了。當行人走到計時器旁時，他已經消失在行人的視線之外了。如果他穿著警察製服的話，製服的影響力在他消失之後也依然存在，因為幾乎所有的行人都按他所說的去做了。而當他著便裝時，這樣做的行人不到一半。
在很多情況下，身穿剪裁合身的西服也能提升人的威信。在一個實驗中，研究者讓一個31歲的男人在若幹個地方違反交通信號穿過馬路。在一半時間中，他穿著一套筆挺的西服，係著領帶；而在另一半時間中，他穿著t恤衫。研究者們從遠處觀察，統計路邊等著過馬路的人中跟隨他穿過馬路的人數。結果發現，當他穿西裝時，跟在他身後穿過馬路的人數，是他穿t恤衫時的三倍半。
（3）外部標誌。實驗證明，如果一輛舊的經濟型車在紅燈變成綠燈後沒有馬上啟動，後麵的司機就會馬上按喇叭，而且大多數按了不止一次；而如果前麵停著的是一輛嶄新的豪華車，後麵的司機卻願意等得久一點——50%的司機都恭恭敬敬地在後麵等候，碰都沒有碰一下喇叭，直到它終於開動起來。
（4）信息。信息符號分為三類：一是關鍵知識，有關完成組織任務的關鍵知識是一種典型的權力符號，特別是當別人無法掌握這些知識的時候，其符號意義就更加顯著。顯露這種符號就可以幫助領導者樹立和強化自己在下屬心目中的權威印象。二是特殊關係，主要是特殊的人脈資源，比如和上級、一些關鍵人物、一些能對組織發展起關鍵作用的人具有特殊的關係，展示這種關係也可以起到增加威信的作用。三是內幕消息，在一些重大事件發生之前、之後或者發生過程中，提供一些內幕消息，特別是一些別人無法得到的內幕消息，能起到很明顯的強化權力符號的作用。
我們隨機訪問了五十位在國企或外企中做管理工作的幹部，他們在企業工作多年之後又繼續攻讀mba學位，通過了解他們對信息符號的想法，我們得到了一些很典型的例子：
談古論今
某公司的一位部門經理的丈夫是一個大企業的副總，總公司每年都和那家企業有很大的生意往來。所以這位部門經理在公司中的地位和說話的分量明顯比同級別的人要高，大家對她的意見也都很重視。經常會有人私下向她發出邀請，借助一些社交活動，希望了解她先生所在公司的近況。她也會在一些規模小但級別比較高的會議上偶爾透露一些丈夫公司的內幕消息。因此，大家都覺得她是一個有特殊背景、很得領導賞識的權威人物。
參加mba學習的學員談起自己的教授，喜歡用的詞匯常常是“信息量比較大”、“眼界很開闊”、“有很多消息”、“更了解這個行業”等，與那些不愛使用信息權力符號的教授相比，善於使用這些符號的教授更受學員的肯定。
在商務談判中，有些管理者為了增加自己的說服力，往往會提前準備一些內幕消息，或者聯係一些有特殊關係背景的人，以此作為本方在談判過程中使用的符號，使對手更信服自己。
所有參加訪談的人都認為，有一些關係背景，了解一些關鍵信息，可以使自己在下屬或者上級麵前更有發言的底氣。
所有參加訪談的人在公開場合進行多人討論時，對信息符號的評價比在一對一的私下談論時要低得多。
荷花荷葉間的失落
除了上述權力符號以外，還有第五種符號——接近上級。它比前四種更典型，也更有威力。講到這裏，要提到一首南宋時很有名的詩《曉出淨慈寺送林子方》，作者楊萬裏。
畢竟西湖六月中，風光不與四時同。
接天蓮葉無窮碧，映日荷花別樣紅。
以前學詩的時候，老師講到這裏都會說這首詩寫景寫得多麽美啊！確實是很美。但事實上，這首詩不是寫景的，而是寫管理、寫權力符號的。為什麽這麽說呢？
題目裏麵有一個人——林子方。南宋年間，他是皇帝辦公室的值班秘書（直閣秘書），專門負責給皇帝草擬詔書。後來，皇帝把林子方外調去做知府，林子方從處級幹部一下變成了市長，自然很開心。詩的作者楊萬裏作為林子方的上級和好朋友，卻不願意讓林子方去，因為他認為林子方隻有留在首都、留在皇帝身邊才能有更大發展。
但話不能明說，因為中國的文人都喜歡講含蓄，而且在那個封建時代也不得不含蓄。所以在淨慈寺這個地方，兩人話別，借著荷花，楊萬裏給林子方提出了職業生涯的建議：
“畢竟西湖六月中”，西湖代指臨安，南宋時是首都，陰曆六月是杭州最熱的時候。所以這句話在暗示：你畢竟是在首都，在最有資源、最有實力、最炙手可熱的位置上。
“風光不與四時同”，在首都你的前景未來，比到小城市去當市長要好得多。為什麽這麽說呢？請看下一句。
“接天蓮葉無窮碧”，“接天”中的“天”是指天子，就是說，小林你即使就是個普通的荷葉，但因為你是天子的秘書，接著天，很容易獲得認可，前途無量，“無窮碧”！
“映日荷花別樣紅”，“日”還是代指皇帝，這句說的是在天子手底下工作，即使隻出了一點點成績，因為你是天子身邊的人，天子很容易看到，周圍的人也很容易認可，所以連“紅”都是別樣的“紅”啊！
所以楊萬裏的核心就是勸林子方別離開這崗位，給天子做助手、積累資源要比去外地當一個小頭頭好得多。有了“無窮碧”和“別樣紅”，又這麽年輕，在天子身邊工作會有更大發展。
結果林子方愣是沒聽出來，還拿著詩說“好詩啊好詩”，跟我們絕大多數語文老師一樣，連誇這首詩景色寫得不錯，然後翻身上驢，走了。於是，這位林子方就消失在這茫茫的曆史裏，我們再也找不到這個人了。
對於林子方來說，最重要的職業發展資源，莫過於和領導接近並保持深度溝通。而他自己並沒有把這個資源放在心上。盡管已經從這個資源中獲益了，並且有可能獲得更多，但林子方還是把它遺失了，遺失在西湖美麗的荷花荷葉之間，遺失在優美的詩句和充滿玄機的曆史背後。
拉近與領導的距離，對下屬來說，是一個進步的機會；對領導來說，也是一個很重要的選人途徑。
孔子在《論語》中講到用人時說過一句話：“赦小過，舉賢才。”為什麽要“舉賢才”，其實原因很簡單，是因為信息對稱。
任用自己熟悉的人，優點可用，缺點可控。如果你不了解這個人，那麽要花費時間去了解他的優點，在了解之前這個優點等於他沒有優點；還要花費時間去了解他的缺點，在了解之前，這個人再有才華，配合再好，也可能由於管理上的盲點，導致他的缺點給工作帶來損失。所以任用幹部的時候，特別是在時間短、任務重以及了解不多的情況下，還是應該任用信息對稱的熟悉的人。
領導任人唯親被很多人忌諱，其實很多人對這個認識存在一定的誤區。我們提倡的是“任人唯知”，上任之後任用一些跟自己有過合作、自己比較了解的下屬是非常必要的，也是非常合理的。信息風險是幹部使用過程中的首要風險，任用自己熟悉的幹部恰恰可以避免這一風險，何樂而不為呢？
溫柔一刀
朋友聊天時問我：“三國裏的謀略，你最喜歡哪個？”我特別喜歡的一個謀略是“諸葛亮揮淚斬馬謖”。京劇有出戲叫《失空斬》——失街亭，空城計，斬馬謖，說的就是這段故事。這裏有一個很棒的領導策略。
1. 製嚴語寬
談古論今
話說馬謖吃了敗仗之後和副將王平一起迴來交令，諸葛亮先見的不是馬謖，而是王平。諸葛亮把王平痛罵一頓，還打了一頓。打完了，走了，沒事了。
輪到馬謖進來的時候，諸葛亮一沒罵二沒打，上來就數落了兩句：“臨行之時，囑咐你當道紮營，你為何不聽？”馬謖跪下請罪。諸葛亮掏出一張紙對馬謖說：“軍令狀在此，別怪我無情，來人，把他推出去斬了！”馬謖一看真要殺，當時就哀求說：“我家上有老下有小，我才三十多歲這麽年輕，求求丞相，能不能給我一次機會，讓我戴罪立功。”
