第104章 大變革
IT女經理的職場迴憶錄 作者：八月的獅子座 投票推薦 加入書簽 留言反饋
cto入職後，在總經理的幫扶下，很快就摸清了公司的底細。以前s總畢竟是院長引薦的人，在各方麵都會注意維護院長的利益。然而這位cto是總經理招來的人，是要幫著解決總經理各種問題的人。
另外作為空降的高層，他還需要做些大項目來證明自己的實力。雖然公司有三個部門做信息化項目，但是隻有我們部門是做信息化項目的主力，同事i的部門主要做研發，另一個新成立的部門做非主流的項目。於是cto拿走了一些本來是分給我們部門做的信息化項目，而且還以公司目前的項目經理們能力不足為由，把幾位以前和他在華為共事過的外包管理人員招了進來做項目。
這樣導致我們部門的項目減少了，這些大單金額高，大大降低了我們全年的業績，本來國內外經濟持續下滑，我們公司又沒有新單，陸陸續續地部門有些同事沒有項目做了，空閑下來。業績和空閑的人力這些都讓院長們壓力巨大，同事們也是各種憂心忡忡，擔心工資繼續下降。
沒過多久，cto又把兩位以前和他在華為共事過的外包項目經理拉了過來，成立了公司級別的pmo（項目管理辦公室），嚴格管理公司所有的信息化項目。
本來我們部門早有pmo，而且已經有一套運行兩年的項目管理方法和流程。公司的pmo成立後，又出台了一套流程，重啟了以前因為不好用而擱置的項目管理係統，項目的方方麵麵都必須上傳到係統裏，每個階段都要達到相應的標準。而且所有項目經理都必須定期向pmo匯報，各方麵要求都更加嚴格，尤其是成本控製。這一切大大加重了我們部門的項目經理的工作負擔，他們都叫苦不迭。我們以前經常會靈活指派些空閑資源去其他項目幫忙，讓畢業生和新人邊工作邊學習，這樣一整，也都走不通了。不過這樣一來，cto逐步實現了他全麵把控公司it項目的目的，讓大家不得不佩服他的手段。
然而這一切遠遠沒有結束，還不能達到他牢牢掌管公司的目的。沒多久又傳來消息：cto要推動架構重組了，他要將三個做信息化項目的部門合並為一個組織，裏麵按角色分組，設置主管管理小組，然後所有主管向他匯報。項目立項後，高層或各業務部門或pmo挑選並任命項目經理，項目經理向各個主管按資源計劃要人，主管分配組員給項目，組員參與項目直至項目完成，最後被釋放。整個組織類似一個龐大的資源池，每個小組的主管負責招聘，培訓和分配資源。資源分配到項目上後，項目經理分配工作和管理資源，給資源打績效。每個小組的主管綜合資源參與的所有項目反饋和在組內的表現給出最終績效。
這是很多做項目型公司都會采用的矩陣模式，並沒有多麽高深。但是最前期要將因為發展的原因產生的三個獨立部門合並起來確實是一件非常困難的事情。
我們入職那時，還隻有兩個信息化部門，但是同事i的部門是在半年前剛從我們部門剝離出去的，定位是和我們部門負責項目交付不一樣的研發組織。但是一年後總經理又招一個人打算培養成能和我們部門對抗的部門。但是招了一堆高工資的員工，做項目卻入不敷出。而同事i的部門也因為研發進度不理想，需要做項目養活部門而做起了項目。
同事i是董事長拍板招聘入職的，這麽多年，因為他直言不諱，做事沒有私心，經驗豐富，技術過硬頗受大家的尊重。在“三足鼎立”的局麵形成後，他一直在遊說高層，尤其是董事長能夠將三個部門合並。但阻力太大，級別又不高，沒人重視。s總入職後也曾經策劃過合並，但也許不得高層信任，又觸及了太多人的利益，阻力太大而被擱置。
現在總經理自己招來的cto來主導，加上這麽多年下來他們也看到了三個部門並行的諸多弊端，而且那半年多公司業績實在太差，繼續更大程度的降本增效，高層們終於開啟了合並的工作。
按照規劃，七月份，三個部門所有的it同事都將從原部門剝離出去，進入新的組織“產品與研發交付中心”，簡稱“產研中心”。最慘的是我們部門，不但人員出去了，而且以後都不能做信息化項目。這一係列改革大大地打壓了院長了，加上部門項目少帶來的業績壓力，我們院長頹廢了很多。我們部門的工資更是加速下滑，合並前的六月份進入穀底，隻有正常的八折。
