二百四十三章。能力重要嗎?
2025重生之我做上海商鋪中介 作者：劃著小船的王大海 投票推薦 加入書簽 留言反饋
在一個陽光明媚的午後，我有幸拜訪了一位在投資界久負盛名的大師。
早就聽聞他不僅在投資領域有著卓越的成就，對於職場和個人成長也有著深刻的見解。
懷著滿心的期待和困惑，我踏入了他那布置簡潔卻充滿智慧氣息的辦公室。
大師微笑著起身迎接我，示意我在沙發上坐下。
我稍作調整，便開始傾訴起自己在職場中的種種困惑。“大師，我最近在職場中遇到了一些問題，感覺自己很努力地提升，卻總是得不到理想的反饋，心裏很迷茫，不知道努力是否真的值得。”
大師微微點頭，目光深邃地看著我，緩緩說道：“你的這種困惑其實反映了許多職場人在成長過程中都會經曆的‘價值感錯位’階段。當自我提升與現實反饋不匹配時，就容易產生‘努力是否值得’的質疑。我們可以從多個層麵來拆解這個問題。首先，我們來談談‘能力’與‘格局’在職場中的真相，其實很多人都誤解了它們的本質。”
我聚精會神地聽著，大師繼續說道：“很多人把能力窄化為‘完成kpi的技巧’，但真正有價值的能力是可遷移的係統思維。就像一個普通員工，如果能通過刻意練習‘向上管理’，就能更精準地抓住上級的需求，這其實也屬於格局的一部分。又比如一個掌握了‘流程優化能力’的倉管員，有可能因為這種能力被破格提拔為供應鏈主管。能力並不僅僅是那些工具化的技能。”
我若有所思地點點頭，大師接著說：“再說說格局，你可能以為老板的格局就是‘指點江山’，但實質是資源整合力和風險決策力。基層員工同樣需要具備一定的格局。比如要能看懂部門協作中的利益鏈，這樣就能避免無端背鍋；還要能預判領導決策背後的真實意圖，從而減少無效勞動。”
我忍不住問道：“大師，那是不是說基層員工隻要幹好自己的本職工作就行了，不需要考慮這些所謂的格局呢？”
大師笑著搖搖頭，說：“當你說‘基層隻要幹就行’，其實忽略了職場生存的‘暗邏輯’。基層員工更需要隱蔽的格局。比如要有選擇性地執行任務，識別哪些任務值得你投入120%的精力，避免淪為隻會執行的工具人。同時，還要學會向上借力，用老板關注的戰略話術包裝你的工作成果。就像把‘整理數據’匯報為‘發現業務增長新抓手’，這樣能讓你的工作更有價值。”
我恍然大悟，說道：“原來是這樣，我之前一直埋頭苦幹，都沒考慮這些。對了，大師，我聽說華為早期員工李一男，就是憑借在技術執行中展現的戰略眼光成為副總裁的，您能給我講講嗎？”
大師點點頭，說：“沒錯，李一男正是在技術執行中展現出了戰略眼光，他看出了通信設備國產化的趨勢，這讓他在眾多員工中脫穎而出，26歲就成為了副總裁。這就是在職場中展現格局和能力的典型案例。”
我感慨不已，接著又提出了自己的另一個困惑：“大師，我也嚐試著提升自己，考了很多證書，學了管理課程，還讀了不少名人傳記，但感覺效果並不明顯，這是為什麽呢？”
大師思考了一下，說道：“這是因為你可能陷入了‘偽提升’的陷阱。考各種證書，證書的含金量並不一定等於崗位的需求，你應該研究jd（job description）中隱性的要求。學管理課程，管理思維並不等同於管理權力，你可以先爭取項目協調人的角色，實際鍛煉一下管理能力。讀名人傳記，很多時候存在幸存者偏差，會誤導你，你應該研究同行業的晉升路徑，這樣才更有參考價值。”
我認真地記錄著大師的話，大師又補充道：“在職場中，我們需要重構職場價值公式。你的真實價值等於（基礎執行力x能見度） + （隱性格局x關鍵決策影響力）。能見度很重要，你要定期向關鍵人展示階段性成果，有時候頻率甚至比質量更重要。而在關鍵決策中，比如在會議或者危機中，你要主動提出可行性方案，哪怕不完美，這也能提升你的關鍵決策影響力。”
我頻頻點頭，心中對職場的認知又清晰了幾分。“大師，您說得太有道理了。那您能給我一些具體的實操指南，讓我的能力能夠更好地變現嗎？”