其實諸葛亮跟馬謖的關係很不一般：馬謖的親哥哥馬良是諸葛亮的老鄉兼同學，後來馬良在火燒連營七百裏的時候，戰死在亂軍中，死得很慘。作為馬良的至交，諸葛亮從工作到生活對馬謖都格外照顧，兩個人感情很親密。而且馬謖也很有才華，據《三國誌》記載，諸葛亮擒孟獲、定南中的策略就是馬謖給出的。就是這樣一個既有感情又有才華的學生，真的要殺，當然是很心疼的。
一看馬謖哀求的十分可憐，諸葛亮眼淚下來了，他對馬謖說：“幼常，我們感情這麽好，我真的不忍心殺你啊！可是軍令狀在此，不是我要殺你，是製度要殺你，我沒辦法啊！你的身後事，你不用擔心了。你家人我來照顧，你的父母就是我的父母，你的孩子就是我的孩子，你就放心吧！”說完淚流滿麵把馬謖給殺了。
“揮淚斬馬謖”很絕，絕就絕在“揮淚”兩個字上。諸葛亮殺完馬謖之後收到了兩個效果：一方麵，全軍肅然，大家明白了不能辦錯事，製度無情啊！另一方麵，大家都說：“丞相真是好人啊，真關心下屬！”殺了一個人，還能讓別人念他的好，這就叫“掉眼淚殺人”。
是真的舍不得殺嗎？其實不是。赤壁之戰，華容道關羽攔曹操，關羽也立下了軍令狀，但是他放走了曹操，結果呢，關羽不是照樣沒事，別說殺，連打都沒打，也就是訓斥了幾句而已。所以可見軍令狀不是理由，還是諸葛亮真想殺。既然真想殺，還哭什麽？這就是奧妙。一定要哭！殺是真心，哭也是真心。
越下狠手的時候就越要掉眼淚，這叫作“用溫柔的手段做冷酷的事情”。這樣做既強化了製度的權威，教育了眾人，也樹立了自己的形象，籠絡了人心。這才是真正的高水平！
2. 先嚴後寬
人有一定的性格特點——先窮後富特開心，先富後窮特鬱悶。上帝造人的時候就問人：如果你一生六十年，分成兩半，你是願意前三十年富、後三十年窮呢，還是願意前三十年窮、後三十年富呢？所有的人都選擇後三十年富。人跟人打交道也是這樣，一開始寬，以後要想嚴就嚴不起來了。
談古論今
年初，領導把大家叫到一起說：“咱們能一起做事都是靠緣分，大家在一起都是哥們兒，工作是次要，主要是人人開心，我不會為難你們的，隻要大家努力就行了！”結果到年底了，眼看任務完不成，領導急了，開幹部會時冷著臉說：“今年誰沒完成指標？我告訴你們，該免職的免職，該扣工資的扣工資。”結果，這些下屬心裏可就想了：“當初對我們那麽好，說翻臉就翻臉，呸！你個笑麵虎、偽君子、假善人！”這下可好，工作還沒上來呢，員工滿意度先掉下去了。
我們考慮另一種情況，如果年初時這位領導冷著臉對大家說：“我們工作是工作，感情是感情。雖然關係很好，但是完不成任務，我還是要痛下殺手的。我再次強調一遍，任務必須完成！”最後年底評比時，領導說：“年初任務訂得高了，我心裏也明白。我之所以那麽兇、那麽狠，其實就是為了激發大家的積極性。各位辛苦一年也都不容易啊！就剩下這麽兩天了，該完成的完成，完不成也沒事，我們全公司任務已經完成啦！”這時候，全場一定會熱烈鼓掌，大家會覺得這人真好，雖然平時兇巴巴的，但其實還是有點人性的。
人性有一個基本的特征就是：由壞入好易，由好入壞難。比如窮人富了比較容易承受，富人窮了卻很難承受。管理也是一樣，一開始嚴厲些，以後慢慢變得寬和了，正好比由窮入富，人人會稱讚領導的仁德。如果相反，一開始寬厚，以後越來越嚴厲，正好比由富入窮，必然會導致人人怨恨。
其實，人人都習慣於先嚴後寬。做領導要吃準這火候，如果一開始繃著臉，臉色還可以逐漸緩和；如果一開始勾肩搭背、稱兄道弟，那麽以後製度就沒法執行了，行為空間也會特別小。所以，剛開始的時候要求要嚴格，措施要嚴厲，隨著時間的推移，可以適當有所緩和，個別條款可以有所放寬。這個策略就叫作“先嚴後寬”。
3. 近嚴遠寬
“近嚴遠寬”指的是在日常管理中對身邊的人要嚴格，對隔層乃至更遠的基層下屬則保持寬厚。身邊的人是受直接指揮的，和他們的交往主要是工作關係，往往要親自進行直接的考核與獎勵；而隔層的人是沒有直接工作關係的，不需要親自進行考核和獎勵。在這種情況下，對身邊的人當然要全麵細致地提出要求，而且要求要具體，賞罰要分明。而對隔層的人，隻要提出原則上的要求就可以了，給他們的直接上級留出行動空間。
另外，身邊的人日常和私人接觸都很多，容易確立的是感情，不容易確立的是權威；而隔層的人日常和私人接觸都很少，容易確立的是權威，不容易確立的是感情。為了保持平衡，防止偏於一端，也需要采取近嚴遠寬的策略。
4. 上嚴下寬
對上等才智、責任重、位置高、有發展前途的下屬要求嚴，對其他的下屬寬。為什麽呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成棟梁，對他們的一分教導會產生十分的收獲，而且他們本身往往已經身擔要職，屬於中流砥柱，容不得半點差池，另外他們能力強、水平高，要求嚴格了也能理解、能完成，還會感激領導的栽培，所以對他們的要求一定要嚴格、具體、明確。
而對一般的下屬，特別是那些沒有什麽發展前途、無足輕重的下屬，則沒有必要投入過多的關注。要求多了，他們不但做不到而且不理解，會鬧出很多亂子的。這就和打理花園的時候，專門給小樹剪枝而不必管旁邊的小草是同一個道理。
◆ 長話短說
本章重點討論的是權威性的樹立問題。
在樹立權威的過程中，我們提倡殺猴儆雞，撚死大象給螞蟻看。隻有處罰了有分量的人，才能起到震懾的效果。這個策略叫作“罰上立威”。
權威產生權威，權力導致權力。任何一種權力或者權威的產生，都必須借助已經存在的權力或者權威作為基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。組織是管理的基礎，權力是管理的原動力。沒有發動機，再好的汽車也是一堆廢鐵；沒有權力，再高的職位也是個擺設。
形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。一般來說，下屬的認可度和領導者使用權力符號的程度成反比。高認可度，低符號；低認可度，高符號。權力符號，就是借助一些外顯的、容易被周圍人認知的表麵信息，來獲得更多深層次的認同。常用的權力符號包括物質符號、行為符號、信息符號、關係符號。
一個領導到新環境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這裏的幹部群眾對自己的認知度、認可度怎麽樣。如果大家早已如雷貫耳、人人敬仰，那麽最好輕裝簡從、平易近人，既有了威信也有了親切。如果幹部群眾的認知度、認可度都很低，甚至是負認知，心存疑慮、心存質疑，還有一些不良信息和不良印象，這時就需要使用高符號的策略，搞儀式、帶隨從、設計一定的排場、使用權威的語言。
在給熟人當領導時，應該首先使自己的個人形象有一個明顯改變，如換一身新衣服或者變個發型。言談舉止也要注意，多使用正式的語言，多談工作上的事情，展示自己的專業知識。第一次亮相的時候，一定要有一個標準的儀式，把群眾認可的老領導、老上級請來。在儀式上，首先請他們發言，認可你的能力、肯定你的業績、宣傳你的形象。這個辦法叫作“抬轎子”。
信息風險是幹部使用過程中的首要風險。我們提倡的是“任人唯知”，上任之後任用一些跟自己有過合作、自己比較了解的下屬是非常必要的，因為這樣的人，優點可用，缺點可控。
捏死大象給螞蟻看，立威就要處罰分量重的人。
罰上立威，賞小取信。
一個圓隻能有一個圓心，一個組織必須有一個權力核心。
權利的五種類型：懲罰權、獎賞權、合法權、專家權、感召權。
任何一種權力的產生，都必須借助已存在的權力或權威作為基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。
