第99章 潛規則
IT女經理的職場迴憶錄 作者：八月的獅子座 投票推薦 加入書簽 留言反饋
“鷹總，我項目的甲方要求我們出通過的測試報告才肯付款。”有個項目經理突然找到我。
“好呀，你找李工安排個人就可以。”我對李工的工作很滿意，有意把他培養成測試組的小組長，慢慢地放手讓他去分配資源和管理組員了。
“我問過他了，他說現在都在忙。”
“你別急，我找他問下具體情況。一定給你安排上。”我安撫著他離開，迴頭立即找到李工。
“剛才xx（項目經理）找我說我們這邊忙，沒辦法給他的項目安排測試。”
“是呀，他剛也找我了。我們組本來就隻有我和兩個畢業生，畢業生還沒不能獨當一麵，做事情也比較慢。而且我們現在正在測試那兩個大項目上，他們的監理和甲方控的嚴。”
“確實是，那兩個項目是目前我們部門最大的項目。不單單是院長，公司高層也很關注。”
“另外吧，xx（項目經理）總是這樣，沒有計劃，也不給工時。有事情的時候就火急火燎地找我們測試，但給的時間很少。測試時間不足，發現的問題肯定也少。然而就那些問題，他也不安排開發改，還讓我們改報告成通過，大家都怕後麵出事擔責任。他之前的兩個項目都是這樣，我們幾個都不願意做他的項目。”
李工離開後，我打開缺陷庫看了看那位項目經理的幾個項目。從記錄缺陷的時間上能看出每個項目大概就測了兩次，每次就兩天的樣子。裏麵的問題不多，被修複後關閉的問題隻有一半左右，不過好在那些嚴重的問題都修複了。
我又仔細地看了看這些項目的測試報告，對比真實缺陷庫的情況，測試報告已經做了不小的刪減和美化。我想想把那位項目經理叫過來聊聊。
“項目的情況我大概了解了。你也知道我們目前隻有三位測試同事，還包括兩位畢業生。現在都安排在那兩個大項目，人員有些緊張。”
“你們肯定優先做那些大項目咯。那些都是上億的大盤子，我這種小項目總是最後安排。”他聽著有點不爽。
我笑了笑，是呀，我們部門的項目基本都是千萬級別以上的，幾百萬的項目確實隻能算是“小項目”。記得我剛入職時聽到同事說“上億”，“幾億”時挺震驚的，現在才一年多，也已經見怪不怪了。不過今天這事和項目級別沒關係。
“隻要有需要，不管大項目還是小項目，我們都會積極完成。我會和那兩位項目經理協調下，這兩天抽點時間測試下你的項目，我也會加班幫忙。”
“這樣最好不過了。”
“不過我想說下另一個事情。我們組員反饋你這邊總是沒有計劃，不但安排地很倉促，而且時間還很少。”
“我們有項目計劃呀，沒項目計劃質量部還不找我們麻煩。”除了部門會監管項目，公司質量部也會監管內部的所有項目，監督項目的進展，嚴控項目的成本和質量。
“我知道那種項目計劃，項目做計劃的時候整了一版，後麵有變化也不會更新的，做不得數的。”
“這個真不是我不想更新，甲方那邊變數太多。很多時候也都是臨時通知我們的。”
“就算臨時知會你們，你們也可以給測試多爭取點時間的。每次都這樣匆匆忙忙的，時間又短，測試的質量不會好的。大家都怕做你們的項目，我們也要承擔責任的。一出事情，就找測試問責。”
“你不知道我們的甲方都很強勢的。”
“不一定吧，你的這些項目都沒有監理，而且都是和我們有些關係的學校項目。”
“學校有時候要求也很苛刻的。”他晃著腦袋，撇開眼不敢看我說道。
“我知道項目都有成本壓力，尤其是你這種純信息化的項目。但是不管怎樣，該有的工作還是要盡量投入的。有些時候好像減少了成本，但說不定哪天爆雷了，損失更大。”
我知道他為什麽總是匆忙讓測試，又不給多少時間的原因，無非覺得甲方好說話，發現問題也不會投訴，測試少投入些，相應的開發投入也會減少，這樣項目成本也會少。項目利潤高，他作為項目經理的收益就大。
“以前我們都是這麽幹的，而且我看其他項目也差不多呀。這要那麽正規，部門很難掙錢。”他很不高興地走了。
我想了想，確實，差不多都這樣。以前更甚，現在有改觀，主要是因為大項目都引入了第三方監理，有些項目還要求做第三方測評。但即便有第三方監理和測評，那些項目也並不如人意。這種情況，隻能找院長了。
“院長，現在項目越來越多，甲方對質量也越來越重視。但是還是有些項目不按照計劃和流程走。匆匆安排一兩天測試就為了出報告，搞得測試組有時忙的飛起，有時閑的要命。而且發現的問題也不改，導致下個項目複用時，問題就蔓延開來。長此以往下去，質量得不到改進，口碑會越來越差。”
