在鬼穀子七十二術中有“養虎為患”這一計謀。
從字麵意思理解，“養虎為患”是說如果縱容敵人，就如同養老虎一樣，最後會給自己帶來禍患。這一計謀主要是一種策略警示。
在實際運用場景中，它提醒人們對於潛在的威脅不能掉以輕心。比如在複雜的競爭環境或者軍事對抗、商業競爭中，當麵對有野心的對手時，不能因為一時的利益或者疏忽，而對其進行扶植或者放縱。如果對手是一個有巨大威脅的勢力，過度的姑息或者幫助對方成長，最後會導致己方陷入絕境。就好像在一些曆史故事中，有些國家在麵對周邊有野心的勢力崛起時，沒有及時遏製，反而給予其發展的機會，最後遭到對方的反噬。
曆史上養虎為患的例子有很多，以下是一些典型的例子：
1. 丁原與呂布：東漢末年，丁原是並州的騎都尉，他發現呂布勇猛異常，便將其留在身邊作為主簿，對他非常親近。然而，丁原隻看到了呂布的勇猛，卻忽視了他惡劣的品行。後來，董卓為了爭奪權力，用一匹赤兔馬和重金收買呂布，呂布毫不猶豫地背叛並殺掉了丁原，轉而投靠董卓。
2. 韓馥與袁紹：東漢末年，涼州軍閥董卓入主洛陽，挾天子以令諸侯，封韓馥為冀州牧，袁紹因廢帝問題與董卓決裂，逃往渤海，被董卓封為渤海太守，受韓馥節製。韓馥覺得袁紹來頭大不好控製，但顧念自己曾是袁家的門生，不好對袁紹下手，結果養虎為患。袁紹寫信給公孫瓚，讓他攻打韓馥，韓馥在手下人的勸說下，竟然將冀州拱手讓給了袁紹。
3. 唐玄宗與安祿山：安祿山本是北方胡人，被幽州節度使張守珪收為義子，靠賄賂李林甫等人，仕途一路平步青雲，兼任平盧、範陽、河東三鎮節度使。唐玄宗李隆基後期逐漸怠慢朝政、重用奸臣，對安祿山十分寵信。在楊國忠的緊逼之下，安祿山決定提前發動叛亂。由於事發突然，唐朝幾十年不見戰爭，叛軍所到之處望風而降，一度占領了長安、洛陽，安史之亂持續了八年，使唐朝人口減半、版圖減半、經濟倒退，唐朝從此由盛轉衰。
4. 宋徽宗與郭藥師：北宋末年，金國崛起後瘋狂進攻遼國，遼將郭藥師被迫降宋，宋徽宗趙佶給了他很高的待遇，讓他知涿州諸軍事，打算把他作為抵禦金兵的屏障，還為他供應充足的糧草，使郭藥師收攬敗軍達十萬人以上，成為封疆大吏。然而，後來因為種種原因，郭藥師降金，並作為金兵的先鋒侵宋，由於他對宋朝非常了解，完美避開堅城直抵汴州城下，加速了北宋的滅亡。
5. 梁武帝與侯景：侯景起勢於北魏六鎮起義，投靠了爾朱榮，北魏一分為二之後又投靠了東魏丞相高歡。高澄嗣位之後決定奪取侯景的兵權，侯景幹脆起兵謀反，西魏宇文泰不敢收留他，於是他投靠了南朝的南梁。梁武帝蕭衍收留了侯景，並指望他對抗北朝。後來蕭衍中了高澄的反間計，侯景再次謀反，叛軍長驅直入包圍了建康城。各路援軍缺乏統一指揮隔岸觀火，侯景最終攻破都城，餓死了蕭衍，南梁也逐漸走向滅亡。
6. 李成梁與努爾哈赤：李成梁是明朝遼東總兵，治理遼東30多年，多次擊敗蒙古和女真。他在帶兵剿滅女真首領王杲的兒子阿台時，意外殺掉了努爾哈赤的祖父和父親。此後，李成梁對努爾哈赤采取了扶植的態度，刻意幫助他壯大實力，以遏製更強大的海西女真。結果努爾哈赤趁機發展自己的勢力，統一了建州五部。李成梁死後，努爾哈赤發布討明檄文“七大恨”，正式對明朝宣戰，最終敲響了大明王朝的喪鍾。
7. 熊文燦與張獻忠：崇禎帝在麵對層出不窮的起義軍時，好不容易把張獻忠擊敗，將其逼入絕境，甚至一度差點殺了張獻忠。但熊文燦一力主張招安張獻忠，導致崇禎帝做出錯誤判斷，讓張獻忠緩了過來。之後張獻忠再次反叛，明朝軍隊越發陷入被動，最終難以扭轉局麵。