身份、道德、授權、外部支持和強製力是權力的最初來源。
到組織外部去尋求資源，外交能力的強大可以彌補自身的不足。
形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信。
領導的形象策略：低認可度，高符號；高認可度，低符號。
領導“殺熟”：具備職業敏感性的領導，在對待過去老相識的問題上，基本上都會采取謹慎策略。
領導尊重下屬是應有的胸懷和氣度，下屬保持謹慎是應盡的職責。
典型權力符號：頭銜、服飾、外部標誌、信息。
拉近與領導的距離，對下屬來說，是一個進步的機會；對領導來說，也是一個很重要的選人途徑。
用溫柔的手段，做冷酷的事情；用冷酷的手段，做溫柔的事情。
事 典 樹立權威的策略
時 間 春秋時期齊景公時
地 點 齊國都城臨淄（今山東淄博）
對話者 齊景公、司馬穰苴
出 處 《史記·司馬穰苴列傳》
原 文 景公召穰苴，與語兵事，大說之，以為將軍，將兵扞燕、晉之師。穰苴曰：“臣素卑賤，君擢之閭伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微權輕，願得君之寵臣，國之所尊，以監軍，乃可。”於是景公許之，使莊賈往。
自古英雄出少年。漢武帝元狩二年（公元前121年）的秋天，是一個壯麗的秋天。從這年春天開始，霍去病帶領萬餘騎兵與匈奴騎兵在祁連山麓展開血戰。“春，轉戰六日，過焉支山千有餘裏，合短兵，殺折蘭王，斬盧胡王，誅全甲，執渾邪王子及相國、都尉，首虜八千餘級，收休屠祭天金人。……夏，……逾居延，遂過小月氏，攻祁連山，得酋塗王，以眾降者二千五百人，斬首虜三萬二百級，獲五王、五王母、單於閼氏、王子五十九人，相國、將軍、當戶、都尉六十三人。……秋，率師攻匈奴西域王渾邪，王及厥眾萌鹹相奔，率以軍糧接食，並將控弦萬有餘人，誅
，獲首虜八千餘級，降異國之王三十二人，戰士不離傷，十萬之眾鹹懷集服。”（《史記·衛將軍驃騎列傳》載）
從春天到秋天，二十歲的少年將軍，縱馬於祁連山下，所向披靡，席卷河西走廊，令一向以彪悍勇猛著稱的匈奴騎兵聞風喪膽。漢朝攻打匈奴的戰績在這裏達到了輝煌的頂峰。傳說，慶功的時候，天子送來了美酒，由於酒少人多，霍去病將美酒傾倒於泉水之中，與士卒共飲。大軍開懷暢飲，歡聲雷動，每一個人都熱血沸騰，這個地方也因此被後人稱為“酒泉”。曆史遠去了，英雄遠去了，但那樣的情景令每一個後來人神往。
一個二十歲的年輕人，用自己的肝膽豪情照亮了曆史。一個人去影響一群人，並且帶領他們義無反顧地去完成充滿艱險的任務，這種行為本身就是一個神話，也隻有深諳管理奧妙的人才能做到。年僅二十歲的霍去病做到了。
今天，我們已無法去追問少年英雄霍去病是如何做到這些的。但是，我們可以看到，中華民族在五千年的文明史當中，從龐大帝國的管理、跨越洲際的遠征，到浩大宏偉工程的組織實施，無一不體現著管理的思想和智慧。這些思想和智慧，散落在浩如煙海的曆史中，等待我們去傳承和發揚。
一個群體，需要有人站到前排去帶領；一個民族，需要有英雄站出來指引前進的方向。這是曆史的必然。在管理學作為一門學問被人們認識之前，這種必然就存在已久了。管理學是一門年輕的學問，但是管理本身卻非常古老，可以說管理是一種進化現象。比如狼、牛、大雁，在人類之前，就已經具備了管理的某些基本形式。狼有頭狼，牛有頭牛，雁有頭雁。有了一個權力中心之後，群體內部的協調成本會降到最低，群體行動效率會大幅度提升。
每個群體都需要一個核心人物。但實際上，我們都生活在弱點之中，每個人都有自己的缺點和不足。我們又都生活在自我設想之中，每個人都有不同的意願和想法。如何讓眾人心服口服地放棄自己的意願，而去接受和服從他人的帶領，這確實是一個充滿挑戰的問題。
影響他人，是一門科學，更是一門藝術。翻開英雄史，翻開思想史，看看我們身邊的生活，我常常感到，管理真的很像一種需要精心投入的表演。這種表演每天都在我們身邊上演著，有的稚嫩，有的嫻熟，有的精妙絕倫，有的粗糙乏味。而表演的主角——那些主動或者被動地站到前排接受挑戰的人，就是每天下班時，從我們身邊匆匆而過的陌生人，以及我們自己。
如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身後恰是一群並不信服你的人，你該怎麽辦？
景公召穰苴，與語兵事，大說之，以為將軍，將兵扞燕、晉之師。穰苴曰：“臣素卑賤，君擢之閭伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微權輕，願得君之寵臣，國之所尊，以監軍，乃可。”於是景公許之，使莊賈往。
——《史記·司馬穰苴列傳》
殺雞還是殺猴
司馬穰苴是個新領導，新領導沒有威信可是個大問題。人們隻會服從自己信服的人的命令，而絕不會去認真執行一個自己不信服的人的指令。很多時候，下屬執行不到位，做事情敷衍拖遝，都是由於上級領導缺乏足夠的威信造成的。
談古論今
齊國的大軍事家司馬穰苴是在齊國處於危難的時候走上曆史舞台的。齊景公時，晉國出兵攻擊齊國的阿、甄之地，而燕國入侵河上，齊國的軍隊吃了敗仗。危急時刻，賢臣晏嬰向齊景公推薦了司馬穰苴，說他“文能附眾，武能威敵”。於是景公召見了穰苴，然後景公被他的才能折服，決定任命他為將軍，帶兵迎擊燕、晉的軍隊。
得到景公認可以後，穰苴並沒有得意忘形，他首先想到的是自己在部隊中的權威問題。他很誠懇地對齊景公說：“我出身卑賤，您把我從鄉下提拔上來，讓我的職位在大夫之上，這個時候，士卒難以接納我，百姓不信任我，我實在是人微權輕。為了方便開展工作，希望你能派一個地位比較高的寵臣來做我的監軍。”景公很高興地答應了，派了莊賈做監軍。
景公哪裏知道，這其實是穰苴的一個計策。想想看，一個鄉下的農民，突然被國君提拔成三軍統帥。如何在短時間內讓自己的下屬信服，特別是讓那些有權有勢有功的將領信服，這是穰苴麵臨的一個巨大問題。莊賈做夢也沒有想到，自己已經變成了司馬穰苴的一個棋子，性命難保。
司馬穰苴與莊賈約定：“明日日中在轅門相會。”第二天，穰苴提前到達，並讓手下人把計時的沙漏準備好。這哪裏是計時，分明是在給還蒙在鼓裏的莊賈催命。莊賈平日驕縱慣了，一旦身為監軍，那就更加不可一世，他想既然自己是監軍，大將軍自然要讓自己三分，遲到一點沒有什麽大不了的。於是，親朋好友來送他，他就和眾人喝開了小酒，一直到傍晚才來到軍中。穰苴質問他：“你為什麽遲到？”莊賈輕描淡寫地說：“親戚和同事來送我，所以耽誤了一下。”
穰苴慷慨陳詞道：“作為一個將領，接受了任務就要忘記自己的家，執行軍法就要忘記感情，衝鋒陷陣就要忘記個人安危。現在情況危急，大敵壓境，你怎麽敢隨隨便便就因為個人的事情而耽誤軍務呢？”於是召來管軍法的人將莊賈斬首示眾。
景公派遣使者來救莊賈，車馬奔馳進入軍中。穰苴威嚴地問管軍法的人：“在軍中跑馬，按軍法該如何處置？”管軍法的軍官迴報說：“當斬。”穰苴說：“君王的使者不可殺。”於是就把使者的仆人斬了，把車的左駙、馬的左驂也斬了。此舉一出，三軍震撼，再沒有人敢瞧不起新任統帥司馬穰苴了。
要樹立威風，最高效的手段就是通過處理一個典型來鎮服眾人。這個典型應該是一個什麽樣子的人呢？司馬穰苴給了我們一個很好的答案——這個人必須是有地位有權勢的人。
