薪酬福利製定了完善的區間製度，招聘一個員工會進行定崗，定級，定薪的三步走流程，比如招聘一個員工定崗為客服部經理，m6級別，該職位薪資區間為8000到10000元，最終會由人事部門溝通，確定該員工薪資標準！
然後根據員工的工作情況，在該職級薪資區間內上調工資，如無明顯重大過錯，一般不會下調薪資。
公司執行統一的薪酬標準，每年會根據公司利潤，發展狀況等，不調整或者上調各職級薪資區間！所有員工等比例上調薪資，某些特殊職位會發放職位津貼！
方案中規定m2和p8以上級別為高級人才，享有認購股份的權利，每個級別單獨設定認購股權限額，股份為大秦股權投資合夥企業的股份！配股員工有5年認購限製，分別為10%，10%，20%，20%，40%，期間員工升職，按升職後認購股權限額購買。
股票價格由當年利潤製定下一年認購價格，員工離職後，股票3年內不得轉讓，公司有權按照市價優先迴購股份”
管理團隊的主管管理項目組，經理管理項目部或三級部門，總監管理事業部或二級部門，高級總監管理事業群或一級部門，副總裁分管幾個事業群或一級部門組成的中心。
其中技術部門為各事業部，職能部門為一，二，三級部門。
此外在最新的集團機製改革中，員工的晉升條件也是清楚的表示出來，一名員工想要得到晉升，首先要參考的就是其業績水平，在炎黃，擬晉升員工的上一年度kpi必須達到3.8，這是晉升的基礎條件同時也是硬性條件，如果沒有達到這個要求，那麽不論你是什麽學曆，什麽背景，什麽關係，都不存在任何晉升的可能性，在高福利，高待遇的工作條件下，炎黃不會養任何一個坐吃等死，不求上進的員工，這不僅是對公司的不負責任更是對其他辛勤工作員工的不公平。
kpi是目前最為先進的員工考核方法，所謂的kpi全稱為企業關鍵績效指標(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi符合一個非常重要的管理原理，即“八二原理”。“八二原理”指的是在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
與一般的業績考核方法相比，kpi不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行製定的，它的製定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。一般的業績考核方法通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生，沒有尊重員工的主觀能動性，同時也缺乏透明、客觀、公正的評判標準。
滿足了上一年度3.8的kpi之後，經由直屬領導提名就可以進入到當一年度的晉升提名名單中了，需要注意的是，如果你上一年度的kpi沒有達到3.8，那麽你根本就不會進入到這個提名晉升名單了，而且因為這個名單是全集團公示的，任何人都可以看到被提名者的資料，信息與貢獻，保證了晉升提名名單的公平與公正性，此外名單公示期為五天，在這五天內如果你對晉升提名名單中的某個人有所質疑，那麽你可以以實名的方式向集團廉政合規部提起上訴，廉政合規部便會對被舉報者進行審查，之所以要求實名也是為了防止有人出於妒忌心理而惡意舉報。
當你進了這個晉升提名名單之後，那麽也就意味著你的名字將會出現在集團高級管理層的書案之上了，最終負責晉升與否的單位叫做晉升委員會，一般由人力資源總監，所屬部門總監，合作業務部門總監等人員組成，在晉升委員會的麵試中，5分為傑出，4.5分為持續一貫超出期望，4分為超出期望，3.75分為部分超出期望，3.5分為符合期望，3.25分為需要提高，3分為需要改進，2.5分為不合格，一般而言，隻有達到4分才會有最終實現晉升的機會，4.5分的話就可以確定能夠實現晉升了，在如此嚴格的考核下，p6的人隻有一半可以在5年內升到p7，而p7到p8基本又是五六年而且晉升率降低了，30個p7裏邊一般才能有一個可以升1個p8，不是葉傾故意把晉升門檻設的這麽高，實在是炎黃的高層們享受到的福利真的是太多了，無數人打破頭都想往上爬，但是位子就這麽多，你不把晉升門檻設的嚴格一點，位子不夠怎麽辦？所以這也確保了每一位能夠晉升到p8，m2的都是真正的人才，此外，隨著等級越高晉升的難度也就越大，隨之負責晉升麵試的人員的級別也就會更高，每個人想要晉升下一個層級，都需要高兩級的專業評委投票來決定，從m5,p11開始，每一位待晉升者都需要葉傾來親自麵試批準了。
