在史蒂夫的領導下，蘋果公司蒸蒸日上，對產品的要求也越來越高。在2003年和2004年，蘋果更新了整條產品線。個人電腦的四象限戰略依然適用。台式機imac g4已經升級到了imac g5。g4的造型比較奇特，顯示器連接在半球形的底座上，就像一朵向日葵；g5則是平板狀的，所有內部元件都整合在顯示器後麵的白色塑料外殼裏。power mac g5則是對專業機的一次重大升級，好評如潮。喜歡筆記本電腦的用戶可以購買白色或黑色塑料外殼的ibook g4或鋁外殼的powerbook g4，powerbook g4的屏幕有三種不同的尺寸。蘋果的產品線遠不止個人電腦，從互聯網、家庭聯網、音樂到軟件應用，蘋果的觸角伸向了很多地方。新版的視頻編輯軟件imovie和finalcut pro已經問世，還有一個新應用叫作garageband，用戶可以用這個軟件在麥金塔上編輯音樂。蘋果推出了新一代os x操作係統panther（美洲豹）以及自己開發的瀏覽器safari.蘋果公司還推出了兩款新鍵盤，其中一款是無線鍵盤。漂亮的平板顯示器變得越來越大，分辨率越來越高。蘋果公司一直致力於推廣無線網絡，將無線網絡作為聯網的標準，因此推出了無線網絡基站airport extreme和airport express，前者主要供家庭使用，後者的信號能夠覆蓋整座豪宅。想要視頻聊天的用戶可以購買蘋果公司的isight，也就是安裝在顯示器上方的可視頻聊天攝像頭。xserve網絡服務器也得到了升級，可供企業使用。當然還有ipod，2004年又有兩種新型號問世：更輕薄小巧的ipod mini（迷你音樂播放器）和擁有彩色顯示屏、能播放照片的ipod ssic（可攜式媒體播放器）。
蘋果公司已經步入了高速發展階段。ipod潛力無限，整條產品線都廣受好評。但史蒂夫並沒有把成功視為慶祝的理由或懈怠的借口，他隻把成功視為下一次“在宇宙激起漣漪”的基石。
管理學經典書籍《基業長青—企業永續經營的準則》的作者吉姆·柯林斯（jim collins）有一個非常好的詞匯來描繪卓越領袖的個性特點：永不滿足。
柯林斯崇拜的領袖有兩位，其中一位就是史蒂夫（另一位是丘吉爾，英國著名政治家，在“二戰”期間擔任英國首相，任期為1940~1945年，1951~1955年再度出任首相），他也把這個詞匯用在了史蒂夫身上。在柯林斯看來，永不滿足比單純的野心或智慧重要得多，隻有永不滿足才能自我激勵、越挫越勇。永不滿足的根源是好奇心，渴望塑造出有意義的產品，最大限度地實現人生的價值。
柯林斯年輕的時候結識了史蒂夫。1988~1995年，他在斯坦福大學商學院任職，第一年教授的是“企業家精神”，他邀請史蒂夫來給學生做講座，那是他們第一次見麵。盡管當時next的處境並不好，皮克斯也尚未找到出路，但史蒂夫依然充滿了人格魅力，既詼諧幽默又和藹可親。柯林斯一直和史蒂夫保持聯係，他認為那時是結識史蒂夫的最佳時刻。“結識丘吉爾的最佳時刻是1935年，那時根本沒人關注他，”柯林斯說道，“詆毀丘吉爾的人不少，其實每一位偉大的領袖都會招致很多詆毀。但最終人們的評判標準是大局的發展。”和史蒂夫一樣，丘吉爾也在職業生涯之初遭遇了重大挫折，但在持之以恆的努力下終於重新走向巔峰。
史蒂夫的永不滿足並非一直是優勢。年輕時，他的注意力很容易分散，從一個項目跳到另一個項目，比如在開發apple iii時，他無意中看到了施樂公司帕洛阿爾托研究中心的圖形技術，立馬對apple iii失去了興趣。1985年剛離開蘋果就成立next的決定非常突然，就如同他決定收購後來演變成皮克斯的製圖小組。年輕的時候，他的永不滿足看似是一時衝動，但他從不輕言放棄，既沒有放棄皮克斯，也沒有放棄next。“他想做的事通常困難重重，”柯林斯說道，“有時會給他沉重一擊，但從失敗中重新站起來卻是對個人的巨大曆練。”