有人把這個手段稱為殺雞儆猴。其實，到底是不是殺雞儆猴，還是值得探討的。我們不妨把這個例子放大來考慮。假如有個新來的領導要給一群大象當頭領，為了震懾這些大家夥，這位新領導威風凜凜從地上抓過一隻螞蟻，然後當著這群大象的麵把螞蟻狠狠撚死了。這樣會不會起到震懾的效果呢？當然不會。不但不會起到震懾效果，大象還會嘲笑他的軟弱。相反，如果給一群螞蟻當頭領，上來就當眾撚死一頭大象，那麽螞蟻一定會格外信服領導的威嚴。所以，我們應該撚死大象給螞蟻看，隻有處罰了有分量的人，才能起到震懾的效果。迴過頭來看，一般來說雞是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是殺猴給雞看。這個策略叫作“罰上立威”。
罰下不能立威。新官上任當天就把門口看自行車的保安給罵哭了，這根本起不到樹立威信的作用，相反隻能讓大家嘲笑。隻有處罰有足夠分量的對象，才能有成效。威信威信，有威還要有信。如何樹立信用呢？秦國的商鞅變法給了我們一個很好的借鑒。
談古論今
戰國時期，秦國商鞅準備變法，公布法令之前，擔心老百姓對法令沒有足夠的信任，於是就使用了一個很有效的小技巧。他讓人在南門立了一根三丈的木杆，公告說如果有人能把木杆移動到北門就給予十金的獎勵。老百姓覺得移動小木杆就給金子，這個事情很奇怪，沒人敢動手。商鞅就把獎金增加到五十金。後來有個人上前把木杆移到了北門，真的當場就得到了五十金的獎勵，於是大家對商鞅信心大增，對他提出的主張、下達的指令都格外信服。
這個策略叫作“賞小取信”。賞大不取信，必須要賞小。人們的心理是這樣的：大家都覺得，大成績、大事業得到迴報是理所應該的，領導者獎勵大成績、大貢獻，本身就順理成章。所以這種獎勵對群眾的影響不大，起到的宣傳示範作用也不大。而小事情就不一樣，小事情不起眼，容易忘記、容易忽略，隻要在容易忽略的環節表現出足夠的重視，就一定能取得大家的關注，從而起到足夠的示範作用，讓群眾信服。
隻有一個圓心
權力是指按照自我的意願要求別人服從的能力，主要用於決定組織內部的資源分配和組織成員的行動。權力包含五種類型，前文講到的是懲罰權和獎賞權的使用，其他三種是合法權、專家權和感召權。
1. 一個圓隻能有一個圓心
權力具有向心性的特點。組織當中權力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手裏的，而且在這些核心成員的內部，權力也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決策、主持大局。再民主的過程，最後也需要集中；再民主的團隊，最終也要有一個人出來拍板。
一個圓隻能有一個圓心，一個組織必須有一個權力核心。權力的不均衡可以帶來組織的穩定，否則就會引起組織內部的動蕩。比如古羅馬的三巨頭政治模式，意圖平均分配權力，結果導致了三個權力中心之間的激烈衝突，內戰消耗了羅馬帝國的實力，為後來的分裂和衰敗埋下了禍根。公司分配股權也是一樣，幾個人一起創業，是不是就應該按照人頭平均分配股權？當然不能。必須要有多有少，請一個人出來當圓心，大家圍繞這個圓心來開展工作。這是權力分配時的一個基本問題，是權力向心性的具體表現。
在組織發展的過程中，一直存在著民主與集權的平衡問題。把權力完全放下去，下級就會各自為政，隻考慮局部不考慮整體，組織的效率就會降低；把權力完全集中起來，決策的速度快了，力量更集中了，但是不能調動下級的積極性，而且沒有了集體智慧的支持，決策容易出現偏差。所以要在收放之間掌握一個度。例行的、風險小的、結構化好的、重要程度低的、有定論的事情，就可以放一放；例外的、風險大的、不確定性強的重大事件，就要收一收。
當領導就好比釣魚，這一收一放之間，體現著釣者的眼光和智慧。
2. 借助權威增加權威
在五種權力當中，最基礎的是合法權。沒有合法權，其他四種權力就會失去運用的平台。《史記》中記載了這樣一個故事。
談古論今
秦二世元年（公元前209年）七月，陳勝、吳廣一行九百人被派往漁陽戍邊。走到大澤鄉的時候，天下大雨，道路不通，估計要耽誤規定的到達期限了。按照當時秦國的法令，耽誤期限就要被斬首。於是陳勝、吳廣秘密謀劃要造反。
陳勝是個有心計的人，他首先想到了起義之後的號召力問題。想想看，陳勝、吳廣盡管有反秦的決心，但兩個人隻是平凡的販夫走卒，沒有名氣、沒有影響力。誰會信服他們？又有哪個願意追隨他們？
有名氣的人做事，可以一唿百應；沒名氣的人做事，隻能是百唿一應。先要有影響力，才能有大事業。所以陳勝選擇了兩個名滿天下的人物——扶蘇和項燕，假托他們二人的名義起兵造反。
下定決心造反後，陳勝、吳廣算了一卦。占卜過程中遇到一位高人，這位高人指點說：你們二位的事情可以成功，不過你們想到借助鬼神的力量了嗎？
陳勝、吳廣何等聰明，一聽這話馬上就明白了：這是教我們利用鬼神在眾人中樹立威信啊。於是，他們偷偷用朱砂在帛上寫上“陳勝王”的字樣，放在別人捕撈的魚的肚子裏。士卒買魚迴來烹調，從魚肚子裏得到了帛書，都很震撼、驚詫。吳廣假裝狐狸，深夜在住處附近大唿“大楚興，陳勝王”。
陳勝的威名就這樣建立起來了。
為陳勝占卜的那位先生應該是一位世外高人，在陳勝舉兵造反的關鍵時刻提出了一個重要的策略——裝神弄鬼。做大事為什麽要從裝神弄鬼開始呢？這裏邊很有一些道理。
人們不會輕易否定已有的權威，除非是出現一個更強大、更有說服力的權威來源。例如，陳勝、吳廣號召大家造反，但眾人已經長期習慣於服從秦王朝的權威統治，突然讓他們拋棄過去轉而去相信和聽從一個新的權威，這肯定是很難辦到的。除非有一個特別明顯能說服大家服從的理由。
合法權的內在機製比較簡單，就是讓眾人的信念指向一人，眾人都覺得這個人比其他人更有資格來領導大家。但是，人們不會輕易相信另一個人。領導行為和人們的信念體係密切相關，隻有眾人相信了一個人的權威，他才有可能成為領導。
權威產生權威，權力導致權力。任何一種權力或者權威的產生，都必須借助已經存在的權力或者權威作為基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。
而在眾多的權威性當中，有一種在人們內心世界裏與生俱來的權威崇敬，就是對超自然力量的敬畏和崇拜。在人們的整個信念體係當中，對大自然的崇拜和敬畏是居於顯著位置的。這種敬畏和崇拜導致了神秘思想的產生，人們相信在冥冥中有超自然的力量在決定著眼前現實的生活。這種信念導致了宗教情結和神鬼思想。對神鬼的敬畏使得人們可以很好地解釋一些自己無法了解並且也無能為力的事情。假如一個人能讓眾人相信他已經獲得了神鬼的支持，那麽他自然也就能無條件地獲得眾人的認可和信服，號召力和命令權也就順理成章地產生了。
陳勝、吳廣自身可以借助的權威資源非常有限，他們首先借助的是扶蘇、項燕這兩個已經有權威性的人，但是畢竟這種借助太單薄了，而且經不起推敲和審視。在關鍵時刻，占卜先生給了他們一個非常有價值的建議，就是借助自然權威，使用鬼神的力量收服人心。
曆史上的諸多例子印證了這一點。很多帝王將相在起家階段都是借助超自然力量的權威，通過製造神秘事件和獨特稟賦（諸如滿室紅光、百鳥來朝、頭頂祥雲、星宿下凡，乃至陰陽風水、麵相手相、生辰八字等），使自己獲得合法權的。
