第118章 績效考核(下)
IT女經理的職場迴憶錄 作者：八月的獅子座 投票推薦 加入書簽 留言反饋
績效考核，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
而績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃製定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
從定義上可以看到，績效考核它其實隻是企業績效管理中的一個環節，也隻是績效管理過程中的手段之一。然而不少不正規的或是不成熟的公司，往往隻做績效考核，而且用最卑劣，最簡單粗暴的主觀判斷完成了這一個非常重要的工作。
我初入職場，在工廠的那三年，基本沒有績效考核。那時候工廠基本都是固定月薪，然後春節前發個年終獎。工廠人多，管理粗放，管理人員也不是什麽有經驗的專業管理。對於普通工人，文職人員，基本就是簡單的把表現好的幾個人拎出來，然後把其他人分到三檔。按照老板給的總數，按檔次把錢分給每個人。中低層管理就看各部門的重要性，和部門老大的能耐（和老板、客戶、供應商等的關係，和自己的背景）和部門老板對自己的認可程度。
後來去了兩個it公司做普通工程師時，年終獎基本都是在談offer時就告知年底一般是多少個月的年終獎。隻要公司經營狀況還可以，基本就按說好的來，年底一對一聊聊，做個年終總結，根本說不上是績效考核。
不過那時國內it業還處於剛起步階段，公司都在摸著石頭過河，還在謀生存，公司流程和管理都非常不正規。it業是一個技術強依賴的行業，一些技術人員因為技術突出，溝通能力和情商稍微優秀點的就被提升。但是他們大部分都是理工科畢業，不具備基礎的管理知識和思維，公司又沒有給予管理方麵的培訓，都是邊做邊學做領導。it技術又是日新月異，因此那時候的管理者大部分時間也在鑽研技術，否則無法讓it團隊服從，因此整個it業在管理上比較粗放。
整個it行業高速發展，各it公司也在快速地成長，我也有幸成為了一個基層管理者。國內外和其他行業的各種先進的管理模式和方法都被引入進來，公司在流程和人員上設置都日益正規了，由於績效管理和員工、部門和組織發展密切關聯，它也成為最先引入和實施的重要過程之一。
剛開始不少公司在晉級和發放項目、部門或員工獎金時，都會做個簡單地績效考核。橫向對項目、部門或員工之間做個比較，評定等級，然後把總獎金分分，和我之前在工廠看到情況沒有太大的差別。一般隻要上層管理者保持公正，相對來說還比較公平。這種方法簡單快速，在企業發展初期是一種非常高效的管理行為。
然而隨著互聯網的發展，超大型it公司出現，業務線，部門和人員越來越多，越來越複雜，加上it業和其他行業的高度融合，職業經理人的引入，讓公司的流程越來越複雜，而且各異，內耗也逐漸嚴重。
我讀mba時，不少老師對it行業的管理是“嗤之以鼻”的。甚至說it公司就沒有什麽自己的管理，都是借鑒其他行業的。it行業的現象是需要去分析和研究的，但除了一些頂尖公司，大部分的it公司管理都不值得學習和借鑒。
這時不少公司裏的it人員月工資不再是固定工資，即便談offer前允諾的年包，入職後將工資分成了基本工資和績效獎金兩部分。以前隻用年中或年終晉級或發獎金時做的績效考核變成了每月都要考核。
加上it從業人員的日益飽和，經驗在年齡和相對應的低點的薪酬對比下，變得無足輕重，職場的“35歲危機”讓it從業人員恐慌，30歲後就工作地戰戰兢兢，生怕一不小心就丟了工作。從此各it大公司越來越卷，由此蔓延開去，直到現在，國內的it行業全麵的“卷”起來。大家雖然抱怨，但是又很無奈，不少it從業者因此“潤”去了國外。
