a6車間的生產線重組正在如火如荼的進行著，形式一片大好。東方紅還沒有來得及鬆一口氣，品質部送來了開會通知，要求車間班長職位以上管理人員全體參加下午兩點鍾舉行的6s推行專題會議。
對於6s之類的專業術語，東方紅是一點兒都不陌生。東方紅才不管什麽1s，2s－－－－－10s什麽的，總之都是從5s演變而來，所謂萬變不離其中，也就是這個道理。
所謂的10s就是1s整理2s整頓3s清掃4s清潔5s素養6s習慣7s衣服整齊8s正確姿態9s語言文明10s社風
前3s是製造車間製造物品的基礎；
前5s是勞動者也就是車間作業人員的基礎；
第9s要求製造團隊是具有高風紀的專業集團；
第10s是衍生於9s為基本的社風、無需5s的相關確認；
整個10s目標是建立無需確認、幹淨整潔的職場。
10s中間的每個s又具有其獨特的內容和風格，既能獨立進行實施，又是相互關聯著，相輔相成，互為支持。
1s整理:分開必要物品和不要物品，將不要物品丟去。
2s整頓：為了能夠迅速取出必要物品，放置所場，放置方法，並確實標示。
3s清掃：進行打掃、做到無垃圾、無灰塵、幹淨整潔的狀態。同時、應徹底點檢細微部分。
4s清潔：徹底實施整理整頓清掃，維持無髒汙的幹淨的狀態。
5s素養：全體員工了解,並遵守職場的規則及規律。
6s習慣：指5s習慣化，紮根於職場的狀態
7s衣服整齊：正確穿著規定的工作服、佩用防護具
8s正確姿態：能夠做到不用粗魯的作業姿勢進行作業的職場
9s語言文明：交流·溝通好的職場
至於5s活動的來歷根據一個說法好像是在昭和30年代、從討論「及時」話題中得來的。是ie(industrialengineering)的先驅者，據說rb能率協會的新鄉重夫老師在指導豐田（rb汽車公司）時也使用了這個方法。
在自古以來就有的詞語「整理整頓」增加清掃，稱為3s。因此、有的人說:這不正是簡稱的開始嗎。
很多人都對實施5s時所說的「理所當能地做理所當能的事」一項覺得很難理解，那麽這究竟是是指怎樣的狀態？
東方紅認為是指不滿足於現狀，自發地推行提高活動的集團、不斷進步的現場！
並且、不是製造的№1為目標、是以製造的only1為目標的想法之一。
就使用5s手法來說，一直以來的慣用手法是機關車型手法，等同於組織的pdca循環，也就是確認職場、其結果公告於宣傳板上。東方紅認為這其實是一種的實績的體現手法，顯得已經很過時了，也顯得特別的狹義。況且，宣傳板本身就是一種浪費，和5s的實際精神已經相衝突了。
那麽10s的想法實際上是新幹線型的手法，等同於單獨的pdca循環。
10s手法認為用於確認職場和作成宣傳物的時間、其本身就是浪費，所以全體人員應根據實際情況自發地適度地對應不斷變化的職場髒汙。其最後的結果是:幹淨的職場、不需進行5s確認，就能成為實現實際利益的各個活動的整體。
在區別各分s和10s這一整體作戰時都關係著一個pdca循環這一專業術語，那麽pdca循環的真正含義是什麽，又是怎樣運行的呢？
東方紅最早也是在學習各質量體係時才接觸到pdca循環這一概念，然後加以靈活運用，用與工作計劃的製定和具體操作上麵，發現它對於各類型工作的開展確實很有幫助，最主要的是pdca循環能給實施人員提供一個明確的思路，使工作起來思路更加清晰，明確下一步究竟該幹什麽，怎麽幹。
pdca循環從字麵意思來看是非常簡單的，這個概念最早是由美國質量管理專家戴明(w.e.deming)於20世紀50年代初提出的，所以稱為「戴明環」。它是全麵質量管理所應遵循的科學程序。pdca循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。之所以將其稱之為pdca循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環。
後來又出現了pdca－f高效執行管理理念。這一管理理念的定義更加清晰和準確了，團隊的協作性也得到了加強。
p（n）－－計劃，確定方針和目標，確定活動計劃。
d（do）－－執行，實地去做，實現計劃中的內容。
