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這一次會議的議題是老生常談，安康講的內容也是老生常談，然而並不意味著安康說的這些話全是廢話。因為接下來他就拋出來一個由金融公司聯合設立創投基金的方案。
為什麽不是各家金融公司設立基金而是聯合設立，這是因為安康早就做過市場調查了。這些天他借著拜訪、一起進餐的機會與陸家嘴的一些金融公司的投資經理做過溝通，了解他們篩選項目的條件與邏輯。最後得出一個結論，大家將資產組合看得比較重。
所謂資產組合說是將若幹不同風險、不同預期收益的項目放入一個資產池中，使風險收益曲線變得更平緩，這樣可以在控製風險的前提下提高總體收益，或者在保持總體收益不變的情況下降低由某一個或幾個項目的負麵影響帶來的風險。
這種做法和巴菲特提出的“將所有雞蛋放入一個籃子裏，然後看好這個籃子”的做法是正好相反的。
幾乎所有人都拜股神巴菲特為師，可是實際操盤的時候又為什麽要和股神對著幹呢？
其原因不外乎兩點。
其一，股神是股神，我是我。我要是能做到絕對不對雞飛蛋打，那我不也成股神了嘛。
其二，把所有雞蛋放入一個籃子裏，就違背了利用資產組合來降低風險的理論。對投資經理來說，他考慮得更多的並不是項目收益是多少，而是他本人得到的利益如何。在兩種情況下，如果出了問題問責的對象是不同的。如果他建立了一個資產組合，出了問題之後他的老板就會問：“這個資產組合到底怎麽迴事兒？”。如果他把所有雞蛋都放到一個籃子裏，出了問題之後老板就會問：“你是怎麽迴事兒？”
這和彼得-林奇講過的一件事有異曲同工之妙。作為另一位股神、華爾街最偉大的基金經理之一，他提到自己之所以會成功是因為他的自由度更大。他可以放心大膽地去買那些受人忽視的被低估的股票，而普通的基金經理不敢這麽做。
為什麽呢？假如基金經理買了ibm的股票而虧了錢，他的老板就會問：“ibm是怎麽迴事兒？”。假如基金經理買的不是ibm，而是另一個大家都是不熟悉的公司的股票，他的老板就會問：“你到底是怎麽迴事兒？”
正因為如此，即便是專做創業投資的金融公司，也寧可去投資那些已經聲名鵲起的公司，也不敢輕易去碰他個人認為前景好卻沒有什麽知名度的公司。這也是為什麽不缺錢的公司永遠都不缺錢，而缺錢的公司始終吃不飽的原因。
安康建議設立聯合投資基金，其實就是打造一個跨公司的資產組合。把對基金經理個人的質疑，變成對資產組合的質疑。每一家公司隻占基金的一部分，風險可控。但是對於創業公司而言，他們能夠更容易得到融資的機會。畢竟，一兩百人民幣對金融公司不算什麽，可是對一個創業公司而言就是能否活下去的關鍵。而一兩百人民幣如果放在一個跨公司的基金中，每一家金融公司對應的資金可能隻是一、二十萬人民幣而已。
安康的提議得到了到場的大部分金融公司的積極響應。這個方案雖然簡單，但是化解了他們的心結。一方麵，這些金融公司希望從張江的高科技公司的快速發展中分得一杯羹；另一方麵，他們又擔心自己承擔的責任太大。
“安總，如果大家一起來設立聯合投資基金的話，那麽基金的管理權該怎麽定？”一家金融公司的參會代表提出這個問題。
這是個核心問題，涉及到基金的使用權和各家金融公司在基金中的權益。
安康展示了下一張ppt，這張ppt上是兩張組織架構圖。
他解釋說：“我設計了兩個方案，各位可以一起討論一下。第一個方案是參考了聯合國的議事程序。出資額最高的幾家公司作為常任理事，再從餘下的公司中選幾家出來作為普通理事，這樣組成決策組。對項目的甄選、議價、投後管理、基金管理等進行決策。第二個方案就是集體決策。
兩個方案各有利弊。第一個方案在選擇決策人的時候比較費時間和口舌，但是決策快。第二個方案更加體現公平性，但是決策慢。”
在大家討論的過程中，另一位參會者提的問題是關於項目甄選的問題。
