黃主管就說一定按照郭總的指示辦，郭總就說自己還有些事情要先走了，你們接著忙。然後郭總就走了。
東方紅今天又接觸到了一個新概念：頭腦風暴法。
在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一係列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕鬆的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
1.庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
2.歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
3.追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
4.探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
為便提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鍾效果最佳。
專家的人選應嚴格限製，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取：
1.如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
2.如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
3.參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
方法論學者——專家會議的主持者；
設想產生者——專業領域的專家；
分析者——專業領域的高級專家；
演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行「頭腦風暴」（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過「思維共振」的「頭腦風暴」，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。
頭腦風暴主持者的發一台應能激起參加者的思維「靈感」，促使參加者感到急需迴答會議提出的問題。通常在「頭腦風暴」開始時，主持者需要採取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也隻局限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地湧現出來。這時，主持者隻需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行係統化處理，供下一（質疑）階段使用。係統化處理程序如下：
1.對所有提出的設想編製名稱一一覽表；
2.用通用術語說明每一設想的要點；
3.找出重複的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想；提出對設想進行評價的準則：分組編製設想一覽表
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的係統化的方案和設想，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全麵評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限製性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限製因素，以及排除限製因素的建議。其結構通常是：「xx設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。」
質疑頭腦風暴法第二階段，是對每一組或每一個設想，編製一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，隻是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。
在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種係統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全麵評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。
質疑頭腦風暴的第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限製因素，而這些限製因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。
由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部製訂長遠科技規劃中，曾邀請5o名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，隻有25－3o%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。
通過這個頭腦風暴法的會議，事情真的得到了解決。看來一個領導所起的作用是很大的啊。東方紅就更加佩服郭總經理了。
其實問題的解決方法很簡單，就是根據錫的流淌性特點和他熔點特點製作出來的。因為錫必須在一定的溫度之下才能完全融化。以往的焊錫作業人員的動作都很快，因為是計件工資，多勞多得。於是有些時候錫還沒有完全融化情況下，作業人員就用烙鐵嘴強行把未熔化的錫給焊了上去，這樣就出現了浮在端子表麵的錫渣，表麵上看起來焊穩了，實際上是沒有效果。
於是就製定了對策，把焊錫的動作分解出三個步驟。
第一步，用烙鐵嘴預熱；
第二步，加錫；
第三步，撤離烙鐵嘴。
並且把這三個步驟用作業指導書加以明確。
防止產生對策出來了，東方紅又加了一個晚班，把投訴答覆給完成了。
這一次也是非常的順利，客戶那邊也認同了這個對策。黃主管就專門給東方紅放了一天的假，這讓東方紅心裏美孜孜的。
東方紅今天又接觸到了一個新概念：頭腦風暴法。
在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一係列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕鬆的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
1.庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
2.歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
3.追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
4.探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
為便提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鍾效果最佳。
專家的人選應嚴格限製，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取：
1.如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
2.如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
3.參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
方法論學者——專家會議的主持者；
設想產生者——專業領域的專家；
分析者——專業領域的高級專家；
演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行「頭腦風暴」（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過「思維共振」的「頭腦風暴」，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。
頭腦風暴主持者的發一台應能激起參加者的思維「靈感」，促使參加者感到急需迴答會議提出的問題。通常在「頭腦風暴」開始時，主持者需要採取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也隻局限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地湧現出來。這時，主持者隻需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行係統化處理，供下一（質疑）階段使用。係統化處理程序如下：
1.對所有提出的設想編製名稱一一覽表；
2.用通用術語說明每一設想的要點；
3.找出重複的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想；提出對設想進行評價的準則：分組編製設想一覽表
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的係統化的方案和設想，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全麵評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限製性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限製因素，以及排除限製因素的建議。其結構通常是：「xx設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。」
質疑頭腦風暴法第二階段，是對每一組或每一個設想，編製一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，隻是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。
在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種係統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全麵評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。
質疑頭腦風暴的第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限製因素，而這些限製因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。
由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部製訂長遠科技規劃中，曾邀請5o名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，隻有25－3o%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。
通過這個頭腦風暴法的會議，事情真的得到了解決。看來一個領導所起的作用是很大的啊。東方紅就更加佩服郭總經理了。
其實問題的解決方法很簡單，就是根據錫的流淌性特點和他熔點特點製作出來的。因為錫必須在一定的溫度之下才能完全融化。以往的焊錫作業人員的動作都很快，因為是計件工資，多勞多得。於是有些時候錫還沒有完全融化情況下，作業人員就用烙鐵嘴強行把未熔化的錫給焊了上去，這樣就出現了浮在端子表麵的錫渣，表麵上看起來焊穩了，實際上是沒有效果。
於是就製定了對策，把焊錫的動作分解出三個步驟。
第一步，用烙鐵嘴預熱；
第二步，加錫；
第三步，撤離烙鐵嘴。
並且把這三個步驟用作業指導書加以明確。
防止產生對策出來了，東方紅又加了一個晚班，把投訴答覆給完成了。
這一次也是非常的順利，客戶那邊也認同了這個對策。黃主管就專門給東方紅放了一天的假，這讓東方紅心裏美孜孜的。