因為普通員工還是和以前一樣工作，不少人一開始並沒有意識到有什麽問題。但是緊接著更嚴格的工時管理製度讓大家叫苦不迭。沒合並之前，項目減少，已經出現了人員閑置，尤其是那兩年大量校招的畢業生，他們大部分還沒能達到平均水平的工作效率。那之前部門會安排培訓，或是跟著導師工作，又或者安排些其他的工作。而合並後，隻能閑置等待新項目。沒有新項目，老項目不斷結束，越來越多的人員閑置下來。
而cto卻安排人員開發了一個工時管理係統，要求每個人按照真實投入填寫每天的工作。以前我們除了工作，還會安排些組內會議，培訓和學習。現在cto嚴格壓縮，每周此類非項目工作投入不能超過4小時。即便超過也不能填報。大家隻好唯項目是從，到處找項目填工時，很多沒有固定項目做的同事每天找相熟的項目經理看看能不能安排些事情，或者早日謀劃進入下一個項目。
項目隻有那麽多，三個部門合並後人員肉眼可見的富餘了。於是cto要求各個資源組長和hr一起辭退“低績效”員工。我剛當上測試組的資源主管，第一件事情就被安排選人！和選上的員工“聊天”，讓人家走人！這時我無比慶幸當初沒有硬著留下辭職的員工，我們部門那時隻剩下兩個測試工程師，而且都有項目。至於其他兩個部門的人，我以“不熟悉”為由讓原部門的領導去挑選需要辭退的人。至於溝通，這種不體麵不道德的事情，你們自己去幹吧！
最後，經過他們的努力，測試組辭退了四位同事，整個測試組最後隻有十一人。而三個部門合並後總共辭退將近二十人。而剩下的人也沒有好過多少，人心惶惶地到處找項目。項目控成本也越來越嚴，尤其是有些小項目的項目經理很不地道，不像其他項目會固定資源，總是拖到不行的時候，才找資源主管要人測試。政府項目的項目計劃總是變動，資源安排總是無效，到了計劃時間也沒人來要人，我看到閑置的人員又難過又著急。
最後cto還要重新設計it人員的職級體係。考試和考核相結合，重新給每位it人員定級。基本也是照搬華為那套，按照公司行業特點小小改動下。本來cto入職後就不斷地把以前在華為和他一起共事過的外包人員一個一個的搞進公司。合並後又讓自己的人坐上了資源主管，最後定級又讓他們高級別。但是後來和他們共事，發現不少人都根本對不住他們的高薪和高級別。但是人家是cto帶來的，cto做這麽多事情，動了不少人的利益，卻沒有半點事情。大家都知道他背後是總經理，也都敢怒不敢言。
這些組合拳一大下來，cto一方麵解決了高層們的心病，精簡了組織和人員，壓縮了成本；另一方麵大大樹立了自己的威望，牢牢掌控了it部門和資源，引入了自己的心腹後，為以後他的政策推進和管理打下了堅實的基礎。
雖然在這次改革中，離開熟悉穩定的一切麵對新變化大家都不同程度地抗拒，而且我們原來的這些員工基本都沒落下好處，甚至有些人因此離開或降級，大家都對cto沒有好感，怨聲載道。但是如果設身處地的把自己放到cto那個位置上去思考，又會發現他做的一切都在情理之中。空降的管理者想要真正地把控局麵，實實在在的掌握權力和施展報複確實不易。
記得當初我和同事i被聘為院總監，改造開發流程時，都有人不滿，在知乎上匿名諷刺我們是被外企裁員的“棄子總監”。所以即便我們對他沒有好感，但是因為曾經的那段經曆和我們也一直反感的各種弊端，我們倆還是支持變革的。
尤其是同事i，他一直以來都在推動三個部門合並。cto重啟合並後，更是鞍前馬後地聽從cto的差遣，好多事情cto沒有出麵，都是他衝在前麵。因為這些事情動了很多人的利益，而且cto帶來的那些人也非常囂張得罪了不少人。本來大家以前都挺尊重他，結果這次因為他對cto的支持和深度參與，大家將一肚子的怨氣撒到他的身上，上上下下都對他不滿起來。