雖然績效考核越來越頻繁，越來越複雜，但是有些成熟和有些規模的公司流程正規，先進的管理思想做指導，而且是把績效管理整體拉通，有具體的績效管理方法和流程，預先有明確的績效計劃，有清晰和量化的管理標準，有定期的員工宣貫和指導，並且和晉級、獎金掛鉤，過程合理有監督，結果還有溝通反饋和相應的激勵機製。這些公司內部經過短暫的適應期後，很快就能將績效管理轉換為一項非常普通正常的工作。
然而更多的公司隻學了個皮毛，尤其是有些毫無底線的公司隻看到利益，將工資結構中的基本工資設置的很低，大部分變成了績效獎金，而且根本沒有完善的績效管理，隻要求做績效考核。如果碰上好的管理者，尚能公平地對待，給予和年薪約定差不多的工資。
然而運氣不好的，碰上惡心，懷有私心因此不公正的管理者，除了工作上難過不被認可外，工資更經常被克扣。命不好，碰上些特殊情況的話，如病假，事假，重大疾病等，就隻能拿到很少的基本工資。
2022年以前，我覺得我運氣還不錯，碰上了好的時代機遇，遇到不少好的同事、朋友和上級，我每天都在默默地感恩，我也竭力在工作中和善地對待他們，也獲得了不少人的尊重。
然而2022年，一切都變了，因為爛領導帶來的種種變動，我也變得很煩躁，也很難像以前一樣和善、心平氣和地去對待我的下屬和同事們。疾病的複發讓我更是從此告別了職場。
辭退也就算了，複發轉移後從早期變成了晚期癌症患者，我能理解。我要求也不高，都是按法律約定的最低限度要求發放賠償。然而他們就是要鑽空子，揚言要我認命，他們即便支付高昂的律師費，都不肯賠償，要一審二審拖死我。
一家國資委一級上市公司，讓自己的律師對著法官說，現在經濟不好，國企難，無法賠償。真是滑稽，我不難嘛？我一個癌症病人，被你們這樣拖著，請律師，準備材料，準備上庭答辯。
我要求過分嗎？我同意辭退，但隻要求按我約定的年薪賠償，按法律明文條款和最低限度賠償。難道不是公司過分嗎？公司年頭沒有設置任何績效目標，沒有任何績效打分規則，憑著主觀臆斷，每月給我不公正地績效，年終強改我績效，克扣我工資和年終獎，鑽空子，隻給不到年薪10%的工資和賠償金。
所以說績效考核就是個雙刃劍，給好的公司和管理者用，能促進公司發展，發揮員工的最大工作效率。然而給不好的人，就是他們謀私利，拉幫結派，打壓他人的工具。
而績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃製定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
從定義上可以看到，績效考核它其實隻是企業績效管理中的一個環節，也隻是績效管理過程中的手段之一。然而不少不正規的或是不成熟的公司，往往隻做績效考核，而且用最卑劣，最簡單粗暴的主觀判斷完成了這一個非常重要的工作。
我初入職場，在工廠的那三年，基本沒有績效考核。那時候工廠基本都是固定月薪，然後春節前發個年終獎。工廠人多，管理粗放，管理人員也不是什麽有經驗的專業管理。對於普通工人，文職人員，基本就是簡單的把表現好的幾個人拎出來，然後把其他人分到三檔。按照老板給的總數，按檔次把錢分給每個人。中低層管理就看各部門的重要性，和部門老大的能耐（和老板、客戶、供應商等的關係，和自己的背景）和部門老板對自己的認可程度。
後來去了兩個it公司做普通工程師時，年終獎基本都是在談offer時就告知年底一般是多少個月的年終獎。隻要公司經營狀況還可以，基本就按說好的來，年底一對一聊聊，做個年終總結，根本說不上是績效考核。
不過那時國內it業還處於剛起步階段，公司都在摸著石頭過河，還在謀生存，公司流程和管理都非常不正規。it業是一個技術強依賴的行業，一些技術人員因為技術突出，溝通能力和情商稍微優秀點的就被提升。但是他們大部分都是理工科畢業，不具備基礎的管理知識和思維，公司又沒有給予管理方麵的培訓，都是邊做邊學做領導。it技術又是日新月異，因此那時候的管理者大部分時間也在鑽研技術，否則無法讓it團隊服從，因此整個it業在管理上比較粗放。