3. 權力的最初來源
組織當中到底由誰說了算，這個問題我們可以在《西遊記》中窺見端倪。唐三藏西天取經離開長安的時候，唐太宗李世民想給他派護送部隊，被他謝絕了，最後離開長安的時候隻有兩個仆人和一匹普通的馬。佛祖想到的是給三藏安排三個徒弟和一匹神馬，於是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經的團隊終於建立起來了。
為什麽要建立這個團隊呢？原因很簡單，唐三藏人單力孤，需要幫手，這就是組織建立的最初原因——協作以集中更大的力量達到目標。團隊建立以後確定了權力結構和分工，三個徒弟有開路的、有牽馬的、有挑行李的。有了這種權力結構和分工，組織才能朝著既定目標前進。
西天取經實際上是一次外交上的勝利，每次遇到妖魔鬼怪時都需要孫悟空上天、入地、下海去請神仙搬救兵，這就是管理中的一個重要規律——到組織外部去尋求資源，外交能力的強大可以彌補自身的不足。
盡管孫悟空能力非常大，但他終究是被管理者，權力歸唐三藏。因為三藏是如來大弟子轉世，這是身份基礎；是十世修行的好人，這是道德基礎；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授權；是如來欽定的，這是獲得的外部支持；另外，三藏還有一個法寶，就是他會念緊箍咒，孫悟空不聽話的時候他可以念緊箍咒，這就是強製力。從這種身份、道德、授權、外部支持和強製力當中，我們可以看到權力的最初來源。
我們可以看到，個體的渺小和協作發展的願望是一個組織建立的起點。但是簡單地把一些人聚到一起，隻能是形成一個群，是人員數量的增加，還不能完全形成一個組織，從人群到組織，不僅是量的增加，還是一個質的飛躍。這次質的飛躍需要組織建立一個共同發展的目標，形成權力結構。這種權力結構是一種穩定的內在結構，包括製度的建立、部門的設置、人員的分工、資源的配置方式等。
總體來講，管理的邏輯發展是這樣進行的：
第一，在生產生活中因個人力量的單薄而產生了協作的願望，從個體到組織的形成，就是在這種願望的支撐下完成的，這個階段需要解決做什麽和需要誰的問題。
第二，建立一個組織以後，關鍵是如何讓這些人為了共同的目標努力，為此就需要著手於目標、結構、權力方麵的事情。這個階段需要解決聽誰的和怎麽去做的問題。
第三，一旦組織開始運轉，朝著目標前進，就需要激勵成員，確保組織的效能，這個階段需要解決怎樣進行控製、怎樣評價和迴報貢獻者的問題。在形成組織的過程中，當組織成員意見不一致時，到底聽誰的，這個問題解決不好，組織就會陷入混亂，管理就無從談起。
因此，組織是管理的基礎，權力是管理的原動力。沒有發動機，再好的汽車也是一堆廢鐵；沒有權力，再高的職位也是個擺設。
新來的領導是熟人
增加權力的技巧有很多，這些技巧集中地表現在一件事情上，就是給熟人當領導。我們來看看這樣的事實——
新領導：“諸位，我受上級任命，到這裏來帶領大家工作，希望各位多多支持！”
下屬甲：“這不是鄰居老王家的二小子嘛。你穿開襠褲的時候我就認識你！”
下屬乙：“我還是你師傅呢，你那一套，對我沒用！”
下屬丙：“各位各位，他以前和我對桌，他那點事你們知道嗎？”
下屬丁：“這位剛來咱們單位的時候，喝多了光著膀子在樓下哭，我還訓過他呢！”
……
給熟人當領導是一件充滿挑戰的事情。你走上前台，老上級、老師傅、老同事、老夥計全都在台下。這些人不但資曆深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丟人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領導形象。這時候該怎麽辦？
有一位新領導迴原來工作過的地方擔任一把手，到任時，老領導準備專門安排一個十分隆重的就職儀式，並且想把很多地方名流、相關部門領導都請到現場。新領導認為這樣大操大辦違反了自己做事的原則，表示堅決反對。老領導則語重心長地說，我這樣做不是為了我自己，而是為你下一步開展工作做一個很好的鋪墊。新領導很不理解：明明是搞了一堆沒有意義的吹吹打打，怎麽能說是有利於工作呢？這麽講究排場究竟為的是什麽？
其實，深思起來，老領導確實是在幫新領導，這裏邊是有一番苦心的。你想，新領導在被提拔之前一直在這個單位裏，一個人在成長過程中，難免有一些可笑的事、丟人的事、幼稚的事發生，這些事情，周圍的人都會清楚地記得。而且，那個時候，新領導作為一個小人物，對周圍的人一定也是畢恭畢敬，那些老師傅、老同誌、老領導也一定常常對他指指點點，說不定連門口看自行車的老大爺對他也進行過批評教誨、吆五喝六。
在管理上，我們把那些有利於領導者鞏固權威的認知內容（如某些信息或事件）稱為正認知，而把那些不利於領導者鞏固權威的認知內容稱為負認知。顯然，上邊這位新領導迴到原來工作過的地方擔任一把手，他首先麵臨的問題就是負認知太多，對他的權威性是一種損害。老領導是個貼心人，他是眼看著新領導成長起來的，那些成長過程中的點點滴滴都裝在他心裏。他完全了解新領導麵臨的挑戰：如何跨越群眾的認知門檻，改變大家過去已經建立的刻板印象，樹立一個嶄新的、具有足夠權威的新形象，這是擺在新領導麵前刻不容緩的問題。
於是，老領導把自己的想法和盤托出，他語重心長地告誡新領導：形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。過去人們對新領導有一個固有的印象，而在這個印象當中有很多元素是不利於權威樹立的。在上任伊始利用初次亮相的關鍵時刻，重新樹立一個嶄新的形象，確實是一項可以建立威信、為下一步工作打下基礎的重要任務。
聽了這番勸告，新領導真是既佩服又感動，完全被說服了。於是一個像模像樣的就職儀式如期舉行。上級領導、各級權威逐一發言，對新領導的能力和水平充分肯定，熱誠讚揚，使在場所有的幹部群眾內心都受到了很大的衝擊。眼見著這些權威專家和領導們都異口同聲稱讚新領導，大家不由在想：“這麽高水平的專家、這麽權威的領導都對咱們這位新領導稱讚有加，看來這位仁兄確實已經今非昔比了。”
就這樣，借助一個就職儀式，新領導迅速打開了局麵，樹立了個人形象，從而為下一步工作奠定了牢固的基礎。
以上是一個典型的使用權力符號增加權威性的例子。一般來說，下屬的認可度和領導者使用權力符號的程度成反比。高認可度，低符號；低認可度，高符號。
所謂“權力符號”，就是借助一些外顯的、容易被周圍人認知的表麵信息，來獲得更多深層次的認同。一般來說，常用的權力符號包括物質符號、行為符號、信息符號、關係符號。物質符號主要包括服裝、隨身物品、汽車、住房等。行為符號主要包括言談舉止、待人接物的模式等。信息符號主要包括專家知識、關鍵信息、特殊訣竅等。關係符號主要包括頭銜、社會地位、特殊的人際關係等。
1. 低認可度，高符號
對於認可程度低、掌握負麵信息多的下屬，適宜采用高符號策略。因此在給熟人當領導時，應該首先使自己的個人形象有一個明顯改變，如換一身新衣服或者變個發型。言談舉止也要注意，多使用正式的語言，多談工作上的事情，展示自己的專業知識。第一次亮相的時候，一定要有一個標準的儀式，把群眾認可的老領導、老上級請來。在儀式上，首先請他們發言，認可你的能力、肯定你的業績、宣傳你的形象。這個辦法叫作“抬轎子”，利用大家都信服的人把你抬上去。