而且為了防止出現唯業績論的趨勢，葉傾還規定，炎黃的考核不隻考核業績，還要考核非業績因素。即采用雙軌式的業績考核體係。
業績考核是基本，也就是通過目標-kpi-衡量結果的方式對業務目標的階段評價。
價值觀考核則用於判斷員工的日常行為是否符合炎黃所倡導的價值觀要求。
舉個不恰當的例子，假如把業績考核比作為應試教育，那麽價值觀考核就有一點像是素質教育了，素質教育重不重要？當然重要，要不然教育部和各位教育專家們都不會那樣高聲疾唿了，但是，在教育的現實境況下，尤其是在高考的唯分數選拔條件下，又有多少學校，多少老師，多少家長會把素質教育真正的重視起來呢？人人都支持應試教育，人人都讚美應試教育，隻是從來沒有多少人會真正去做它，相反的，應試教育被高高的掛在牆上，人們不會采用它，但不妨礙全社會時不時的誇它兩句，給它上兩柱香。
但是在炎黃，員工的思想必須與集團保持高度一致，所以為了防止價值觀考核最終也淪為應試教育中的素質教育，葉傾特別規定，在炎黃集團中，業績和價值觀對考核在員工績效考核中所占的權重是相等的，這樣就確保了沒有人敢再忽視對集團的價值觀學習了，同樣的道理，如果教育部現在宣布，從今以後的高考除了要看考生的卷麵分數之外還有看學生的日常素質，你看看全國的教育環境會發生一個怎樣翻天覆地的變化。
價值觀考核根據評分結果劃分為四個等級：評分27—30分為“優秀”，23—26分為“良好”，19—22分為“合格”，0—18分是“不合格”。價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。績效考核每季度考評一次，價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%。
為什麽葉傾要這麽重視員工對集團價值觀的認同？因為葉傾明白，一家沒有價值觀的企業可能會做大，但永遠不可能做強，一家員工不認可其價值觀的企業可能會做強，但不可能做到永遠強大，正所謂員工有信仰，企業有力量就是這個道理，這則標語也已經按照要求貼滿了集團的各個出入口。
有沒有想過為什麽傑克馬要求每一名員工在入職之後都要取一個花名？這背後透漏出來的其實就是傑克馬對於企業價值觀的鍛造，所謂上等公司治理靠文化，中等公司靠製度，下等公司靠親友義氣，在國內，至少是在葉傾重生迴來之前的那個時代，國內隻有一個半企業真正做到了員工與企業在價值觀上的高度認同，一個是華為，半個是阿裏，華為的企業價值觀是利用科技服務人類，阿裏的價值觀則是讓天下沒有難做的生意。兩家企業從誕生之初便確定了企業的價值觀，發展的方向也是按照價值觀來走，選擇員工，晉升高管也嚴格按照這個準則來進行，即便你是再麽了不起的人才，你如果不認可企業的價值觀，那麽不好意思，我們不會要你，請你另選賢明。
我們做一個事情，先看看這個事情是否讓人驚訝，讓人覺得很偉大。想創業的都有一顆改變世界的心，你的使命足夠偉大，就足夠打動你的夥伴，讓他加入，一起創造偉大，一起改變世界。使命很庸俗，找不到好的人，使命很高大上，別人以為你是傳銷的，企業使命不分大小，重點看是不是你能做的，你想一輩子想做的，才能說服身邊的人，最後才能發揮價值，才能在企業生死攸關的時候產生決定性作用的。企業願景，願景不是今天提出來，明天就能完後的，它是需要企業不同的人一直去努力做到。
價值觀，上麵的一切能不能實現全看團隊價值觀是否一致，所以價值觀就顯得尤為重要，價值觀首先就是認同公司的使命和願景，而且是發自內心的，尤其是初創的階段的員工，一旦員工開始不信任使命和願景，公司可能也就走到了盡頭，價值觀和企業文化也不能空談，掛在牆上，也要考核才能增強使命感和責任感，比如在製定薪酬的時候可以把企業文化考核算作一部分，不合格，堅決不要。
企業文化是企業的魂，想要做偉大的企業，先做企業文化架構，凝聚團隊，因為使命讓企業更專注，願景讓企業更加明確目標，價值觀能找到對的人。
所謂誌同道合者則互惜，誌不同道不合者則不謀，如此而已。
一個人若想成功，要麽組建一個團隊，要麽加入一個團隊!在這個瞬息萬變的世界裏，單打獨鬥者，路就越走越窄，選擇誌同道合的夥伴，就是選擇了成功。用夢想去組建一個團隊，用團隊去實現一個夢想。人，因夢想而偉大，因團隊而卓越，因感恩而幸福，因學習而改變，因行動而成功。一個人是誰並不重要，重要的是他站在那裏的時候，在他身後站著的是一群什麽樣的人!