他真的又無私心又天真，隻是本著“我認為這樣就是對的”的思想繼續工作。但凡cto是個有良知的人，估計他或許能實現自己的抱負。然而cto站穩腳跟後，逐漸顯露出本來的麵目，越發得囂張起來，做事情毫無底線，深深傷害了包括我倆在內的很多人。
另外作為空降的高層，他還需要做些大項目來證明自己的實力。雖然公司有三個部門做信息化項目，但是隻有我們部門是做信息化項目的主力，同事i的部門主要做研發，另一個新成立的部門做非主流的項目。於是cto拿走了一些本來是分給我們部門做的信息化項目，而且還以公司目前的項目經理們能力不足為由，把幾位以前和他在華為共事過的外包管理人員招了進來做項目。
這樣導致我們部門的項目減少了，這些大單金額高，大大降低了我們全年的業績，本來國內外經濟持續下滑，我們公司又沒有新單，陸陸續續地部門有些同事沒有項目做了，空閑下來。業績和空閑的人力這些都讓院長們壓力巨大，同事們也是各種憂心忡忡，擔心工資繼續下降。
沒過多久，cto又把兩位以前和他在華為共事過的外包項目經理拉了過來，成立了公司級別的pmo（項目管理辦公室），嚴格管理公司所有的信息化項目。
本來我們部門早有pmo，而且已經有一套運行兩年的項目管理方法和流程。公司的pmo成立後，又出台了一套流程，重啟了以前因為不好用而擱置的項目管理係統，項目的方方麵麵都必須上傳到係統裏，每個階段都要達到相應的標準。而且所有項目經理都必須定期向pmo匯報，各方麵要求都更加嚴格，尤其是成本控製。這一切大大加重了我們部門的項目經理的工作負擔，他們都叫苦不迭。我們以前經常會靈活指派些空閑資源去其他項目幫忙，讓畢業生和新人邊工作邊學習，這樣一整，也都走不通了。不過這樣一來，cto逐步實現了他全麵把控公司it項目的目的，讓大家不得不佩服他的手段。
然而這一切遠遠沒有結束，還不能達到他牢牢掌管公司的目的。沒多久又傳來消息：cto要推動架構重組了，他要將三個做信息化項目的部門合並為一個組織，裏麵按角色分組，設置主管管理小組，然後所有主管向他匯報。項目立項後，高層或各業務部門或pmo挑選並任命項目經理，項目經理向各個主管按資源計劃要人，主管分配組員給項目，組員參與項目直至項目完成，最後被釋放。整個組織類似一個龐大的資源池，每個小組的主管負責招聘，培訓和分配資源。資源分配到項目上後，項目經理分配工作和管理資源，給資源打績效。每個小組的主管綜合資源參與的所有項目反饋和在組內的表現給出最終績效。
這是很多做項目型公司都會采用的矩陣模式，並沒有多麽高深。但是最前期要將因為發展的原因產生的三個獨立部門合並起來確實是一件非常困難的事情。
我們入職那時，還隻有兩個信息化部門，但是同事i的部門是在半年前剛從我們部門剝離出去的，定位是和我們部門負責項目交付不一樣的研發組織。但是一年後總經理又招一個人打算培養成能和我們部門對抗的部門。但是招了一堆高工資的員工，做項目卻入不敷出。而同事i的部門也因為研發進度不理想，需要做項目養活部門而做起了項目。
同事i是董事長拍板招聘入職的，這麽多年，因為他直言不諱，做事沒有私心，經驗豐富，技術過硬頗受大家的尊重。在“三足鼎立”的局麵形成後，他一直在遊說高層，尤其是董事長能夠將三個部門合並。但阻力太大，級別又不高，沒人重視。s總入職後也曾經策劃過合並，但也許不得高層信任，又觸及了太多人的利益，阻力太大而被擱置。
現在總經理自己招來的cto來主導，加上這麽多年下來他們也看到了三個部門並行的諸多弊端，而且那半年多公司業績實在太差，繼續更大程度的降本增效，高層們終於開啟了合並的工作。
按照規劃，七月份，三個部門所有的it同事都將從原部門剝離出去，進入新的組織“產品與研發交付中心”，簡稱“產研中心”。最慘的是我們部門，不但人員出去了，而且以後都不能做信息化項目。這一係列改革大大地打壓了院長了，加上部門項目少帶來的業績壓力，我們院長頹廢了很多。我們部門的工資更是加速下滑，合並前的六月份進入穀底，隻有正常的八折。