所以，對於要不要講排場、要不要前唿後擁的問題，確實不能簡單化處理。講排場表麵看是個虛榮心問題，其實深層次裏包含著樹立權威性的問題。沒有了權威性，領導如何能開展工作呢！
一個領導到新環境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這裏的幹部群眾對自己的認知度、認可度怎麽樣。如果大家早已如雷貫耳、人人敬仰，那麽最好輕裝簡從、平易近人，既有了威信也有了親切。如果幹部群眾的認知度、認可度都很低，甚至是負認知，心存疑慮、心存質疑，還有一些不良信息和不良印象，這時就需要使用高符號的策略。對此，我們的建議是：
·剛亮相的時候要有一個比較大的儀式；
·使用“抬轎子”的方法，請已經建立了權威、大家很認同的人出麵進行正麵評價，把威望抬起來；
·在建立權威之前，不要隨便和周圍的人發展私人關係；
·使用正式的語言，穿戴正式的服飾；
·使用隨從和下屬，可以搞適度的前唿後擁；
·展示一些自己獨特的信息、專業的修養，並且當眾傳播自己的社會關係和頭銜。
2. 警惕新領導“殺熟”
我的一個朋友是個性情中人，有一次很開心地告訴我，說他的一個舊相識、老朋友要成為他的直接上級了。他認為在老朋友的手下工作一定有很多好處的，我卻對他的樂觀表示擔憂。
事實證明我的擔憂是有理由的。沒過幾天，他就很鬱悶地來找我，告訴我他被新領導“殺熟”了。領導居然全不念舊情，不但對他態度冷淡，而且要求嚴格，甚至當眾批評，讓他臉上十分無光。之前準備好的和領導敘舊套近乎的那一套根本沒有用武之地，現在心裏有的，隻有對領導不念舊情的憤懣和對人情淡漠的失望。
麵對他的消極情緒，我給他講了我的感受。我認為他目前的處境，完全來自於一開始他就對雙方關係進行了完全錯誤的定位。
其實，新上任的領導是很介意麵對過去的熟人的，尤其是那些資曆淺、根基並不牢固的領導。他們很擔心過去的一些負麵認知會影響到自己的權威和形象。
有兩點可以肯定：一是每個人在成長過程中都會發生一些幼稚可笑和錯誤的事情；二是過去的老相識對這些事情一定是記憶猶新的，他們極有可能傳播這些信息。這兩點給領導的擔心提供了最切實的理由。所以，任何一個具備職業敏感性的領導，在對待過去老相識的問題上，基本上都會采取謹慎策略。
我的這個朋友對此一無所知，在新領導上任後，他不但主動貼上去，而且沒大沒小、大唿小叫，當眾講領導過去的一些事情，借以展示自己和領導曾經是死黨，不知不覺扮演了一個“絆腳石”的角色，其結果也就可想而知了。
所以，很多被新領導“殺熟”的人，首先是自己出了問題。他們往往天真地以為一切還是老樣子，過去的事情和情感可以在今天繼續延伸，而實際情況卻是，時間、地位、責任和角色改變了一切。
所以，我給了我的朋友一個建議：當老相識成為新上級的時候，最好是采取適度謹慎和收斂的策略。
第一個方法叫作“照鏡子”：在彼此的交往過程中，自己就像鏡子裏的人，基本複製對方的態度，他對你什麽樣，你就對他什麽樣，他熱你就熱，他冷你也冷，通過模仿和複製，保證自己的言行不招人討厭。
第二個方法是“熱情而不主動”：他談過去，你也談，他不主動談，你也不主動談；他主動來找你，你就十分熱情地招唿，態度非常開放、積極，他不來找你，你也不主動上門，不發起聯絡，淡然處之。還有就是切忌在公開場合沒大沒小，以過去為資本，做出一些過分的舉動。
裴鬆之在《三國誌注》中，提到了西蜀大將馬超的一段逸事，很符合上邊的主題。
超因見備待之厚，與備言，常唿備字，關羽怒，請殺之。備曰：“人窮來歸我，卿等怒，以唿我字故而殺之，何以示於天下也！”張飛曰：“如是，當示之以禮。”明日大會，請超入，羽、飛並杖刀立直，超顧坐席，不見羽、飛，見其直也，乃大驚，遂一不複唿備字。
實際上，劉備以一個賣草席的小販身份，從同宗兄弟劉璋手裏順手牽羊得到了四川地盤，終於當上皇帝，他多少是有些心虛的。上任伊始，他肯定很擔心自己的威信樹立得不牢固，在這種情況下，得不到下屬馬超應有的尊重，他的內心一定會比較鬱悶。
張飛的話說到了點子上，要“示之以禮”。也就是說，無論領導多麽尊重你、讚賞你，你作為一個下屬應該知道自己是誰，應該擺正自己的位置、約束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要當眾做。因為一旦當眾表現過火，就等於給領導拆台，直接損害了他的權威。領導尊重下屬是應有的胸懷和氣度，下屬保持謹慎是應盡的職責，雙方都應該做自己該做的事情。偏偏馬超不明白這個道理，舉止隨意、言語怠慢，這當然讓劉備感覺很不舒服。
但是劉備沒有使用懲罰措施，而是繞了一個彎子，通過一個權力符號把馬超搞定了，即借助關羽和張飛對自己的服從來展示自己的權威性。馬超本來不把劉備當迴事，結果看到名滿天下的關羽、張飛在劉的麵前畢恭畢敬捉刀而立，連坐的位置都沒有，立刻對劉備的權威有了嶄新的認識，從而改變了自己以前的傲慢言行。劉備這樣做無異於讓自己的孩子罰站給其他孩子看，既起到了震懾作用，也沒有留下心靈的創傷，這確實是一種高明的管理技巧。一個賣草席的小販能把管理藝術運用到這個程度，也難怪人家能代替劉璋成為西川之主了。
一般來說，典型的符號包括：
（1）頭銜。頭銜是最難也是最容易得到的權威象征。一方麵，要得到一個名副其實的頭銜，通常需要多年的努力；但另一方麵，一個沒有付出任何努力的人，給自己貼上一個標簽以獲得人們的尊重也易如反掌。
人們一方麵會對一個具有權威頭銜的人一味盲從，另一方麵也會對缺乏頭銜的人機械地加以抵製。心理學家以發表學術論文為例做過一個實驗。他們找出若幹由著名大學的知名作者寫的論文，把作者的名字和工作單位改為不知名的個人和單位，然後再把這些文章重新投給那些以前發表過這些文章的期刊。結果，進入正常評審程序的文章90%都被退了稿。
（2）衣著。社會心理學家證實，要拒絕以權威的衣著包裝起來的人，的確不是想象中的那麽容易。有一個“比克曼實驗”，就是讓一個男青年在街上向過路人提出一些稀奇古怪的要求（比如撿起一個被丟棄的紙袋，或者站在公共汽車停車站牌的反麵，等等）。這個提出要求的男青年有時穿著普通的衣服，有時則穿著安全人員的製服。結果當他穿著安全人員的製服時，答應他的請求的人要多得多。
心理學家進行了一個有意思的實驗，安排一個人叫住一位行人，指著站在五十米開外的停車計時器旁的一個人說：“看到那個計時器旁邊的人沒有？他已經停車超時了，但沒有零錢塞到計時器裏去。給他一角錢！”說完這個人就轉過街角，不慌不忙地走了。當行人走到計時器旁時，他已經消失在行人的視線之外了。如果他穿著警察製服的話，製服的影響力在他消失之後也依然存在，因為幾乎所有的行人都按他所說的去做了。而當他著便裝時，這樣做的行人不到一半。
在很多情況下，身穿剪裁合身的西服也能提升人的威信。在一個實驗中，研究者讓一個31歲的男人在若幹個地方違反交通信號穿過馬路。在一半時間中，他穿著一套筆挺的西服，係著領帶；而在另一半時間中，他穿著t恤衫。研究者們從遠處觀察，統計路邊等著過馬路的人中跟隨他穿過馬路的人數。結果發現，當他穿西裝時，跟在他身後穿過馬路的人數，是他穿t恤衫時的三倍半。
（3）外部標誌。實驗證明，如果一輛舊的經濟型車在紅燈變成綠燈後沒有馬上啟動，後麵的司機就會馬上按喇叭，而且大多數按了不止一次；而如果前麵停著的是一輛嶄新的豪華車，後麵的司機卻願意等得久一點——50%的司機都恭恭敬敬地在後麵等候，碰都沒有碰一下喇叭，直到它終於開動起來。