然後根據員工的工作情況，在該職級薪資區間內上調工資，如無明顯重大過錯，一般不會下調薪資。
公司執行統一的薪酬標準，每年會根據公司利潤，發展狀況等，不調整或者上調各職級薪資區間！所有員工等比例上調薪資，某些特殊職位會發放職位津貼！
方案中規定m2和p8以上級別為高級人才，享有認購股份的權利，每個級別單獨設定認購股權限額，股份為大秦股權投資合夥企業的股份！配股員工有5年認購限製，分別為10%，10%，20%，20%，40%，期間員工升職，按升職後認購股權限額購買。
股票價格由當年利潤製定下一年認購價格，員工離職後，股票3年內不得轉讓，公司有權按照市價優先迴購股份”
管理團隊的主管管理項目組，經理管理項目部或三級部門，總監管理事業部或二級部門，高級總監管理事業群或一級部門，副總裁分管幾個事業群或一級部門組成的中心。
其中技術部門為各事業部，職能部門為一，二，三級部門。
此外在最新的集團機製改革中，員工的晉升條件也是清楚的表示出來，一名員工想要得到晉升，首先要參考的就是其業績水平，在炎黃，擬晉升員工的上一年度kpi必須達到3.8，這是晉升的基礎條件同時也是硬性條件，如果沒有達到這個要求，那麽不論你是什麽學曆，什麽背景，什麽關係，都不存在任何晉升的可能性，在高福利，高待遇的工作條件下，炎黃不會養任何一個坐吃等死，不求上進的員工，這不僅是對公司的不負責任更是對其他辛勤工作員工的不公平。
kpi是目前最為先進的員工考核方法，所謂的kpi全稱為企業關鍵績效指標(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi符合一個非常重要的管理原理，即“八二原理”。“八二原理”指的是在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
與一般的業績考核方法相比，kpi不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行製定的，它的製定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。一般的業績考核方法通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生，沒有尊重員工的主觀能動性，同時也缺乏透明、客觀、公正的評判標準。
滿足了上一年度3.8的kpi之後，經由直屬領導提名就可以進入到當一年度的晉升提名名單中了，需要注意的是，如果你上一年度的kpi沒有達到3.8，那麽你根本就不會進入到這個提名晉升名單了，而且因為這個名單是全集團公示的，任何人都可以看到被提名者的資料，信息與貢獻，保證了晉升提名名單的公平與公正性，此外名單公示期為五天，在這五天內如果你對晉升提名名單中的某個人有所質疑，那麽你可以以實名的方式向集團廉政合規部提起上訴，廉政合規部便會對被舉報者進行審查，之所以要求實名也是為了防止有人出於妒忌心理而惡意舉報。
當你進了這個晉升提名名單之後，那麽也就意味著你的名字將會出現在集團高級管理層的書案之上了，最終負責晉升與否的單位叫做晉升委員會，一般由人力資源總監，所屬部門總監，合作業務部門總監等人員組成，在晉升委員會的麵試中，5分為傑出，4.5分為持續一貫超出期望，4分為超出期望，3.75分為部分超出期望，3.5分為符合期望，3.25分為需要提高，3分為需要改進，2.5分為不合格，一般而言，隻有達到4分才會有最終實現晉升的機會，4.5分的話就可以確定能夠實現晉升了，在如此嚴格的考核下，p6的人隻有一半可以在5年內升到p7，而p7到p8基本又是五六年而且晉升率降低了，30個p7裏邊一般才能有一個可以升1個p8，不是葉傾故意把晉升門檻設的這麽高，實在是炎黃的高層們享受到的福利真的是太多了，無數人打破頭都想往上爬，但是位子就這麽多，你不把晉升門檻設的嚴格一點，位子不夠怎麽辦？所以這也確保了每一位能夠晉升到p8，m2的都是真正的人才，此外，隨著等級越高晉升的難度也就越大，隨之負責晉升麵試的人員的級別也就會更高，每個人想要晉升下一個層級，都需要高兩級的專業評委投票來決定，從m5,p11開始，每一位待晉升者都需要葉傾來親自麵試批準了。