“你說的這個情況，xx（項目經理）已經找過我了。我也批評他了，不管項目大小，都該按正規流程運作。不過大家都在成長，你以後多教教他們。”
好吧，看來xx（項目經理）很不服氣呢。“我明白，這一年多，我發現大家進步都挺快的，好多以前不好的習慣都改了不少。雖然我們在部門項目管理會議上審核過每個項目的計劃，但是項目開始後，變化太大了。總是不在計劃的時間裏要我們測試，我們測試組很難協調人手的。”
“確實有這個問題，不過我們的甲方大多是政府部門，他們都很強勢的，所以經常計劃趕不上變化。”
“那項目經理也不能借著甲方強勢的由頭，就少安排測試，甚至還不改缺陷呢，還讓我們做假報告。出事背鍋還算小事，就怕真的影響我們部門的聲譽。”
“這個做法不對，下次你在項目管理會議上重申下，不管實際工作時間有沒有變化，但必須按計劃工作量安排測試。發現的問題也要盡快修改，所有報告需要你的簽名才可以外發出去。你把控好質量。”
“能這樣做當然最好，但是項目經理們擔心他們項目的成本會因此增加，利潤會降低。”
“該做的事情都必須做，成本雖然是項目經理的重要考核指標，但質量同樣重要。這樣，以後項目經理的考核，你也要從質量方麵給項目打分。”
“這麽安排很好，但是項目在測試上投入就要加大了。我們目前的資源已經很緊張了，而且兩個畢業生，李工一個人忙不過來。我想申請社招一個測試工程師，分擔下他的壓力。”
“沒問題，你和hr那邊對接下。我們部門做項目也一段時間了，也要好好重視質量問題了。”
同樣的問題，也存在運維組。大家都是什麽時候想起來要做測試或運維工作了，才臨時找我們。製度調整了，會議強調了很多次，但是不少人還是我行我素。搞得組員和他們發生了不少爭執。大家有時很鬱悶，覺得工作沒計劃，被人隨時安排，事後還總是被打小報告。
那時我就納悶，為什麽之前我那些公司的項目計劃就可以大差不差地執行下去，而我現在的公司就不行呢？後來我全程參與了一些大項目，才發現，做政府項目真的很難按項目計劃執行下去。
首先很多項目連甲方政府單位都不知道要做成什麽樣子，往往都是響應國家某個號召也做的先行或示範類項目，項目立項描述往往就很虛很空泛。這種項目背後一般都對應著某方麵的成果，是要拿來做政績，寫論文，升職的。這種項目做起來非常艱難，總要求我們想各種可以上的了台麵的亮點。
其次這類項目立項一般都是大領導們的指示或某些國家級課題，沒有人知道要做成什麽樣子。但是原型確認，需求溝通和開發階段匯報時又基本上不是他們（大領導們太忙了），又或者以前領導們剛開始沒啥想法，不斷地匯報後，想法頻頻，而且換個領導匯報，就出現不同的或是更多的想法，經常需要繼續投入。有時甚至推翻了之前的設計，讓我們非常苦惱。
s總剛來時也發現了這個問題，當時很強硬地要求大家不要輕易答應甲方的變更和新增需求。然而沒多久就被幾個項目打臉了，甲方看到我們不肯答應他們的新要求，紛紛找到總經理甚至董事長。我們的客戶都是交通相關的政府部門，項目也不是孤立的。往往是一個項目接著一個，甚至是一個大項目集。我們如果在每個項目上這樣和甲方叫板，甲方第二年就不會給我們新的項目，又或者因為對信息化項目上的不滿，而影響其他部門甚至整個公司無法完成現有項目和拿到新項目。後來s總也無可奈何，隻要偃旗息鼓，睜一隻眼閉一隻眼，由著各部門領導或項目經理去了。
最後就是因為是發起項目的背景複雜，導致沒人敢拍板驗收結束，經常要動用靠譜的關係去推動。因此別看我們的項目金額都超千萬，其實除去項目的各種“人情”費用，和項目一直變更，經常拖延造成的成本，很難有盈利。如果真按照正規的項目開發模式來做這類項目，基本上都是死路一條。我公司其他部門和我一些朋友同事也做類似政府業務的公司，就是這麽幹，結果都是虧損的，甚至倒閉。
我以前對院長總是遲遲不投入，到後麵被甲方催著才投入很是納悶。院長也不說原因，神神秘秘的。直到我自己真的參與幾個項目，才發現裏麵貓膩真多，這還隻是我看到的。看明白之後，我麵對現實，再也不會像以前那樣一律嚴格對待了，而是多了解項目背景，按照項目情況給項目分分類，根據實際情況不同對待，勉勉強強地度過了那大半年。