（4）信息。信息符號分為三類：一是關鍵知識，有關完成組織任務的關鍵知識是一種典型的權力符號，特別是當別人無法掌握這些知識的時候，其符號意義就更加顯著。顯露這種符號就可以幫助領導者樹立和強化自己在下屬心目中的權威印象。二是特殊關係，主要是特殊的人脈資源，比如和上級、一些關鍵人物、一些能對組織發展起關鍵作用的人具有特殊的關係，展示這種關係也可以起到增加威信的作用。三是內幕消息，在一些重大事件發生之前、之後或者發生過程中，提供一些內幕消息，特別是一些別人無法得到的內幕消息，能起到很明顯的強化權力符號的作用。
我們隨機訪問了五十位在國企或外企中做管理工作的幹部，他們在企業工作多年之後又繼續攻讀mba學位，通過了解他們對信息符號的想法，我們得到了一些很典型的例子：
談古論今
某公司的一位部門經理的丈夫是一個大企業的副總，總公司每年都和那家企業有很大的生意往來。所以這位部門經理在公司中的地位和說話的分量明顯比同級別的人要高，大家對她的意見也都很重視。經常會有人私下向她發出邀請，借助一些社交活動，希望了解她先生所在公司的近況。她也會在一些規模小但級別比較高的會議上偶爾透露一些丈夫公司的內幕消息。因此，大家都覺得她是一個有特殊背景、很得領導賞識的權威人物。
參加mba學習的學員談起自己的教授，喜歡用的詞匯常常是“信息量比較大”、“眼界很開闊”、“有很多消息”、“更了解這個行業”等，與那些不愛使用信息權力符號的教授相比，善於使用這些符號的教授更受學員的肯定。
在商務談判中，有些管理者為了增加自己的說服力，往往會提前準備一些內幕消息，或者聯係一些有特殊關係背景的人，以此作為本方在談判過程中使用的符號，使對手更信服自己。
所有參加訪談的人都認為，有一些關係背景，了解一些關鍵信息，可以使自己在下屬或者上級麵前更有發言的底氣。
所有參加訪談的人在公開場合進行多人討論時，對信息符號的評價比在一對一的私下談論時要低得多。
荷花荷葉間的失落
除了上述權力符號以外，還有第五種符號——接近上級。它比前四種更典型，也更有威力。講到這裏，要提到一首南宋時很有名的詩《曉出淨慈寺送林子方》，作者楊萬裏。
畢竟西湖六月中，風光不與四時同。
接天蓮葉無窮碧，映日荷花別樣紅。
以前學詩的時候，老師講到這裏都會說這首詩寫景寫得多麽美啊！確實是很美。但事實上，這首詩不是寫景的，而是寫管理、寫權力符號的。為什麽這麽說呢？
題目裏麵有一個人——林子方。南宋年間，他是皇帝辦公室的值班秘書（直閣秘書），專門負責給皇帝草擬詔書。後來，皇帝把林子方外調去做知府，林子方從處級幹部一下變成了市長，自然很開心。詩的作者楊萬裏作為林子方的上級和好朋友，卻不願意讓林子方去，因為他認為林子方隻有留在首都、留在皇帝身邊才能有更大發展。
但話不能明說，因為中國的文人都喜歡講含蓄，而且在那個封建時代也不得不含蓄。所以在淨慈寺這個地方，兩人話別，借著荷花，楊萬裏給林子方提出了職業生涯的建議：
“畢竟西湖六月中”，西湖代指臨安，南宋時是首都，陰曆六月是杭州最熱的時候。所以這句話在暗示：你畢竟是在首都，在最有資源、最有實力、最炙手可熱的位置上。
“風光不與四時同”，在首都你的前景未來，比到小城市去當市長要好得多。為什麽這麽說呢？請看下一句。
“接天蓮葉無窮碧”，“接天”中的“天”是指天子，就是說，小林你即使就是個普通的荷葉，但因為你是天子的秘書，接著天，很容易獲得認可，前途無量，“無窮碧”！
“映日荷花別樣紅”，“日”還是代指皇帝，這句說的是在天子手底下工作，即使隻出了一點點成績，因為你是天子身邊的人，天子很容易看到，周圍的人也很容易認可，所以連“紅”都是別樣的“紅”啊！
所以楊萬裏的核心就是勸林子方別離開這崗位，給天子做助手、積累資源要比去外地當一個小頭頭好得多。有了“無窮碧”和“別樣紅”，又這麽年輕，在天子身邊工作會有更大發展。
結果林子方愣是沒聽出來，還拿著詩說“好詩啊好詩”，跟我們絕大多數語文老師一樣，連誇這首詩景色寫得不錯，然後翻身上驢，走了。於是，這位林子方就消失在這茫茫的曆史裏，我們再也找不到這個人了。
對於林子方來說，最重要的職業發展資源，莫過於和領導接近並保持深度溝通。而他自己並沒有把這個資源放在心上。盡管已經從這個資源中獲益了，並且有可能獲得更多，但林子方還是把它遺失了，遺失在西湖美麗的荷花荷葉之間，遺失在優美的詩句和充滿玄機的曆史背後。
拉近與領導的距離，對下屬來說，是一個進步的機會；對領導來說，也是一個很重要的選人途徑。
孔子在《論語》中講到用人時說過一句話：“赦小過，舉賢才。”為什麽要“舉賢才”，其實原因很簡單，是因為信息對稱。
任用自己熟悉的人，優點可用，缺點可控。如果你不了解這個人，那麽要花費時間去了解他的優點，在了解之前這個優點等於他沒有優點；還要花費時間去了解他的缺點，在了解之前，這個人再有才華，配合再好，也可能由於管理上的盲點，導致他的缺點給工作帶來損失。所以任用幹部的時候，特別是在時間短、任務重以及了解不多的情況下，還是應該任用信息對稱的熟悉的人。
領導任人唯親被很多人忌諱，其實很多人對這個認識存在一定的誤區。我們提倡的是“任人唯知”，上任之後任用一些跟自己有過合作、自己比較了解的下屬是非常必要的，也是非常合理的。信息風險是幹部使用過程中的首要風險，任用自己熟悉的幹部恰恰可以避免這一風險，何樂而不為呢？
溫柔一刀
朋友聊天時問我：“三國裏的謀略，你最喜歡哪個？”我特別喜歡的一個謀略是“諸葛亮揮淚斬馬謖”。京劇有出戲叫《失空斬》——失街亭，空城計，斬馬謖，說的就是這段故事。這裏有一個很棒的領導策略。
1. 製嚴語寬
談古論今
話說馬謖吃了敗仗之後和副將王平一起迴來交令，諸葛亮先見的不是馬謖，而是王平。諸葛亮把王平痛罵一頓，還打了一頓。打完了，走了，沒事了。
輪到馬謖進來的時候，諸葛亮一沒罵二沒打，上來就數落了兩句：“臨行之時，囑咐你當道紮營，你為何不聽？”馬謖跪下請罪。諸葛亮掏出一張紙對馬謖說：“軍令狀在此，別怪我無情，來人，把他推出去斬了！”馬謖一看真要殺，當時就哀求說：“我家上有老下有小，我才三十多歲這麽年輕，求求丞相，能不能給我一次機會，讓我戴罪立功。”
其實諸葛亮跟馬謖的關係很不一般：馬謖的親哥哥馬良是諸葛亮的老鄉兼同學，後來馬良在火燒連營七百裏的時候，戰死在亂軍中，死得很慘。作為馬良的至交，諸葛亮從工作到生活對馬謖都格外照顧，兩個人感情很親密。而且馬謖也很有才華，據《三國誌》記載，諸葛亮擒孟獲、定南中的策略就是馬謖給出的。就是這樣一個既有感情又有才華的學生，真的要殺，當然是很心疼的。
一看馬謖哀求的十分可憐，諸葛亮眼淚下來了，他對馬謖說：“幼常，我們感情這麽好，我真的不忍心殺你啊！可是軍令狀在此，不是我要殺你，是製度要殺你，我沒辦法啊！你的身後事，你不用擔心了。你家人我來照顧，你的父母就是我的父母，你的孩子就是我的孩子，你就放心吧！”說完淚流滿麵把馬謖給殺了。
“揮淚斬馬謖”很絕，絕就絕在“揮淚”兩個字上。諸葛亮殺完馬謖之後收到了兩個效果：一方麵，全軍肅然，大家明白了不能辦錯事，製度無情啊！另一方麵，大家都說：“丞相真是好人啊，真關心下屬！”殺了一個人，還能讓別人念他的好，這就叫“掉眼淚殺人”。
