周不器把這麽多高管都叫來了洛杉磯，可不是為了讓大家研究電影。而是以電影產業為切入點，闡述一個在移動互聯網時代應該努力開拓的流量玩法。
尤其在當下helo推出了朋友圈，紫微星國際和facebook要展開正麵競爭的時候。
這種社交類的平台，主要的盈利模式就是廣告。
先是產品吸引用戶，然後廣告主來投放廣告，從而讓這些用戶關注到自家的產品。
廣告商青睞什麽樣的產品？
用戶規模大並不是核心要素，最重要的是活躍度高。
一款產品有1億用戶基數，可日活隻有10萬；另一款產品有1000萬的用戶基數，但日活達到了50萬。
從廣告效果來看，顯然是後者更具有優勢。
日活少了，就說明產品的吸引力下降，用戶在漸漸地遠離；日活高了，就說明產品的吸引力很強，深得用戶們喜愛。
深得用戶喜愛的產品，產品中的廣告當然就會有更好的推廣效果。
在“日活”的概念中，也有更細的劃分。
比如有的產品平均每天的使用時長是3小時，有的隻有30分鍾；有的產品用戶每天要打開10次，有的產品每天隻打開1次。
使用時間越長、打開頻率越高的產品，就意味著更受用戶的喜愛。
用戶喜愛了，廣告主也就會更加地青睞。
這些概念的背後，其實就是“流量”。
哪款產品的流量大，就意味著用戶更喜歡，就意味著可以爭搶到更多的廣告主。紫微星國際和facebook的競爭，歸根結底就是流量的競爭，就是對廣告主的競爭。
雅虎這幾年的頹勢，很重要的一個原因就是廣告主都跑了，都跑去穀歌和facebook上打廣告了。
從用戶規模上來看，雅虎在北美地區跟facebook其實差不多，隻是頻率太低了，也就意味著流量太低了。
很多facebook的用戶，一天可能登錄十幾次，陶醉於跟好友間的不斷互動往來。雅虎就沒有這樣的功能了，雅虎新聞就那麽多，看完了也就看完了，就再沒有訪問的必要了。
所以改造雅虎的三個核心思路：一，朝著用戶下手，要把雅虎改造為大眾化的產品；二，朝著內容下手，要引進更多的第三方的新聞內容，讓雅虎媒體平台上的新聞“無窮無盡”，怎麽看都看不完；三，朝著推薦機製下手，不能以時間線來排列新聞了，要永遠都給用戶推薦他沒看過的新聞或者舊聞。
所以，就可以提綱挈領地拿出核心思路了。
周不器道：“怎麽讓我們的產品在流量上超過facebook？在吸引更多用戶的同時，也要讓那些存量用戶提高產品的使用頻率。移動端的產品，最大的流量往往都是來自碎片時間。在這有限的碎片時間裏，我們就應該想盡更多的辦法，讓用戶來打開使用我們的產品，而不是別人家的產品。”
大家都是坐在fandango的會議中心裏。
有點小。
開著空調，大家隨意地坐成一圈，倒也顯得比較悠閑自在。
可討論的話題一點都不清閑。
鄭曉麗初來乍到，就有點初生牛犢不怕虎，很主動地發言，“移動端的產品，誰能抓好碎片時間，誰就能脫穎而出。在碎片時間裏，用戶不可能去奈飛上看一部2小時的電影，也不可能去玩1個小時的大遊戲。一定是更多細碎的內容。比如看一會兒新聞，看一個2-3分鍾的短視頻，玩一會輕鬆的小遊戲，翻一翻朋友圈，或者迴複幾個朋友的信息。”
陸器深以為然，點了點頭，“其實不僅是移動端的產品。facebook能在短短幾年時間就做出這麽大的規模，並且成功上市，本質上就是抓住了在pc端碎片時間的利用。”
“沒錯！”
周不器就是做朋友網的，他太知道這是怎麽迴事了。
在過去的pc時代裏，上網是一件比較有門檻的事。想要上網，就要專門地拿出幾個小時的空閑時間出來。
上網5分鍾，然後就下機，這種情況幾乎不會有。
所以在電腦端，可以做一些長時間應用的產品，比如3a大型遊戲，比如奈飛這樣的流媒體平台。
朋友網、facebook就打破了這種壁壘，抓準了pc互聯網時代裏的“碎片時間”。
朋友網的早期，主要麵向的用戶是大學生、白領和公務員群體。
為什麽？
不僅是這些產品的內容傾向性，跟碎片時間的利用理念也有關係。
很多年輕人上網，都要去網吧。
付費上網，時間緊、任務急，得抓緊時間幹正事。