大師欣然應允，說道：“當然可以。首先是‘寄生式成長’，你要緊盯核心業務部門的動態，用20%的時間參與一些邊緣項目，比如幫市場部做競品分析，這樣逐步滲透自己的價值。”
“然後是‘需求翻譯術’，把領導模糊的指令轉化為具體的動作。比如領導說‘提高用戶體驗’，你可以轉化為‘建議增加app退出時的滿意度彈窗，3天就可以落地’。”
“還有‘權力地圖繪製’，你要建立公司隱形權力檔案，記錄各部門審批流程的卡點，識別那些‘非領導但說話管用’的老員工，這樣能讓你在工作中更順利。”
“最後是‘反脆弱執行’，在常規工作中預設n b。比如交報告時附帶數據源壓縮包，預防被質疑；例行周報插入行業趨勢截圖，鋪墊升職籌碼。”
我聽得入了迷，對大師的敬佩之情又增添了幾分。“大師，您的這些建議太實用了。不過我還有個問題，您覺得在職場中，應該如何重新定義‘格局’的時空維度呢？”
大師端起茶杯，輕抿一口，說道：“從時間維度來看，你要把當前崗位看作是商業沙盤模擬，思考‘如果我是老板，會如何優化這個環節？’這樣能提升你的戰略思維。從空間維度來說，你要建立跨行業人脈池，比如製造業的hr可以結識互聯網的培訓師，這樣能觸發你的認知升維。”
我感慨道：“大師，聽了您的話，我感覺茅塞頓開。但我還是有點擔心，有些能力的提升可能當前的投資迴報率不高，那還有必要去做嗎？”
大師笑著說：“你要像風險投資人一樣經營自己。有些能力可能當前roi（投資迴報率）不高，但它們會在某個關鍵節點產生期權價值。當別人還在爭論‘有沒有用’時，你早已手握撬動機會的暗樁。所以不要輕易放棄那些看似短期內沒有迴報的能力提升。”
我重重地點頭，心中充滿了信心和動力。“大師，太感謝您今天給我分享了這麽多寶貴的經驗和智慧。我迴去後一定會好好實踐的。”
大師微笑著拍拍我的肩膀，說：“不用客氣，希望你能在職場中取得更好的發展。如果以後還有什麽問題，隨時都可以來找我交流。”
早就聽聞他不僅在投資領域有著卓越的成就，對於職場和個人成長也有著深刻的見解。
懷著滿心的期待和困惑，我踏入了他那布置簡潔卻充滿智慧氣息的辦公室。
大師微笑著起身迎接我，示意我在沙發上坐下。
我稍作調整，便開始傾訴起自己在職場中的種種困惑。“大師，我最近在職場中遇到了一些問題，感覺自己很努力地提升，卻總是得不到理想的反饋，心裏很迷茫，不知道努力是否真的值得。”
大師微微點頭，目光深邃地看著我，緩緩說道：“你的這種困惑其實反映了許多職場人在成長過程中都會經曆的‘價值感錯位’階段。當自我提升與現實反饋不匹配時，就容易產生‘努力是否值得’的質疑。我們可以從多個層麵來拆解這個問題。首先，我們來談談‘能力’與‘格局’在職場中的真相，其實很多人都誤解了它們的本質。”
我聚精會神地聽著，大師繼續說道：“很多人把能力窄化為‘完成kpi的技巧’，但真正有價值的能力是可遷移的係統思維。就像一個普通員工，如果能通過刻意練習‘向上管理’，就能更精準地抓住上級的需求，這其實也屬於格局的一部分。又比如一個掌握了‘流程優化能力’的倉管員，有可能因為這種能力被破格提拔為供應鏈主管。能力並不僅僅是那些工具化的技能。”
我若有所思地點點頭，大師接著說：“再說說格局，你可能以為老板的格局就是‘指點江山’，但實質是資源整合力和風險決策力。基層員工同樣需要具備一定的格局。比如要能看懂部門協作中的利益鏈，這樣就能避免無端背鍋；還要能預判領導決策背後的真實意圖，從而減少無效勞動。”
我忍不住問道：“大師，那是不是說基層員工隻要幹好自己的本職工作就行了，不需要考慮這些所謂的格局呢？”