是真的舍不得殺嗎？其實不是。赤壁之戰，華容道關羽攔曹操，關羽也立下了軍令狀，但是他放走了曹操，結果呢，關羽不是照樣沒事，別說殺，連打都沒打，也就是訓斥了幾句而已。所以可見軍令狀不是理由，還是諸葛亮真想殺。既然真想殺，還哭什麽？這就是奧妙。一定要哭！殺是真心，哭也是真心。
越下狠手的時候就越要掉眼淚，這叫作“用溫柔的手段做冷酷的事情”。這樣做既強化了製度的權威，教育了眾人，也樹立了自己的形象，籠絡了人心。這才是真正的高水平！
2. 先嚴後寬
人有一定的性格特點——先窮後富特開心，先富後窮特鬱悶。上帝造人的時候就問人：如果你一生六十年，分成兩半，你是願意前三十年富、後三十年窮呢，還是願意前三十年窮、後三十年富呢？所有的人都選擇後三十年富。人跟人打交道也是這樣，一開始寬，以後要想嚴就嚴不起來了。
談古論今
年初，領導把大家叫到一起說：“咱們能一起做事都是靠緣分，大家在一起都是哥們兒，工作是次要，主要是人人開心，我不會為難你們的，隻要大家努力就行了！”結果到年底了，眼看任務完不成，領導急了，開幹部會時冷著臉說：“今年誰沒完成指標？我告訴你們，該免職的免職，該扣工資的扣工資。”結果，這些下屬心裏可就想了：“當初對我們那麽好，說翻臉就翻臉，呸！你個笑麵虎、偽君子、假善人！”這下可好，工作還沒上來呢，員工滿意度先掉下去了。
我們考慮另一種情況，如果年初時這位領導冷著臉對大家說：“我們工作是工作，感情是感情。雖然關係很好，但是完不成任務，我還是要痛下殺手的。我再次強調一遍，任務必須完成！”最後年底評比時，領導說：“年初任務訂得高了，我心裏也明白。我之所以那麽兇、那麽狠，其實就是為了激發大家的積極性。各位辛苦一年也都不容易啊！就剩下這麽兩天了，該完成的完成，完不成也沒事，我們全公司任務已經完成啦！”這時候，全場一定會熱烈鼓掌，大家會覺得這人真好，雖然平時兇巴巴的，但其實還是有點人性的。
人性有一個基本的特征就是：由壞入好易，由好入壞難。比如窮人富了比較容易承受，富人窮了卻很難承受。管理也是一樣，一開始嚴厲些，以後慢慢變得寬和了，正好比由窮入富，人人會稱讚領導的仁德。如果相反，一開始寬厚，以後越來越嚴厲，正好比由富入窮，必然會導致人人怨恨。
其實，人人都習慣於先嚴後寬。做領導要吃準這火候，如果一開始繃著臉，臉色還可以逐漸緩和；如果一開始勾肩搭背、稱兄道弟，那麽以後製度就沒法執行了，行為空間也會特別小。所以，剛開始的時候要求要嚴格，措施要嚴厲，隨著時間的推移，可以適當有所緩和，個別條款可以有所放寬。這個策略就叫作“先嚴後寬”。
3. 近嚴遠寬
“近嚴遠寬”指的是在日常管理中對身邊的人要嚴格，對隔層乃至更遠的基層下屬則保持寬厚。身邊的人是受直接指揮的，和他們的交往主要是工作關係，往往要親自進行直接的考核與獎勵；而隔層的人是沒有直接工作關係的，不需要親自進行考核和獎勵。在這種情況下，對身邊的人當然要全麵細致地提出要求，而且要求要具體，賞罰要分明。而對隔層的人，隻要提出原則上的要求就可以了，給他們的直接上級留出行動空間。
另外，身邊的人日常和私人接觸都很多，容易確立的是感情，不容易確立的是權威；而隔層的人日常和私人接觸都很少，容易確立的是權威，不容易確立的是感情。為了保持平衡，防止偏於一端，也需要采取近嚴遠寬的策略。
4. 上嚴下寬
對上等才智、責任重、位置高、有發展前途的下屬要求嚴，對其他的下屬寬。為什麽呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成棟梁，對他們的一分教導會產生十分的收獲，而且他們本身往往已經身擔要職，屬於中流砥柱，容不得半點差池，另外他們能力強、水平高，要求嚴格了也能理解、能完成，還會感激領導的栽培，所以對他們的要求一定要嚴格、具體、明確。
而對一般的下屬，特別是那些沒有什麽發展前途、無足輕重的下屬，則沒有必要投入過多的關注。要求多了，他們不但做不到而且不理解，會鬧出很多亂子的。這就和打理花園的時候，專門給小樹剪枝而不必管旁邊的小草是同一個道理。
◆ 長話短說
本章重點討論的是權威性的樹立問題。
在樹立權威的過程中，我們提倡殺猴儆雞，撚死大象給螞蟻看。隻有處罰了有分量的人，才能起到震懾的效果。這個策略叫作“罰上立威”。
權威產生權威，權力導致權力。任何一種權力或者權威的產生，都必須借助已經存在的權力或者權威作為基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。組織是管理的基礎，權力是管理的原動力。沒有發動機，再好的汽車也是一堆廢鐵；沒有權力，再高的職位也是個擺設。
形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。一般來說，下屬的認可度和領導者使用權力符號的程度成反比。高認可度，低符號；低認可度，高符號。權力符號，就是借助一些外顯的、容易被周圍人認知的表麵信息，來獲得更多深層次的認同。常用的權力符號包括物質符號、行為符號、信息符號、關係符號。
一個領導到新環境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這裏的幹部群眾對自己的認知度、認可度怎麽樣。如果大家早已如雷貫耳、人人敬仰，那麽最好輕裝簡從、平易近人，既有了威信也有了親切。如果幹部群眾的認知度、認可度都很低，甚至是負認知，心存疑慮、心存質疑，還有一些不良信息和不良印象，這時就需要使用高符號的策略，搞儀式、帶隨從、設計一定的排場、使用權威的語言。
在給熟人當領導時，應該首先使自己的個人形象有一個明顯改變，如換一身新衣服或者變個發型。言談舉止也要注意，多使用正式的語言，多談工作上的事情，展示自己的專業知識。第一次亮相的時候，一定要有一個標準的儀式，把群眾認可的老領導、老上級請來。在儀式上，首先請他們發言，認可你的能力、肯定你的業績、宣傳你的形象。這個辦法叫作“抬轎子”。
信息風險是幹部使用過程中的首要風險。我們提倡的是“任人唯知”，上任之後任用一些跟自己有過合作、自己比較了解的下屬是非常必要的，因為這樣的人，優點可用，缺點可控。
捏死大象給螞蟻看，立威就要處罰分量重的人。
罰上立威，賞小取信。
一個圓隻能有一個圓心，一個組織必須有一個權力核心。
權利的五種類型：懲罰權、獎賞權、合法權、專家權、感召權。
任何一種權力的產生，都必須借助已存在的權力或權威作為基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。
身份、道德、授權、外部支持和強製力是權力的最初來源。
到組織外部去尋求資源，外交能力的強大可以彌補自身的不足。
形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信。
領導的形象策略：低認可度，高符號；高認可度，低符號。
領導“殺熟”：具備職業敏感性的領導，在對待過去老相識的問題上，基本上都會采取謹慎策略。
領導尊重下屬是應有的胸懷和氣度，下屬保持謹慎是應盡的職責。
典型權力符號：頭銜、服飾、外部標誌、信息。
拉近與領導的距離，對下屬來說，是一個進步的機會；對領導來說，也是一個很重要的選人途徑。
用溫柔的手段，做冷酷的事情；用冷酷的手段，做溫柔的事情。