大學生、白領、公務員他們就不一樣了，他們可以在寢室、辦公室裏上網，平時都有自己的事情，或是學習、或是工作，或是喝茶看報聊天打炮。
該忙什麽就忙什麽。
抽空了，把頁麵跳轉一下朋友網，看看好友的動態，或者在《開心農場》裏偷點菜，簡單地互動一下，花不了太長時間。
然後，再把時間放在正事上。
這樣一來，就可以把主要的時間放在正事上，把一些碎片時間放在朋友網和facebook這樣的平台上。
抓好了碎片時間的切入點，這流量就驟然地提升上來了。
雅虎跟不上時代，就是在這個方麵落伍了。
很多用戶訪問雅虎，一般都會專門抽出10-20分鍾左右的時間，把今天所有的新聞都瀏覽一遍。看過了，就結束了。
看了20分鍾，總共就訪問了雅虎一次。
如果是碎片時間，即便不引進第三方新聞源，隻看雅虎自營的新聞，用戶一次看2分鍾，然後去幹別的事了；有空了，又看2分鍾，又去幹別的事情了……等把所有的新聞都瀏覽過了，可能要訪問雅虎10次。
這流量就大大地提升了。
而每一次的流量，都意味著收益！
打開雅虎1次，就隻能看到1次雅虎的主廣告，印象不深刻；打開雅虎10次，就可以看到10次雅虎的主廣告，印象就可以不斷地加深，廣告效果也就出來了。
周不器接著說：“facebook之所以能超過雅虎，一方麵是抓住了碎片時間的切入點。還有另一層原因，就是facebook要比雅虎更豐富。”
陸器對此就太讚同了，“對，要有更豐富的服務。facebook不僅是一個社交平台，他們還有facebook開放平台。在這個開放平台上，用戶可以玩遊戲，可以看視頻，甚至可以在這裏看新聞。很多年輕用戶，就都是去facebook開放平台的新聞頻道上看新聞了，這就進一步地擠壓了雅虎的空間。”
周不器道：“別的產品先不說，我們一定要把helo打造成一款超級app！如果helo隻是一款普通的社交app，那麽早晚都會被市場淘汰。單單靠著用戶關係，無法長時間地延續一款社交產品的生命力，必須要有更多強綁定的配套服務。”
這就是先知先覺了。
比如qq。
很多人在qq上都有著全部的社交關係網，可後來很多人就漸漸地不用qq了。甚至從流量上來看，qq的流量還不如淘寶了。
因為出現了一款更強大的社交產品——微信。
微信可不僅是一款社交產品。
用戶想幹什麽，都可以通過微信來做，這就大大地提升了微信的活躍度。
就比如微信支付，很多人可以不聊天、不網絡社交，時間長了，他可能就放棄微信了。可是，他總要線下去商場去超市購物吧？就一定要使用微信支付。這樣一來，他就幾乎永遠地被捆綁為微信的用戶了。
這就是最強大的競爭力。
以後再有什麽類似的社交app出現，那根本就不是一個維度的產品，怎麽去跟微信競爭？
前世，海外市場的社交領域，出現了許許多多的社交產品。
五花八門，都很受歡迎。
很重要的原因，就是這些產品的維度都比較低，都隻專注於社交。社交的形態那麽多，大家就都在各自的地盤上苦苦耕耘。
其實，社交的本質都一樣。
就是通過一款互聯網產品，把人和人給連接起來。
新的社交產品更有趣，就把老的社交產品給取代了。這一方麵是老的社交產品創新性不足，一方麵也說明產品自身的護城河不夠。
做一款社交產品，這很容易。
幾個人的小團隊就能做出來。
可是想做一款超級app，幾百個人的協作都不夠用，可能得是上千人的超級大團隊。這就一定得是科技巨頭才有這樣的實力了。
就比如紫微星國際要改造電影行業，並引進到helo裏，相當於把電影行業的流量都導入到helo了。
這種大事，根本不是小公司小創業團隊能夠做的。
小公司想做也沒能力做，就會是大公司的超級app最大的產品護城河。
這套理念是國內研究出來的。
後來矽穀巨頭也都紛紛效仿，就比如facebook，為了達成這個目標，整合好instagram，甚至把instagram的創業團隊成員都給解雇了。所謂的元宇宙，也是把facebook旗下的所有產品，都整合到一個超級應用裏。
韓國的kakao，完全就是照搬國內的模式。
包括馬斯克收購推特，之所以動力那麽足，其實也是想改造推特，模仿國內的一些超級app思路，把推特做成一款超級app。