2003年和2004年，永不滿足的精神又在推動著史蒂夫向前走，邁向不確定的未來，同時也考驗著他這些年的成長。史蒂夫一直在問自己一個問題：“下一步要怎麽走？”但這一次的答案卻異常複雜。蘋果公司可以在個人電腦領域尋求進一步的突破，可能再一次變革用戶界麵；也許可以推出外形完全不同的電腦，比如平板電腦；也許可以乘勝追擊，推出另一種消費電子產品，比如手機。
ipod讓蘋果公司脫胎換骨。itunes已經將幾百萬個人計算機用戶納入了客戶範疇，用戶使用起來毫不費勁，而且比傳統的cd分銷成本低得多。到2004財年末，也就是itunes問世的3年後，itunes和ipod的收入已經占到公司總銷售額的19%。2004年，蘋果賣掉440萬台ipod，麥金塔的銷量卻下滑了28%，從2000年的460萬台下降到2004年的330萬台。itunes和ipod對淨利潤做出了巨大貢獻：2004年，公司的淨利潤為2.76億美元，2003年隻有6900萬美元。
ipod帶來的不僅是收入，也鞏固了蘋果的根基，擴展了蘋果的潛力。蒂姆·庫克管理著蘋果公司的全球供應鏈和生產網絡，一個月能產出幾千萬台ipod。為了跟上產品更新換代的步伐、滿足大規模生產的要求，喬納森·艾維不斷嚐試新材料，比如金屬、合金、耐用塑料和鋼化玻璃，以便打造各種各樣的機器，小到ipod mini，大到32英寸顯示器。蘋果的高管團隊甚至認為無論公司嚐試什麽產品，都會取得成功。“我一直認為，”史蒂夫告訴我，“創新就如同跳到了空中，但你必須保證落迴地麵時，地麵還在那裏。”對蘋果公司來說，地麵從沒有像今天這般穩固，是時候跳到空中去打造全新的產品了。但史蒂夫不知道應該往哪個方向跳，這個問題的答案將是他職業生涯中做出的最重要的決定。
蘋果公司並沒有正式的研究部門，史蒂夫不喜歡把前瞻性的研究職責放到某一個獨立的部門，因為這樣一來，研究和產品開發就脫節了。事實上，研究項目遍布整個公司，有些項目史蒂夫不感興趣或根本不知道。隻有當負責人認為某個項目或技術潛力無限時，才會向史蒂夫匯報。史蒂夫聽完匯報後，會將收集到的信息輸入大腦並進行分析判斷。有時聽完匯報後就沒有下文了。有時他會想辦法將新技術與其他感興趣的事物融合，或將這項技術應用到完全不同的項目中去。史蒂夫能將不同的產品和技術融會貫通，創造出不可思議的奇跡，這是他的偉大天賦之一。在決定下一步要開發什麽產品時，史蒂夫往往會運用這項天賦。
有兩個項目與手機有關。史蒂夫要求開發無線網絡基站的團隊研究移動電話技術。有些團隊成員對這個要求不以為然，因為手機網絡使用的是蜂窩無線電技術，與無線網絡基站所用的技術關係不大。另一個正在進行的項目與手機的關聯更大。從2003年秋天開始，蘋果的幾位高管、itunes商店的幕後策劃者試圖打造與itunes兼容的音樂播放器，並讓用戶直接通過手機逛itunes商店。埃迪·庫埃就是其中一位。
蘋果公司已經步入了高速發展階段。ipod潛力無限，整條產品線都廣受好評。但史蒂夫並沒有把成功視為慶祝的理由或懈怠的借口，他隻把成功視為下一次“在宇宙激起漣漪”的基石。
管理學經典書籍《基業長青—企業永續經營的準則》的作者吉姆·柯林斯（jim collins）有一個非常好的詞匯來描繪卓越領袖的個性特點：永不滿足。
柯林斯崇拜的領袖有兩位，其中一位就是史蒂夫（另一位是丘吉爾，英國著名政治家，在“二戰”期間擔任英國首相，任期為1940~1945年，1951~1955年再度出任首相），他也把這個詞匯用在了史蒂夫身上。在柯林斯看來，永不滿足比單純的野心或智慧重要得多，隻有永不滿足才能自我激勵、越挫越勇。永不滿足的根源是好奇心，渴望塑造出有意義的產品，最大限度地實現人生的價值。