c（check）－－檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題。
a（act）－－修正，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標準化，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結，以免重複。對於沒有解決的問題，應提給下一個pdca循環中去解決。
f（forecast）－－預測，根據現在情況預測下一步。
東方紅這段時間也學習了一些西方管理知識，因為東方紅認為多掌握一些管理理論和案例對於自己是很有好處的。經驗雖然從某些意義上來會使人們的思想受到一些局限性，但誰也無法否認經驗本身就是一筆巨大的財富和一個豐富的寶藏。具體如何使用和利用經驗這一東西是因人而不同的，對於有些人來說，隻是將別人的經驗照本宣科，自然是會出問題的，因為世界是在不停的變化著，世界上也沒有完全相同的兩塊石頭。但對於另外一些人來說，他們是將有用的經驗結合具體實際情況加以區分利用，將不好的經驗主義加以剔除，自然就是一筆寶貴的財富。
東方紅也發現西方管理的出發點也就是那麽三個基本論點：
1、管理就是管人和理事；
2、管理者的職責就是策劃和執行；
3、「getworkdhroughpeople」的管理原則，構造成管理者工作的「全圖」，剛好順應pdca執行管理理念。
pdca－f高效執行管理理念是做事情的不變法則，簡約易懂，行之則有效！從最基本的個人執行規範開始，然後提升到部門和整個公司執行管理，就能不斷提升企業執行管理水平。提升整個公司的業績，最終實現企業從優秀到卓越。
pdca－f高效執行管理理念的道理很顯淺，力量在於管理團隊的發揮，建立一套成型的管理架構將會是有效的執行管理平台，使用的人越多，它的效益就越大。
現在的企業管理人員都是以追求企業利潤最大化為唯一目標，所有的眼光都放在如何提高生產效率，減少不良率上麵，對什麽s並不是非常感興趣，認為那是紙上談兵，做一些表麵的文章。
東方紅認為這些想法是膚淺的，也是很好笑的。東方紅自己很主張知之為知之，不知為不知的這一說法，也是這樣要求自己的。在企業管理這一範疇內，擔心的就是一知半解，最怕的就是不懂裝懂，瞎指揮，現在的國營企業裏這些場麵就很多。
東方紅認為這些s如果真正得到實施，恨事會也能夠給企業帶來巨大的利潤空間的。如果隻從5s的效果來看是不能賺錢，但實際真的會賺錢！
東方紅認為實施這些s至少有三個方麵的效益。
第一、降低尋找的浪費，從整理整頓的結果來看、假設1人1天縮短5分鍾的話，按照20個人計算，為100分鍾x20天、其結果也就是說節約到2000分鍾。一年總結下來的話，就可以減少52個人的費用。
第二、活用空地，不斷推行整理整頓的話,可以得到空餘場所。通過有效使用這個空地，變更布置就簡單了。
第三、避免品質故障及設備故障的成本擴大，雖然在初期階段時要發很多勞動力去清掃，但是、如果清掃做得好的話、就可以減少品質故障及因設備故障而停止的次數。
此外，東方紅認為實施這些s還具有其他管理工具所無法體現出來的效果。
首先，幹淨整齊的工場及辦事處並身就是招牌、通過口頭互傳等形式就可以招引很多人進工場工作或來職場學習等。這樣自然就會增加那些想向這樣的工場下訂單生意人員和想來工作的人員。這就自然加強了企業的銷售能力。
其次，實施這些s可節約工具及易耗品、時間。可延長機器及備件的使用年數、在總體上可達到降低成本。這就達到了降低成本的作用。
第三、成為寬敞明亮、過道暢通的職暢，通過不斷實施機器的點檢、服裝及防護具的穿著整齊，確保職場安全。有效保障了生產的安全。
第四、通過全體職場員工正確實行規定的事情、使品質、成本穩定，以不良率0％為目標。這對實施標準化作業是很有幫助的，也有利於品質的穩定。
第五，成為無事故、過道暢通、明亮的職場，隻要大家一起做、就可以製造出什麽都會的、充滿生氣的職場。