“好呀，你找李工安排個人就可以。”我對李工的工作很滿意，有意把他培養成測試組的小組長，慢慢地放手讓他去分配資源和管理組員了。
“我問過他了，他說現在都在忙。”
“你別急，我找他問下具體情況。一定給你安排上。”我安撫著他離開，迴頭立即找到李工。
“剛才xx（項目經理）找我說我們這邊忙，沒辦法給他的項目安排測試。”
“是呀，他剛也找我了。我們組本來就隻有我和兩個畢業生，畢業生還沒不能獨當一麵，做事情也比較慢。而且我們現在正在測試那兩個大項目上，他們的監理和甲方控的嚴。”
“確實是，那兩個項目是目前我們部門最大的項目。不單單是院長，公司高層也很關注。”
“另外吧，xx（項目經理）總是這樣，沒有計劃，也不給工時。有事情的時候就火急火燎地找我們測試，但給的時間很少。測試時間不足，發現的問題肯定也少。然而就那些問題，他也不安排開發改，還讓我們改報告成通過，大家都怕後麵出事擔責任。他之前的兩個項目都是這樣，我們幾個都不願意做他的項目。”
李工離開後，我打開缺陷庫看了看那位項目經理的幾個項目。從記錄缺陷的時間上能看出每個項目大概就測了兩次，每次就兩天的樣子。裏麵的問題不多，被修複後關閉的問題隻有一半左右，不過好在那些嚴重的問題都修複了。
我又仔細地看了看這些項目的測試報告，對比真實缺陷庫的情況，測試報告已經做了不小的刪減和美化。我想想把那位項目經理叫過來聊聊。
“項目的情況我大概了解了。你也知道我們目前隻有三位測試同事，還包括兩位畢業生。現在都安排在那兩個大項目，人員有些緊張。”
“你們肯定優先做那些大項目咯。那些都是上億的大盤子，我這種小項目總是最後安排。”他聽著有點不爽。
我笑了笑，是呀，我們部門的項目基本都是千萬級別以上的，幾百萬的項目確實隻能算是“小項目”。記得我剛入職時聽到同事說“上億”，“幾億”時挺震驚的，現在才一年多，也已經見怪不怪了。不過今天這事和項目級別沒關係。
“隻要有需要，不管大項目還是小項目，我們都會積極完成。我會和那兩位項目經理協調下，這兩天抽點時間測試下你的項目，我也會加班幫忙。”
“這樣最好不過了。”
“不過我想說下另一個事情。我們組員反饋你這邊總是沒有計劃，不但安排地很倉促，而且時間還很少。”
“我們有項目計劃呀，沒項目計劃質量部還不找我們麻煩。”除了部門會監管項目，公司質量部也會監管內部的所有項目，監督項目的進展，嚴控項目的成本和質量。
“我知道那種項目計劃，項目做計劃的時候整了一版，後麵有變化也不會更新的，做不得數的。”
“這個真不是我不想更新，甲方那邊變數太多。很多時候也都是臨時通知我們的。”
“就算臨時知會你們，你們也可以給測試多爭取點時間的。每次都這樣匆匆忙忙的，時間又短，測試的質量不會好的。大家都怕做你們的項目，我們也要承擔責任的。一出事情，就找測試問責。”
“你不知道我們的甲方都很強勢的。”
“不一定吧，你的這些項目都沒有監理，而且都是和我們有些關係的學校項目。”
“學校有時候要求也很苛刻的。”他晃著腦袋，撇開眼不敢看我說道。
“我知道項目都有成本壓力，尤其是你這種純信息化的項目。但是不管怎樣，該有的工作還是要盡量投入的。有些時候好像減少了成本，但說不定哪天爆雷了，損失更大。”
我知道他為什麽總是匆忙讓測試，又不給多少時間的原因，無非覺得甲方好說話，發現問題也不會投訴，測試少投入些，相應的開發投入也會減少，這樣項目成本也會少。項目利潤高，他作為項目經理的收益就大。
“以前我們都是這麽幹的，而且我看其他項目也差不多呀。這要那麽正規，部門很難掙錢。”他很不高興地走了。
我想了想，確實，差不多都這樣。以前更甚，現在有改觀，主要是因為大項目都引入了第三方監理，有些項目還要求做第三方測評。但即便有第三方監理和測評，那些項目也並不如人意。這種情況，隻能找院長了。
“院長，現在項目越來越多，甲方對質量也越來越重視。但是還是有些項目不按照計劃和流程走。匆匆安排一兩天測試就為了出報告，搞得測試組有時忙的飛起，有時閑的要命。而且發現的問題也不改，導致下個項目複用時，問題就蔓延開來。長此以往下去，質量得不到改進，口碑會越來越差。”