在現代企業管理中，“養虎為患”的計謀有以下幾點啟示：
人才管理方麵
- 謹慎招聘與任用：企業在招聘和選拔人才時，要全麵考察其品德、價值觀和忠誠度。不能僅僅因為員工有突出的業務能力就忽視其潛在的道德風險。例如，對於關鍵崗位的人才，除了專業技能考核，還要進行背景調查和性格評估。若招聘到有不良動機的人，可能會泄露公司機密、破壞團隊協作或者帶走客戶資源，給企業造成巨大損失。
- 合理激勵與約束：當員工展現出較強的能力時，要合理地給予激勵，如晉升、獎金等，但同時也要建立有效的約束機製。比如，通過完善的合同條款、競業禁止協議等，防止員工在掌握核心資源後，因外部利益誘惑而損害公司利益。
競爭與合作方麵
- 關注競爭對手動態：在市場競爭中，企業不能對競爭對手掉以輕心。如果企業在某一領域處於優勢地位，不能盲目地幫助潛在競爭對手發展。例如，當有新興企業進入市場時，不能輕易地分享核心技術或商業策略，否則可能會培養出一個強大的對手，威脅自身的市場份額。
- 謹慎對待合作夥伴：在企業合作過程中，即使雙方目前是互利共贏的關係，也要時刻警惕合作方的發展戰略變化。如果合作方的發展方向可能對自己不利，要及時調整合作策略。比如，當合作夥伴開始涉足與自己核心業務衝突的領域，或者與自己的競爭對手建立緊密聯係時，企業需要重新評估合作的風險。
企業內部管理方麵
- 防範內部小團體：企業管理者要注意防止內部形成一些有不良企圖的小團體。這些小團體可能會為了自身利益，與企業整體利益背道而馳，如同企業內部的“毒瘤”。管理者要加強企業文化建設，增強員工對企業的歸屬感和忠誠度，同時加強內部監督，及時發現和處理小團體的不良行為。
從字麵意思理解，“養虎為患”是說如果縱容敵人，就如同養老虎一樣，最後會給自己帶來禍患。這一計謀主要是一種策略警示。
在實際運用場景中，它提醒人們對於潛在的威脅不能掉以輕心。比如在複雜的競爭環境或者軍事對抗、商業競爭中，當麵對有野心的對手時，不能因為一時的利益或者疏忽，而對其進行扶植或者放縱。如果對手是一個有巨大威脅的勢力，過度的姑息或者幫助對方成長，最後會導致己方陷入絕境。就好像在一些曆史故事中，有些國家在麵對周邊有野心的勢力崛起時，沒有及時遏製，反而給予其發展的機會，最後遭到對方的反噬。
曆史上養虎為患的例子有很多，以下是一些典型的例子：
1. 丁原與呂布：東漢末年，丁原是並州的騎都尉，他發現呂布勇猛異常，便將其留在身邊作為主簿，對他非常親近。然而，丁原隻看到了呂布的勇猛，卻忽視了他惡劣的品行。後來，董卓為了爭奪權力，用一匹赤兔馬和重金收買呂布，呂布毫不猶豫地背叛並殺掉了丁原，轉而投靠董卓。
2. 韓馥與袁紹：東漢末年，涼州軍閥董卓入主洛陽，挾天子以令諸侯，封韓馥為冀州牧，袁紹因廢帝問題與董卓決裂，逃往渤海，被董卓封為渤海太守，受韓馥節製。韓馥覺得袁紹來頭大不好控製，但顧念自己曾是袁家的門生，不好對袁紹下手，結果養虎為患。袁紹寫信給公孫瓚，讓他攻打韓馥，韓馥在手下人的勸說下，竟然將冀州拱手讓給了袁紹。
3. 唐玄宗與安祿山：安祿山本是北方胡人，被幽州節度使張守珪收為義子，靠賄賂李林甫等人，仕途一路平步青雲，兼任平盧、範陽、河東三鎮節度使。唐玄宗李隆基後期逐漸怠慢朝政、重用奸臣，對安祿山十分寵信。在楊國忠的緊逼之下，安祿山決定提前發動叛亂。由於事發突然，唐朝幾十年不見戰爭，叛軍所到之處望風而降，一度占領了長安、洛陽，安史之亂持續了八年，使唐朝人口減半、版圖減半、經濟倒退，唐朝從此由盛轉衰。