這次平南電子廠的6s推行會議是由品質部門的潘部長主持的，公司的主要領導也全部參加了，rbttk的主要代表也全部參加，可見公司對這次會議的重視程度。
對於6s之類的專業術語，東方紅是一點兒都不陌生。東方紅才不管什麽1s，2s－－－－－10s什麽的，總之都是從5s演變而來，所謂萬變不離其中，也就是這個道理。
所謂的10s就是1s整理2s整頓3s清掃4s清潔5s素養6s習慣7s衣服整齊8s正確姿態9s語言文明10s社風
前3s是製造車間製造物品的基礎；
前5s是勞動者也就是車間作業人員的基礎；
第9s要求製造團隊是具有高風紀的專業集團；
第10s是衍生於9s為基本的社風、無需5s的相關確認；
整個10s目標是建立無需確認、幹淨整潔的職場。
10s中間的每個s又具有其獨特的內容和風格，既能獨立進行實施，又是相互關聯著，相輔相成，互為支持。
1s整理:分開必要物品和不要物品，將不要物品丟去。
2s整頓：為了能夠迅速取出必要物品，放置所場，放置方法，並確實標示。
3s清掃：進行打掃、做到無垃圾、無灰塵、幹淨整潔的狀態。同時、應徹底點檢細微部分。
4s清潔：徹底實施整理整頓清掃，維持無髒汙的幹淨的狀態。
5s素養：全體員工了解,並遵守職場的規則及規律。
6s習慣：指5s習慣化，紮根於職場的狀態
7s衣服整齊：正確穿著規定的工作服、佩用防護具
8s正確姿態：能夠做到不用粗魯的作業姿勢進行作業的職場
9s語言文明：交流·溝通好的職場
至於5s活動的來歷根據一個說法好像是在昭和30年代、從討論「及時」話題中得來的。是ie(industrialengineering)的先驅者，據說rb能率協會的新鄉重夫老師在指導豐田（rb汽車公司）時也使用了這個方法。
在自古以來就有的詞語「整理整頓」增加清掃，稱為3s。因此、有的人說:這不正是簡稱的開始嗎。
很多人都對實施5s時所說的「理所當能地做理所當能的事」一項覺得很難理解，那麽這究竟是是指怎樣的狀態？
東方紅認為是指不滿足於現狀，自發地推行提高活動的集團、不斷進步的現場！
並且、不是製造的№1為目標、是以製造的only1為目標的想法之一。
就使用5s手法來說，一直以來的慣用手法是機關車型手法，等同於組織的pdca循環，也就是確認職場、其結果公告於宣傳板上。東方紅認為這其實是一種的實績的體現手法，顯得已經很過時了，也顯得特別的狹義。況且，宣傳板本身就是一種浪費，和5s的實際精神已經相衝突了。
那麽10s的想法實際上是新幹線型的手法，等同於單獨的pdca循環。
10s手法認為用於確認職場和作成宣傳物的時間、其本身就是浪費，所以全體人員應根據實際情況自發地適度地對應不斷變化的職場髒汙。其最後的結果是:幹淨的職場、不需進行5s確認，就能成為實現實際利益的各個活動的整體。
在區別各分s和10s這一整體作戰時都關係著一個pdca循環這一專業術語，那麽pdca循環的真正含義是什麽，又是怎樣運行的呢？
東方紅最早也是在學習各質量體係時才接觸到pdca循環這一概念，然後加以靈活運用，用與工作計劃的製定和具體操作上麵，發現它對於各類型工作的開展確實很有幫助，最主要的是pdca循環能給實施人員提供一個明確的思路，使工作起來思路更加清晰，明確下一步究竟該幹什麽，怎麽幹。
pdca循環從字麵意思來看是非常簡單的，這個概念最早是由美國質量管理專家戴明(w.e.deming)於20世紀50年代初提出的，所以稱為「戴明環」。它是全麵質量管理所應遵循的科學程序。pdca循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。之所以將其稱之為pdca循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環。
後來又出現了pdca－f高效執行管理理念。這一管理理念的定義更加清晰和準確了，團隊的協作性也得到了加強。
p（n）－－計劃，確定方針和目標，確定活動計劃。
d（do）－－執行，實地去做，實現計劃中的內容。
c（check）－－檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題。