安康說：“每一家公司都有推薦項目的權力，也不反對基金之外的公司推薦項目。對於項目池而言，所有的項目都可以不設門檻。這樣我們就可以建立一個比較全麵的項目池。這個項目池不僅可以由基金自己用，也可以與基金中的各家公司共享。我認為這也是幫助創業公司進行推廣的一種手段。所以項目甄選是分步進行的。套用一句現在常用的話就是‘廣泛撒網、重點培養、擇優錄取’。
初期我們也沒有必要進行項目甄選。因為我們選入項目池的都是創業項目。這些項目都是剛剛起步。你要讓這些項目一開始就呈現得有多麽精彩，這也不現實。但是我們還是可以把項目納入到我們的項目池中進行跟蹤、觀察。等到時機成熟的時候再考慮是否要進一步接觸。這樣，我們獲得的信息是完整的，是有曆史依據的。對項目公司也好、對我們投資人也好也是有所幫助的。
當然，項目池中的項目多了，我們也要對管理項目池的工作人員提出相應的要求。既要把各個項目按照文檔管理的方式分門別類管理好，也要能夠出具項目管理的報告，方便從項目池中甄選適合投資的成熟方案，供大家參考。”
安康出具了康墨司公司的一份項目文檔報告給大家看：“我相信各家公司都有類似的報告。雖然形式不同、關注的內容不同，但是用一份報告來呈現整個項目池的情況，對我們做決策就十分有幫助了。”
其實，安康今天參加這個會議就是抱著兩個目的來的。一方麵是創業公司負責人教育，一方麵是投資人教育。
他既給創業公司指出了一條融資的捷徑，也在幫他們搭建一個便捷融資的平台。而對於投資人而言，他提供了一個方便大家操盤的方案。要借助合力來達成張江高科管委會提出的期望——為創業公司解決融資問題。
參加過多次類似會議的安康明白一個道理。討論問題是有意義的，但是同一個問題反複討論四、五遍意義就不大了。破局的方式就是拿出一個具體的行動方案來。同意的現在就買票上車，不同意的請下車等下一輛。事情其實就這麽簡單。
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這一次會議的議題是老生常談，安康講的內容也是老生常談，然而並不意味著安康說的這些話全是廢話。因為接下來他就拋出來一個由金融公司聯合設立創投基金的方案。
為什麽不是各家金融公司設立基金而是聯合設立，這是因為安康早就做過市場調查了。這些天他借著拜訪、一起進餐的機會與陸家嘴的一些金融公司的投資經理做過溝通，了解他們篩選項目的條件與邏輯。最後得出一個結論，大家將資產組合看得比較重。
所謂資產組合說是將若幹不同風險、不同預期收益的項目放入一個資產池中，使風險收益曲線變得更平緩，這樣可以在控製風險的前提下提高總體收益，或者在保持總體收益不變的情況下降低由某一個或幾個項目的負麵影響帶來的風險。
這種做法和巴菲特提出的“將所有雞蛋放入一個籃子裏，然後看好這個籃子”的做法是正好相反的。
幾乎所有人都拜股神巴菲特為師，可是實際操盤的時候又為什麽要和股神對著幹呢？
其原因不外乎兩點。
其一，股神是股神，我是我。我要是能做到絕對不對雞飛蛋打，那我不也成股神了嘛。
其二，把所有雞蛋放入一個籃子裏，就違背了利用資產組合來降低風險的理論。對投資經理來說，他考慮得更多的並不是項目收益是多少，而是他本人得到的利益如何。在兩種情況下，如果出了問題問責的對象是不同的。如果他建立了一個資產組合，出了問題之後他的老板就會問：“這個資產組合到底怎麽迴事兒？”。如果他把所有雞蛋都放到一個籃子裏，出了問題之後老板就會問：“你是怎麽迴事兒？”
這和彼得-林奇講過的一件事有異曲同工之妙。作為另一位股神、華爾街最偉大的基金經理之一，他提到自己之所以會成功是因為他的自由度更大。他可以放心大膽地去買那些受人忽視的被低估的股票，而普通的基金經理不敢這麽做。