大師笑著搖搖頭，說：“當你說‘基層隻要幹就行’，其實忽略了職場生存的‘暗邏輯’。基層員工更需要隱蔽的格局。比如要有選擇性地執行任務，識別哪些任務值得你投入120%的精力，避免淪為隻會執行的工具人。同時，還要學會向上借力，用老板關注的戰略話術包裝你的工作成果。就像把‘整理數據’匯報為‘發現業務增長新抓手’，這樣能讓你的工作更有價值。”
我恍然大悟，說道：“原來是這樣，我之前一直埋頭苦幹，都沒考慮這些。對了，大師，我聽說華為早期員工李一男，就是憑借在技術執行中展現的戰略眼光成為副總裁的，您能給我講講嗎？”
大師點點頭，說：“沒錯，李一男正是在技術執行中展現出了戰略眼光，他看出了通信設備國產化的趨勢，這讓他在眾多員工中脫穎而出，26歲就成為了副總裁。這就是在職場中展現格局和能力的典型案例。”
我感慨不已，接著又提出了自己的另一個困惑：“大師，我也嚐試著提升自己，考了很多證書，學了管理課程，還讀了不少名人傳記，但感覺效果並不明顯，這是為什麽呢？”
大師思考了一下，說道：“這是因為你可能陷入了‘偽提升’的陷阱。考各種證書，證書的含金量並不一定等於崗位的需求，你應該研究jd（job description）中隱性的要求。學管理課程，管理思維並不等同於管理權力，你可以先爭取項目協調人的角色，實際鍛煉一下管理能力。讀名人傳記，很多時候存在幸存者偏差，會誤導你，你應該研究同行業的晉升路徑，這樣才更有參考價值。”
我認真地記錄著大師的話，大師又補充道：“在職場中，我們需要重構職場價值公式。你的真實價值等於（基礎執行力x能見度） + （隱性格局x關鍵決策影響力）。能見度很重要，你要定期向關鍵人展示階段性成果，有時候頻率甚至比質量更重要。而在關鍵決策中，比如在會議或者危機中，你要主動提出可行性方案，哪怕不完美，這也能提升你的關鍵決策影響力。”
我頻頻點頭，心中對職場的認知又清晰了幾分。“大師，您說得太有道理了。那您能給我一些具體的實操指南，讓我的能力能夠更好地變現嗎？”
大師欣然應允，說道：“當然可以。首先是‘寄生式成長’，你要緊盯核心業務部門的動態，用20%的時間參與一些邊緣項目，比如幫市場部做競品分析，這樣逐步滲透自己的價值。”
“然後是‘需求翻譯術’，把領導模糊的指令轉化為具體的動作。比如領導說‘提高用戶體驗’，你可以轉化為‘建議增加app退出時的滿意度彈窗，3天就可以落地’。”
“還有‘權力地圖繪製’，你要建立公司隱形權力檔案，記錄各部門審批流程的卡點，識別那些‘非領導但說話管用’的老員工，這樣能讓你在工作中更順利。”
“最後是‘反脆弱執行’，在常規工作中預設n b。比如交報告時附帶數據源壓縮包，預防被質疑；例行周報插入行業趨勢截圖，鋪墊升職籌碼。”
我聽得入了迷，對大師的敬佩之情又增添了幾分。“大師，您的這些建議太實用了。不過我還有個問題，您覺得在職場中，應該如何重新定義‘格局’的時空維度呢？”
大師端起茶杯，輕抿一口，說道：“從時間維度來看，你要把當前崗位看作是商業沙盤模擬，思考‘如果我是老板，會如何優化這個環節？’這樣能提升你的戰略思維。從空間維度來說，你要建立跨行業人脈池，比如製造業的hr可以結識互聯網的培訓師，這樣能觸發你的認知升維。”
我感慨道：“大師，聽了您的話，我感覺茅塞頓開。但我還是有點擔心，有些能力的提升可能當前的投資迴報率不高，那還有必要去做嗎？”
大師笑著說：“你要像風險投資人一樣經營自己。有些能力可能當前roi（投資迴報率）不高，但它們會在某個關鍵節點產生期權價值。當別人還在爭論‘有沒有用’時，你早已手握撬動機會的暗樁。所以不要輕易放棄那些看似短期內沒有迴報的能力提升。”
我重重地點頭，心中充滿了信心和動力。“大師，太感謝您今天給我分享了這麽多寶貴的經驗和智慧。我迴去後一定會好好實踐的。”
大師微笑著拍拍我的肩膀，說：“不用客氣，希望你能在職場中取得更好的發展。如果以後還有什麽問題，隨時都可以來找我交流。”