因為普通員工還是和以前一樣工作，不少人一開始並沒有意識到有什麽問題。但是緊接著更嚴格的工時管理製度讓大家叫苦不迭。沒合並之前，項目減少，已經出現了人員閑置，尤其是那兩年大量校招的畢業生，他們大部分還沒能達到平均水平的工作效率。那之前部門會安排培訓，或是跟著導師工作，又或者安排些其他的工作。而合並後，隻能閑置等待新項目。沒有新項目，老項目不斷結束，越來越多的人員閑置下來。
而cto卻安排人員開發了一個工時管理係統，要求每個人按照真實投入填寫每天的工作。以前我們除了工作，還會安排些組內會議，培訓和學習。現在cto嚴格壓縮，每周此類非項目工作投入不能超過4小時。即便超過也不能填報。大家隻好唯項目是從，到處找項目填工時，很多沒有固定項目做的同事每天找相熟的項目經理看看能不能安排些事情，或者早日謀劃進入下一個項目。
項目隻有那麽多，三個部門合並後人員肉眼可見的富餘了。於是cto要求各個資源組長和hr一起辭退“低績效”員工。我剛當上測試組的資源主管，第一件事情就被安排選人！和選上的員工“聊天”，讓人家走人！這時我無比慶幸當初沒有硬著留下辭職的員工，我們部門那時隻剩下兩個測試工程師，而且都有項目。至於其他兩個部門的人，我以“不熟悉”為由讓原部門的領導去挑選需要辭退的人。至於溝通，這種不體麵不道德的事情，你們自己去幹吧！
最後，經過他們的努力，測試組辭退了四位同事，整個測試組最後隻有十一人。而三個部門合並後總共辭退將近二十人。而剩下的人也沒有好過多少，人心惶惶地到處找項目。項目控成本也越來越嚴，尤其是有些小項目的項目經理很不地道，不像其他項目會固定資源，總是拖到不行的時候，才找資源主管要人測試。政府項目的項目計劃總是變動，資源安排總是無效，到了計劃時間也沒人來要人，我看到閑置的人員又難過又著急。
最後cto還要重新設計it人員的職級體係。考試和考核相結合，重新給每位it人員定級。基本也是照搬華為那套，按照公司行業特點小小改動下。本來cto入職後就不斷地把以前在華為和他一起共事過的外包人員一個一個的搞進公司。合並後又讓自己的人坐上了資源主管，最後定級又讓他們高級別。但是後來和他們共事，發現不少人都根本對不住他們的高薪和高級別。但是人家是cto帶來的，cto做這麽多事情，動了不少人的利益，卻沒有半點事情。大家都知道他背後是總經理，也都敢怒不敢言。
這些組合拳一大下來，cto一方麵解決了高層們的心病，精簡了組織和人員，壓縮了成本；另一方麵大大樹立了自己的威望，牢牢掌控了it部門和資源，引入了自己的心腹後，為以後他的政策推進和管理打下了堅實的基礎。
雖然在這次改革中，離開熟悉穩定的一切麵對新變化大家都不同程度地抗拒，而且我們原來的這些員工基本都沒落下好處，甚至有些人因此離開或降級，大家都對cto沒有好感，怨聲載道。但是如果設身處地的把自己放到cto那個位置上去思考，又會發現他做的一切都在情理之中。空降的管理者想要真正地把控局麵，實實在在的掌握權力和施展報複確實不易。
記得當初我和同事i被聘為院總監，改造開發流程時，都有人不滿，在知乎上匿名諷刺我們是被外企裁員的“棄子總監”。所以即便我們對他沒有好感，但是因為曾經的那段經曆和我們也一直反感的各種弊端，我們倆還是支持變革的。
尤其是同事i，他一直以來都在推動三個部門合並。cto重啟合並後，更是鞍前馬後地聽從cto的差遣，好多事情cto沒有出麵，都是他衝在前麵。因為這些事情動了很多人的利益，而且cto帶來的那些人也非常囂張得罪了不少人。本來大家以前都挺尊重他，結果這次因為他對cto的支持和深度參與，大家將一肚子的怨氣撒到他的身上，上上下下都對他不滿起來。
他真的又無私心又天真，隻是本著“我認為這樣就是對的”的思想繼續工作。但凡cto是個有良知的人，估計他或許能實現自己的抱負。然而cto站穩腳跟後，逐漸顯露出本來的麵目，越發得囂張起來，做事情毫無底線，深深傷害了包括我倆在內的很多人。