隻有超級app，才是不落的帝國。
(本章完)
尤其在當下helo推出了朋友圈，紫微星國際和facebook要展開正麵競爭的時候。
這種社交類的平台，主要的盈利模式就是廣告。
先是產品吸引用戶，然後廣告主來投放廣告，從而讓這些用戶關注到自家的產品。
廣告商青睞什麽樣的產品？
用戶規模大並不是核心要素，最重要的是活躍度高。
一款產品有1億用戶基數，可日活隻有10萬；另一款產品有1000萬的用戶基數，但日活達到了50萬。
從廣告效果來看，顯然是後者更具有優勢。
日活少了，就說明產品的吸引力下降，用戶在漸漸地遠離；日活高了，就說明產品的吸引力很強，深得用戶們喜愛。
深得用戶喜愛的產品，產品中的廣告當然就會有更好的推廣效果。
在“日活”的概念中，也有更細的劃分。
比如有的產品平均每天的使用時長是3小時，有的隻有30分鍾；有的產品用戶每天要打開10次，有的產品每天隻打開1次。
使用時間越長、打開頻率越高的產品，就意味著更受用戶的喜愛。
用戶喜愛了，廣告主也就會更加地青睞。
這些概念的背後，其實就是“流量”。
哪款產品的流量大，就意味著用戶更喜歡，就意味著可以爭搶到更多的廣告主。紫微星國際和facebook的競爭，歸根結底就是流量的競爭，就是對廣告主的競爭。
雅虎這幾年的頹勢，很重要的一個原因就是廣告主都跑了，都跑去穀歌和facebook上打廣告了。
從用戶規模上來看，雅虎在北美地區跟facebook其實差不多，隻是頻率太低了，也就意味著流量太低了。
很多facebook的用戶，一天可能登錄十幾次，陶醉於跟好友間的不斷互動往來。雅虎就沒有這樣的功能了，雅虎新聞就那麽多，看完了也就看完了，就再沒有訪問的必要了。
所以改造雅虎的三個核心思路：一，朝著用戶下手，要把雅虎改造為大眾化的產品；二，朝著內容下手，要引進更多的第三方的新聞內容，讓雅虎媒體平台上的新聞“無窮無盡”，怎麽看都看不完；三，朝著推薦機製下手，不能以時間線來排列新聞了，要永遠都給用戶推薦他沒看過的新聞或者舊聞。
所以，就可以提綱挈領地拿出核心思路了。
周不器道：“怎麽讓我們的產品在流量上超過facebook？在吸引更多用戶的同時，也要讓那些存量用戶提高產品的使用頻率。移動端的產品，最大的流量往往都是來自碎片時間。在這有限的碎片時間裏，我們就應該想盡更多的辦法，讓用戶來打開使用我們的產品，而不是別人家的產品。”
大家都是坐在fandango的會議中心裏。
有點小。
開著空調，大家隨意地坐成一圈，倒也顯得比較悠閑自在。
可討論的話題一點都不清閑。
鄭曉麗初來乍到，就有點初生牛犢不怕虎，很主動地發言，“移動端的產品，誰能抓好碎片時間，誰就能脫穎而出。在碎片時間裏，用戶不可能去奈飛上看一部2小時的電影，也不可能去玩1個小時的大遊戲。一定是更多細碎的內容。比如看一會兒新聞，看一個2-3分鍾的短視頻，玩一會輕鬆的小遊戲，翻一翻朋友圈，或者迴複幾個朋友的信息。”
陸器深以為然，點了點頭，“其實不僅是移動端的產品。facebook能在短短幾年時間就做出這麽大的規模，並且成功上市，本質上就是抓住了在pc端碎片時間的利用。”
“沒錯！”
周不器就是做朋友網的，他太知道這是怎麽迴事了。
在過去的pc時代裏，上網是一件比較有門檻的事。想要上網，就要專門地拿出幾個小時的空閑時間出來。
上網5分鍾，然後就下機，這種情況幾乎不會有。
所以在電腦端，可以做一些長時間應用的產品，比如3a大型遊戲，比如奈飛這樣的流媒體平台。
朋友網、facebook就打破了這種壁壘，抓準了pc互聯網時代裏的“碎片時間”。
朋友網的早期，主要麵向的用戶是大學生、白領和公務員群體。
為什麽？
不僅是這些產品的內容傾向性，跟碎片時間的利用理念也有關係。
很多年輕人上網，都要去網吧。
付費上網，時間緊、任務急，得抓緊時間幹正事。
大學生、白領、公務員他們就不一樣了，他們可以在寢室、辦公室裏上網，平時都有自己的事情，或是學習、或是工作，或是喝茶看報聊天打炮。