為什麽呢？假如基金經理買了ibm的股票而虧了錢，他的老板就會問：“ibm是怎麽迴事兒？”。假如基金經理買的不是ibm，而是另一個大家都是不熟悉的公司的股票，他的老板就會問：“你到底是怎麽迴事兒？”
正因為如此，即便是專做創業投資的金融公司，也寧可去投資那些已經聲名鵲起的公司，也不敢輕易去碰他個人認為前景好卻沒有什麽知名度的公司。這也是為什麽不缺錢的公司永遠都不缺錢，而缺錢的公司始終吃不飽的原因。
安康建議設立聯合投資基金，其實就是打造一個跨公司的資產組合。把對基金經理個人的質疑，變成對資產組合的質疑。每一家公司隻占基金的一部分，風險可控。但是對於創業公司而言，他們能夠更容易得到融資的機會。畢竟，一兩百人民幣對金融公司不算什麽，可是對一個創業公司而言就是能否活下去的關鍵。而一兩百人民幣如果放在一個跨公司的基金中，每一家金融公司對應的資金可能隻是一、二十萬人民幣而已。
安康的提議得到了到場的大部分金融公司的積極響應。這個方案雖然簡單，但是化解了他們的心結。一方麵，這些金融公司希望從張江的高科技公司的快速發展中分得一杯羹；另一方麵，他們又擔心自己承擔的責任太大。
“安總，如果大家一起來設立聯合投資基金的話，那麽基金的管理權該怎麽定？”一家金融公司的參會代表提出這個問題。
這是個核心問題，涉及到基金的使用權和各家金融公司在基金中的權益。
安康展示了下一張ppt，這張ppt上是兩張組織架構圖。
他解釋說：“我設計了兩個方案，各位可以一起討論一下。第一個方案是參考了聯合國的議事程序。出資額最高的幾家公司作為常任理事，再從餘下的公司中選幾家出來作為普通理事，這樣組成決策組。對項目的甄選、議價、投後管理、基金管理等進行決策。第二個方案就是集體決策。
兩個方案各有利弊。第一個方案在選擇決策人的時候比較費時間和口舌，但是決策快。第二個方案更加體現公平性，但是決策慢。”
在大家討論的過程中，另一位參會者提的問題是關於項目甄選的問題。
安康說：“每一家公司都有推薦項目的權力，也不反對基金之外的公司推薦項目。對於項目池而言，所有的項目都可以不設門檻。這樣我們就可以建立一個比較全麵的項目池。這個項目池不僅可以由基金自己用，也可以與基金中的各家公司共享。我認為這也是幫助創業公司進行推廣的一種手段。所以項目甄選是分步進行的。套用一句現在常用的話就是‘廣泛撒網、重點培養、擇優錄取’。
初期我們也沒有必要進行項目甄選。因為我們選入項目池的都是創業項目。這些項目都是剛剛起步。你要讓這些項目一開始就呈現得有多麽精彩，這也不現實。但是我們還是可以把項目納入到我們的項目池中進行跟蹤、觀察。等到時機成熟的時候再考慮是否要進一步接觸。這樣，我們獲得的信息是完整的，是有曆史依據的。對項目公司也好、對我們投資人也好也是有所幫助的。
當然，項目池中的項目多了，我們也要對管理項目池的工作人員提出相應的要求。既要把各個項目按照文檔管理的方式分門別類管理好，也要能夠出具項目管理的報告，方便從項目池中甄選適合投資的成熟方案，供大家參考。”
安康出具了康墨司公司的一份項目文檔報告給大家看：“我相信各家公司都有類似的報告。雖然形式不同、關注的內容不同，但是用一份報告來呈現整個項目池的情況，對我們做決策就十分有幫助了。”
其實，安康今天參加這個會議就是抱著兩個目的來的。一方麵是創業公司負責人教育，一方麵是投資人教育。
他既給創業公司指出了一條融資的捷徑，也在幫他們搭建一個便捷融資的平台。而對於投資人而言，他提供了一個方便大家操盤的方案。要借助合力來達成張江高科管委會提出的期望——為創業公司解決融資問題。
參加過多次類似會議的安康明白一個道理。討論問題是有意義的，但是同一個問題反複討論四、五遍意義就不大了。破局的方式就是拿出一個具體的行動方案來。同意的現在就買票上車，不同意的請下車等下一輛。事情其實就這麽簡單。