而且為了防止出現唯業績論的趨勢，葉傾還規定，炎黃的考核不隻考核業績，還要考核非業績因素。即采用雙軌式的業績考核體係。
業績考核是基本，也就是通過目標-kpi-衡量結果的方式對業務目標的階段評價。
價值觀考核則用於判斷員工的日常行為是否符合炎黃所倡導的價值觀要求。
舉個不恰當的例子，假如把業績考核比作為應試教育，那麽價值觀考核就有一點像是素質教育了，素質教育重不重要？當然重要，要不然教育部和各位教育專家們都不會那樣高聲疾唿了，但是，在教育的現實境況下，尤其是在高考的唯分數選拔條件下，又有多少學校，多少老師，多少家長會把素質教育真正的重視起來呢？人人都支持應試教育，人人都讚美應試教育，隻是從來沒有多少人會真正去做它，相反的，應試教育被高高的掛在牆上，人們不會采用它，但不妨礙全社會時不時的誇它兩句，給它上兩柱香。
但是在炎黃，員工的思想必須與集團保持高度一致，所以為了防止價值觀考核最終也淪為應試教育中的素質教育，葉傾特別規定，在炎黃集團中，業績和價值觀對考核在員工績效考核中所占的權重是相等的，這樣就確保了沒有人敢再忽視對集團的價值觀學習了，同樣的道理，如果教育部現在宣布，從今以後的高考除了要看考生的卷麵分數之外還有看學生的日常素質，你看看全國的教育環境會發生一個怎樣翻天覆地的變化。
價值觀考核根據評分結果劃分為四個等級：評分27—30分為“優秀”，23—26分為“良好”，19—22分為“合格”，0—18分是“不合格”。價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。績效考核每季度考評一次，價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%。
為什麽葉傾要這麽重視員工對集團價值觀的認同？因為葉傾明白，一家沒有價值觀的企業可能會做大，但永遠不可能做強，一家員工不認可其價值觀的企業可能會做強，但不可能做到永遠強大，正所謂員工有信仰，企業有力量就是這個道理，這則標語也已經按照要求貼滿了集團的各個出入口。
有沒有想過為什麽傑克馬要求每一名員工在入職之後都要取一個花名？這背後透漏出來的其實就是傑克馬對於企業價值觀的鍛造，所謂上等公司治理靠文化，中等公司靠製度，下等公司靠親友義氣，在國內，至少是在葉傾重生迴來之前的那個時代，國內隻有一個半企業真正做到了員工與企業在價值觀上的高度認同，一個是華為，半個是阿裏，華為的企業價值觀是利用科技服務人類，阿裏的價值觀則是讓天下沒有難做的生意。兩家企業從誕生之初便確定了企業的價值觀，發展的方向也是按照價值觀來走，選擇員工，晉升高管也嚴格按照這個準則來進行，即便你是再麽了不起的人才，你如果不認可企業的價值觀，那麽不好意思，我們不會要你，請你另選賢明。
我們做一個事情，先看看這個事情是否讓人驚訝，讓人覺得很偉大。想創業的都有一顆改變世界的心，你的使命足夠偉大，就足夠打動你的夥伴，讓他加入，一起創造偉大，一起改變世界。使命很庸俗，找不到好的人，使命很高大上，別人以為你是傳銷的，企業使命不分大小，重點看是不是你能做的，你想一輩子想做的，才能說服身邊的人，最後才能發揮價值，才能在企業生死攸關的時候產生決定性作用的。企業願景，願景不是今天提出來，明天就能完後的，它是需要企業不同的人一直去努力做到。
價值觀，上麵的一切能不能實現全看團隊價值觀是否一致，所以價值觀就顯得尤為重要，價值觀首先就是認同公司的使命和願景，而且是發自內心的，尤其是初創的階段的員工，一旦員工開始不信任使命和願景，公司可能也就走到了盡頭，價值觀和企業文化也不能空談，掛在牆上，也要考核才能增強使命感和責任感，比如在製定薪酬的時候可以把企業文化考核算作一部分，不合格，堅決不要。
企業文化是企業的魂，想要做偉大的企業，先做企業文化架構，凝聚團隊，因為使命讓企業更專注，願景讓企業更加明確目標，價值觀能找到對的人。
所謂誌同道合者則互惜，誌不同道不合者則不謀，如此而已。
一個人若想成功，要麽組建一個團隊，要麽加入一個團隊!在這個瞬息萬變的世界裏，單打獨鬥者，路就越走越窄，選擇誌同道合的夥伴，就是選擇了成功。用夢想去組建一個團隊，用團隊去實現一個夢想。人，因夢想而偉大，因團隊而卓越，因感恩而幸福，因學習而改變，因行動而成功。一個人是誰並不重要，重要的是他站在那裏的時候，在他身後站著的是一群什麽樣的人!