4. 宋徽宗與郭藥師：北宋末年，金國崛起後瘋狂進攻遼國，遼將郭藥師被迫降宋，宋徽宗趙佶給了他很高的待遇，讓他知涿州諸軍事，打算把他作為抵禦金兵的屏障，還為他供應充足的糧草，使郭藥師收攬敗軍達十萬人以上，成為封疆大吏。然而，後來因為種種原因，郭藥師降金，並作為金兵的先鋒侵宋，由於他對宋朝非常了解，完美避開堅城直抵汴州城下，加速了北宋的滅亡。
5. 梁武帝與侯景：侯景起勢於北魏六鎮起義，投靠了爾朱榮，北魏一分為二之後又投靠了東魏丞相高歡。高澄嗣位之後決定奪取侯景的兵權，侯景幹脆起兵謀反，西魏宇文泰不敢收留他，於是他投靠了南朝的南梁。梁武帝蕭衍收留了侯景，並指望他對抗北朝。後來蕭衍中了高澄的反間計，侯景再次謀反，叛軍長驅直入包圍了建康城。各路援軍缺乏統一指揮隔岸觀火，侯景最終攻破都城，餓死了蕭衍，南梁也逐漸走向滅亡。
6. 李成梁與努爾哈赤：李成梁是明朝遼東總兵，治理遼東30多年，多次擊敗蒙古和女真。他在帶兵剿滅女真首領王杲的兒子阿台時，意外殺掉了努爾哈赤的祖父和父親。此後，李成梁對努爾哈赤采取了扶植的態度，刻意幫助他壯大實力，以遏製更強大的海西女真。結果努爾哈赤趁機發展自己的勢力，統一了建州五部。李成梁死後，努爾哈赤發布討明檄文“七大恨”，正式對明朝宣戰，最終敲響了大明王朝的喪鍾。
7. 熊文燦與張獻忠：崇禎帝在麵對層出不窮的起義軍時，好不容易把張獻忠擊敗，將其逼入絕境，甚至一度差點殺了張獻忠。但熊文燦一力主張招安張獻忠，導致崇禎帝做出錯誤判斷，讓張獻忠緩了過來。之後張獻忠再次反叛，明朝軍隊越發陷入被動，最終難以扭轉局麵。
在現代企業管理中，“養虎為患”的計謀有以下幾點啟示：
人才管理方麵
- 謹慎招聘與任用：企業在招聘和選拔人才時，要全麵考察其品德、價值觀和忠誠度。不能僅僅因為員工有突出的業務能力就忽視其潛在的道德風險。例如，對於關鍵崗位的人才，除了專業技能考核，還要進行背景調查和性格評估。若招聘到有不良動機的人，可能會泄露公司機密、破壞團隊協作或者帶走客戶資源，給企業造成巨大損失。
- 合理激勵與約束：當員工展現出較強的能力時，要合理地給予激勵，如晉升、獎金等，但同時也要建立有效的約束機製。比如，通過完善的合同條款、競業禁止協議等，防止員工在掌握核心資源後，因外部利益誘惑而損害公司利益。
競爭與合作方麵
- 關注競爭對手動態：在市場競爭中，企業不能對競爭對手掉以輕心。如果企業在某一領域處於優勢地位，不能盲目地幫助潛在競爭對手發展。例如，當有新興企業進入市場時，不能輕易地分享核心技術或商業策略，否則可能會培養出一個強大的對手，威脅自身的市場份額。
- 謹慎對待合作夥伴：在企業合作過程中，即使雙方目前是互利共贏的關係，也要時刻警惕合作方的發展戰略變化。如果合作方的發展方向可能對自己不利，要及時調整合作策略。比如，當合作夥伴開始涉足與自己核心業務衝突的領域，或者與自己的競爭對手建立緊密聯係時，企業需要重新評估合作的風險。
企業內部管理方麵
- 防範內部小團體：企業管理者要注意防止內部形成一些有不良企圖的小團體。這些小團體可能會為了自身利益，與企業整體利益背道而馳，如同企業內部的“毒瘤”。管理者要加強企業文化建設，增強員工對企業的歸屬感和忠誠度，同時加強內部監督，及時發現和處理小團體的不良行為。