該忙什麽就忙什麽。
抽空了，把頁麵跳轉一下朋友網，看看好友的動態，或者在《開心農場》裏偷點菜，簡單地互動一下，花不了太長時間。
然後，再把時間放在正事上。
這樣一來，就可以把主要的時間放在正事上，把一些碎片時間放在朋友網和facebook這樣的平台上。
抓好了碎片時間的切入點，這流量就驟然地提升上來了。
雅虎跟不上時代，就是在這個方麵落伍了。
很多用戶訪問雅虎，一般都會專門抽出10-20分鍾左右的時間，把今天所有的新聞都瀏覽一遍。看過了，就結束了。
看了20分鍾，總共就訪問了雅虎一次。
如果是碎片時間，即便不引進第三方新聞源，隻看雅虎自營的新聞，用戶一次看2分鍾，然後去幹別的事了；有空了，又看2分鍾，又去幹別的事情了……等把所有的新聞都瀏覽過了，可能要訪問雅虎10次。
這流量就大大地提升了。
而每一次的流量，都意味著收益！
打開雅虎1次，就隻能看到1次雅虎的主廣告，印象不深刻；打開雅虎10次，就可以看到10次雅虎的主廣告，印象就可以不斷地加深，廣告效果也就出來了。
周不器接著說：“facebook之所以能超過雅虎，一方麵是抓住了碎片時間的切入點。還有另一層原因，就是facebook要比雅虎更豐富。”
陸器對此就太讚同了，“對，要有更豐富的服務。facebook不僅是一個社交平台，他們還有facebook開放平台。在這個開放平台上，用戶可以玩遊戲，可以看視頻，甚至可以在這裏看新聞。很多年輕用戶，就都是去facebook開放平台的新聞頻道上看新聞了，這就進一步地擠壓了雅虎的空間。”
周不器道：“別的產品先不說，我們一定要把helo打造成一款超級app！如果helo隻是一款普通的社交app，那麽早晚都會被市場淘汰。單單靠著用戶關係，無法長時間地延續一款社交產品的生命力，必須要有更多強綁定的配套服務。”
這就是先知先覺了。
比如qq。
很多人在qq上都有著全部的社交關係網，可後來很多人就漸漸地不用qq了。甚至從流量上來看，qq的流量還不如淘寶了。
因為出現了一款更強大的社交產品——微信。
微信可不僅是一款社交產品。
用戶想幹什麽，都可以通過微信來做，這就大大地提升了微信的活躍度。
就比如微信支付，很多人可以不聊天、不網絡社交，時間長了，他可能就放棄微信了。可是，他總要線下去商場去超市購物吧？就一定要使用微信支付。這樣一來，他就幾乎永遠地被捆綁為微信的用戶了。
這就是最強大的競爭力。
以後再有什麽類似的社交app出現，那根本就不是一個維度的產品，怎麽去跟微信競爭？
前世，海外市場的社交領域，出現了許許多多的社交產品。
五花八門，都很受歡迎。
很重要的原因，就是這些產品的維度都比較低，都隻專注於社交。社交的形態那麽多，大家就都在各自的地盤上苦苦耕耘。
其實，社交的本質都一樣。
就是通過一款互聯網產品，把人和人給連接起來。
新的社交產品更有趣，就把老的社交產品給取代了。這一方麵是老的社交產品創新性不足，一方麵也說明產品自身的護城河不夠。
做一款社交產品，這很容易。
幾個人的小團隊就能做出來。
可是想做一款超級app，幾百個人的協作都不夠用，可能得是上千人的超級大團隊。這就一定得是科技巨頭才有這樣的實力了。
就比如紫微星國際要改造電影行業，並引進到helo裏，相當於把電影行業的流量都導入到helo了。
這種大事，根本不是小公司小創業團隊能夠做的。
小公司想做也沒能力做，就會是大公司的超級app最大的產品護城河。
這套理念是國內研究出來的。
後來矽穀巨頭也都紛紛效仿，就比如facebook，為了達成這個目標，整合好instagram，甚至把instagram的創業團隊成員都給解雇了。所謂的元宇宙，也是把facebook旗下的所有產品，都整合到一個超級應用裏。
韓國的kakao，完全就是照搬國內的模式。
包括馬斯克收購推特，之所以動力那麽足，其實也是想改造推特，模仿國內的一些超級app思路，把推特做成一款超級app。
隻有超級app，才是不落的帝國。
(本章完)