整個it行業高速發展，各it公司也在快速地成長，我也有幸成為了一個基層管理者。國內外和其他行業的各種先進的管理模式和方法都被引入進來，公司在流程和人員上設置都日益正規了，由於績效管理和員工、部門和組織發展密切關聯，它也成為最先引入和實施的重要過程之一。
剛開始不少公司在晉級和發放項目、部門或員工獎金時，都會做個簡單地績效考核。橫向對項目、部門或員工之間做個比較，評定等級，然後把總獎金分分，和我之前在工廠看到情況沒有太大的差別。一般隻要上層管理者保持公正，相對來說還比較公平。這種方法簡單快速，在企業發展初期是一種非常高效的管理行為。
然而隨著互聯網的發展，超大型it公司出現，業務線，部門和人員越來越多，越來越複雜，加上it業和其他行業的高度融合，職業經理人的引入，讓公司的流程越來越複雜，而且各異，內耗也逐漸嚴重。
我讀mba時，不少老師對it行業的管理是“嗤之以鼻”的。甚至說it公司就沒有什麽自己的管理，都是借鑒其他行業的。it行業的現象是需要去分析和研究的，但除了一些頂尖公司，大部分的it公司管理都不值得學習和借鑒。
這時不少公司裏的it人員月工資不再是固定工資，即便談offer前允諾的年包，入職後將工資分成了基本工資和績效獎金兩部分。以前隻用年中或年終晉級或發獎金時做的績效考核變成了每月都要考核。
加上it從業人員的日益飽和，經驗在年齡和相對應的低點的薪酬對比下，變得無足輕重，職場的“35歲危機”讓it從業人員恐慌，30歲後就工作地戰戰兢兢，生怕一不小心就丟了工作。從此各it大公司越來越卷，由此蔓延開去，直到現在，國內的it行業全麵的“卷”起來。大家雖然抱怨，但是又很無奈，不少it從業者因此“潤”去了國外。
雖然績效考核越來越頻繁，越來越複雜，但是有些成熟和有些規模的公司流程正規，先進的管理思想做指導，而且是把績效管理整體拉通，有具體的績效管理方法和流程，預先有明確的績效計劃，有清晰和量化的管理標準，有定期的員工宣貫和指導，並且和晉級、獎金掛鉤，過程合理有監督，結果還有溝通反饋和相應的激勵機製。這些公司內部經過短暫的適應期後，很快就能將績效管理轉換為一項非常普通正常的工作。
然而更多的公司隻學了個皮毛，尤其是有些毫無底線的公司隻看到利益，將工資結構中的基本工資設置的很低，大部分變成了績效獎金，而且根本沒有完善的績效管理，隻要求做績效考核。如果碰上好的管理者，尚能公平地對待，給予和年薪約定差不多的工資。
然而運氣不好的，碰上惡心，懷有私心因此不公正的管理者，除了工作上難過不被認可外，工資更經常被克扣。命不好，碰上些特殊情況的話，如病假，事假，重大疾病等，就隻能拿到很少的基本工資。
2022年以前，我覺得我運氣還不錯，碰上了好的時代機遇，遇到不少好的同事、朋友和上級，我每天都在默默地感恩，我也竭力在工作中和善地對待他們，也獲得了不少人的尊重。
然而2022年，一切都變了，因為爛領導帶來的種種變動，我也變得很煩躁，也很難像以前一樣和善、心平氣和地去對待我的下屬和同事們。疾病的複發讓我更是從此告別了職場。
辭退也就算了，複發轉移後從早期變成了晚期癌症患者，我能理解。我要求也不高，都是按法律約定的最低限度要求發放賠償。然而他們就是要鑽空子，揚言要我認命，他們即便支付高昂的律師費，都不肯賠償，要一審二審拖死我。
一家國資委一級上市公司，讓自己的律師對著法官說，現在經濟不好，國企難，無法賠償。真是滑稽，我不難嘛？我一個癌症病人，被你們這樣拖著，請律師，準備材料，準備上庭答辯。
我要求過分嗎？我同意辭退，但隻要求按我約定的年薪賠償，按法律明文條款和最低限度賠償。難道不是公司過分嗎？公司年頭沒有設置任何績效目標，沒有任何績效打分規則，憑著主觀臆斷，每月給我不公正地績效，年終強改我績效，克扣我工資和年終獎，鑽空子，隻給不到年薪10%的工資和賠償金。
所以說績效考核就是個雙刃劍，給好的公司和管理者用，能促進公司發展，發揮員工的最大工作效率。然而給不好的人，就是他們謀私利，拉幫結派，打壓他人的工具。