柯林斯年輕的時候結識了史蒂夫。1988~1995年，他在斯坦福大學商學院任職，第一年教授的是“企業家精神”，他邀請史蒂夫來給學生做講座，那是他們第一次見麵。盡管當時next的處境並不好，皮克斯也尚未找到出路，但史蒂夫依然充滿了人格魅力，既詼諧幽默又和藹可親。柯林斯一直和史蒂夫保持聯係，他認為那時是結識史蒂夫的最佳時刻。“結識丘吉爾的最佳時刻是1935年，那時根本沒人關注他，”柯林斯說道，“詆毀丘吉爾的人不少，其實每一位偉大的領袖都會招致很多詆毀。但最終人們的評判標準是大局的發展。”和史蒂夫一樣，丘吉爾也在職業生涯之初遭遇了重大挫折，但在持之以恆的努力下終於重新走向巔峰。
史蒂夫的永不滿足並非一直是優勢。年輕時，他的注意力很容易分散，從一個項目跳到另一個項目，比如在開發apple iii時，他無意中看到了施樂公司帕洛阿爾托研究中心的圖形技術，立馬對apple iii失去了興趣。1985年剛離開蘋果就成立next的決定非常突然，就如同他決定收購後來演變成皮克斯的製圖小組。年輕的時候，他的永不滿足看似是一時衝動，但他從不輕言放棄，既沒有放棄皮克斯，也沒有放棄next。“他想做的事通常困難重重，”柯林斯說道，“有時會給他沉重一擊，但從失敗中重新站起來卻是對個人的巨大曆練。”
2003年和2004年，永不滿足的精神又在推動著史蒂夫向前走，邁向不確定的未來，同時也考驗著他這些年的成長。史蒂夫一直在問自己一個問題：“下一步要怎麽走？”但這一次的答案卻異常複雜。蘋果公司可以在個人電腦領域尋求進一步的突破，可能再一次變革用戶界麵；也許可以推出外形完全不同的電腦，比如平板電腦；也許可以乘勝追擊，推出另一種消費電子產品，比如手機。
ipod讓蘋果公司脫胎換骨。itunes已經將幾百萬個人計算機用戶納入了客戶範疇，用戶使用起來毫不費勁，而且比傳統的cd分銷成本低得多。到2004財年末，也就是itunes問世的3年後，itunes和ipod的收入已經占到公司總銷售額的19%。2004年，蘋果賣掉440萬台ipod，麥金塔的銷量卻下滑了28%，從2000年的460萬台下降到2004年的330萬台。itunes和ipod對淨利潤做出了巨大貢獻：2004年，公司的淨利潤為2.76億美元，2003年隻有6900萬美元。
ipod帶來的不僅是收入，也鞏固了蘋果的根基，擴展了蘋果的潛力。蒂姆·庫克管理著蘋果公司的全球供應鏈和生產網絡，一個月能產出幾千萬台ipod。為了跟上產品更新換代的步伐、滿足大規模生產的要求，喬納森·艾維不斷嚐試新材料，比如金屬、合金、耐用塑料和鋼化玻璃，以便打造各種各樣的機器，小到ipod mini，大到32英寸顯示器。蘋果的高管團隊甚至認為無論公司嚐試什麽產品，都會取得成功。“我一直認為，”史蒂夫告訴我，“創新就如同跳到了空中，但你必須保證落迴地麵時，地麵還在那裏。”對蘋果公司來說，地麵從沒有像今天這般穩固，是時候跳到空中去打造全新的產品了。但史蒂夫不知道應該往哪個方向跳，這個問題的答案將是他職業生涯中做出的最重要的決定。
蘋果公司並沒有正式的研究部門，史蒂夫不喜歡把前瞻性的研究職責放到某一個獨立的部門，因為這樣一來，研究和產品開發就脫節了。事實上，研究項目遍布整個公司，有些項目史蒂夫不感興趣或根本不知道。隻有當負責人認為某個項目或技術潛力無限時，才會向史蒂夫匯報。史蒂夫聽完匯報後，會將收集到的信息輸入大腦並進行分析判斷。有時聽完匯報後就沒有下文了。有時他會想辦法將新技術與其他感興趣的事物融合，或將這項技術應用到完全不同的項目中去。史蒂夫能將不同的產品和技術融會貫通，創造出不可思議的奇跡，這是他的偉大天賦之一。在決定下一步要開發什麽產品時，史蒂夫往往會運用這項天賦。
有兩個項目與手機有關。史蒂夫要求開發無線網絡基站的團隊研究移動電話技術。有些團隊成員對這個要求不以為然，因為手機網絡使用的是蜂窩無線電技術，與無線網絡基站所用的技術關係不大。另一個正在進行的項目與手機的關聯更大。從2003年秋天開始，蘋果的幾位高管、itunes商店的幕後策劃者試圖打造與itunes兼容的音樂播放器，並讓用戶直接通過手機逛itunes商店。埃迪·庫埃就是其中一位。