a（act）－－修正，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標準化，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結，以免重複。對於沒有解決的問題，應提給下一個pdca循環中去解決。
f（forecast）－－預測，根據現在情況預測下一步。
東方紅這段時間也學習了一些西方管理知識，因為東方紅認為多掌握一些管理理論和案例對於自己是很有好處的。經驗雖然從某些意義上來會使人們的思想受到一些局限性，但誰也無法否認經驗本身就是一筆巨大的財富和一個豐富的寶藏。具體如何使用和利用經驗這一東西是因人而不同的，對於有些人來說，隻是將別人的經驗照本宣科，自然是會出問題的，因為世界是在不停的變化著，世界上也沒有完全相同的兩塊石頭。但對於另外一些人來說，他們是將有用的經驗結合具體實際情況加以區分利用，將不好的經驗主義加以剔除，自然就是一筆寶貴的財富。
東方紅也發現西方管理的出發點也就是那麽三個基本論點：
1、管理就是管人和理事；
2、管理者的職責就是策劃和執行；
3、「getworkdhroughpeople」的管理原則，構造成管理者工作的「全圖」，剛好順應pdca執行管理理念。
pdca－f高效執行管理理念是做事情的不變法則，簡約易懂，行之則有效！從最基本的個人執行規範開始，然後提升到部門和整個公司執行管理，就能不斷提升企業執行管理水平。提升整個公司的業績，最終實現企業從優秀到卓越。
pdca－f高效執行管理理念的道理很顯淺，力量在於管理團隊的發揮，建立一套成型的管理架構將會是有效的執行管理平台，使用的人越多，它的效益就越大。
現在的企業管理人員都是以追求企業利潤最大化為唯一目標，所有的眼光都放在如何提高生產效率，減少不良率上麵，對什麽s並不是非常感興趣，認為那是紙上談兵，做一些表麵的文章。
東方紅認為這些想法是膚淺的，也是很好笑的。東方紅自己很主張知之為知之，不知為不知的這一說法，也是這樣要求自己的。在企業管理這一範疇內，擔心的就是一知半解，最怕的就是不懂裝懂，瞎指揮，現在的國營企業裏這些場麵就很多。
東方紅認為這些s如果真正得到實施，恨事會也能夠給企業帶來巨大的利潤空間的。如果隻從5s的效果來看是不能賺錢，但實際真的會賺錢！
東方紅認為實施這些s至少有三個方麵的效益。
第一、降低尋找的浪費，從整理整頓的結果來看、假設1人1天縮短5分鍾的話，按照20個人計算，為100分鍾x20天、其結果也就是說節約到2000分鍾。一年總結下來的話，就可以減少52個人的費用。
第二、活用空地，不斷推行整理整頓的話,可以得到空餘場所。通過有效使用這個空地，變更布置就簡單了。
第三、避免品質故障及設備故障的成本擴大，雖然在初期階段時要發很多勞動力去清掃，但是、如果清掃做得好的話、就可以減少品質故障及因設備故障而停止的次數。
此外，東方紅認為實施這些s還具有其他管理工具所無法體現出來的效果。
首先，幹淨整齊的工場及辦事處並身就是招牌、通過口頭互傳等形式就可以招引很多人進工場工作或來職場學習等。這樣自然就會增加那些想向這樣的工場下訂單生意人員和想來工作的人員。這就自然加強了企業的銷售能力。
其次，實施這些s可節約工具及易耗品、時間。可延長機器及備件的使用年數、在總體上可達到降低成本。這就達到了降低成本的作用。
第三、成為寬敞明亮、過道暢通的職暢，通過不斷實施機器的點檢、服裝及防護具的穿著整齊，確保職場安全。有效保障了生產的安全。
第四、通過全體職場員工正確實行規定的事情、使品質、成本穩定，以不良率0％為目標。這對實施標準化作業是很有幫助的，也有利於品質的穩定。
第五，成為無事故、過道暢通、明亮的職場，隻要大家一起做、就可以製造出什麽都會的、充滿生氣的職場。
這次平南電子廠的6s推行會議是由品質部門的潘部長主持的，公司的主要領導也全部參加了，rbttk的主要代表也全部參加，可見公司對這次會議的重視程度。