“你說的這個情況，xx（項目經理）已經找過我了。我也批評他了，不管項目大小，都該按正規流程運作。不過大家都在成長，你以後多教教他們。”
好吧，看來xx（項目經理）很不服氣呢。“我明白，這一年多，我發現大家進步都挺快的，好多以前不好的習慣都改了不少。雖然我們在部門項目管理會議上審核過每個項目的計劃，但是項目開始後，變化太大了。總是不在計劃的時間裏要我們測試，我們測試組很難協調人手的。”
“確實有這個問題，不過我們的甲方大多是政府部門，他們都很強勢的，所以經常計劃趕不上變化。”
“那項目經理也不能借著甲方強勢的由頭，就少安排測試，甚至還不改缺陷呢，還讓我們做假報告。出事背鍋還算小事，就怕真的影響我們部門的聲譽。”
“這個做法不對，下次你在項目管理會議上重申下，不管實際工作時間有沒有變化，但必須按計劃工作量安排測試。發現的問題也要盡快修改，所有報告需要你的簽名才可以外發出去。你把控好質量。”
“能這樣做當然最好，但是項目經理們擔心他們項目的成本會因此增加，利潤會降低。”
“該做的事情都必須做，成本雖然是項目經理的重要考核指標，但質量同樣重要。這樣，以後項目經理的考核，你也要從質量方麵給項目打分。”
“這麽安排很好，但是項目在測試上投入就要加大了。我們目前的資源已經很緊張了，而且兩個畢業生，李工一個人忙不過來。我想申請社招一個測試工程師，分擔下他的壓力。”
“沒問題，你和hr那邊對接下。我們部門做項目也一段時間了，也要好好重視質量問題了。”
同樣的問題，也存在運維組。大家都是什麽時候想起來要做測試或運維工作了，才臨時找我們。製度調整了，會議強調了很多次，但是不少人還是我行我素。搞得組員和他們發生了不少爭執。大家有時很鬱悶，覺得工作沒計劃，被人隨時安排，事後還總是被打小報告。
那時我就納悶，為什麽之前我那些公司的項目計劃就可以大差不差地執行下去，而我現在的公司就不行呢？後來我全程參與了一些大項目，才發現，做政府項目真的很難按項目計劃執行下去。
首先很多項目連甲方政府單位都不知道要做成什麽樣子，往往都是響應國家某個號召也做的先行或示範類項目，項目立項描述往往就很虛很空泛。這種項目背後一般都對應著某方麵的成果，是要拿來做政績，寫論文，升職的。這種項目做起來非常艱難，總要求我們想各種可以上的了台麵的亮點。
其次這類項目立項一般都是大領導們的指示或某些國家級課題，沒有人知道要做成什麽樣子。但是原型確認，需求溝通和開發階段匯報時又基本上不是他們（大領導們太忙了），又或者以前領導們剛開始沒啥想法，不斷地匯報後，想法頻頻，而且換個領導匯報，就出現不同的或是更多的想法，經常需要繼續投入。有時甚至推翻了之前的設計，讓我們非常苦惱。
s總剛來時也發現了這個問題，當時很強硬地要求大家不要輕易答應甲方的變更和新增需求。然而沒多久就被幾個項目打臉了，甲方看到我們不肯答應他們的新要求，紛紛找到總經理甚至董事長。我們的客戶都是交通相關的政府部門，項目也不是孤立的。往往是一個項目接著一個，甚至是一個大項目集。我們如果在每個項目上這樣和甲方叫板，甲方第二年就不會給我們新的項目，又或者因為對信息化項目上的不滿，而影響其他部門甚至整個公司無法完成現有項目和拿到新項目。後來s總也無可奈何，隻要偃旗息鼓，睜一隻眼閉一隻眼，由著各部門領導或項目經理去了。
最後就是因為是發起項目的背景複雜，導致沒人敢拍板驗收結束，經常要動用靠譜的關係去推動。因此別看我們的項目金額都超千萬，其實除去項目的各種“人情”費用，和項目一直變更，經常拖延造成的成本，很難有盈利。如果真按照正規的項目開發模式來做這類項目，基本上都是死路一條。我公司其他部門和我一些朋友同事也做類似政府業務的公司，就是這麽幹，結果都是虧損的，甚至倒閉。
我以前對院長總是遲遲不投入，到後麵被甲方催著才投入很是納悶。院長也不說原因，神神秘秘的。直到我自己真的參與幾個項目，才發現裏麵貓膩真多，這還隻是我看到的。看明白之後，我麵對現實，再也不會像以前那樣一律嚴格對待了，而是多了解項目背景，按照項目情況給項目分分類，根據實際情況不同對待，勉勉強強地度過了那大半年。