第91章 轉型調整
IT女經理的職場迴憶錄 作者：八月的獅子座 投票推薦 加入書簽 留言反饋
“鷹總，來來，請坐。今天想和你聊下我們部門組織裏麵的一些變動。”和我要好的綜合組組長說公司裏麵有幾個領導和我同姓，為了區分，她轉而叫我的名字。她是院長的得力幹將，是我們部門的“大喇叭”，因此很快地這個稱唿就傳開了，沒多久大家都改過來了。
“今年我們公司根據戰略業務發展需要，確定我們部門要從項目型交付向以產品交付轉型。因此，為更好地落實中心戰略和對我們部門的績效考核要求，我們部門的業務發展規劃和組織架構也要做出調整。”他看著我一口氣地說道。
這個事情同事i和我透露過一些，我自己也聽到不少從中心會議傳來的一些小道消息。我點點頭表示理解，但是心裏還是猜不到這種轉型和我有什麽關係呢。
“按照孫總的建議，我們打算把部門分成產品組織、項目組織和公共研發組織三大部分。顧名思義，產品組織主要開發有競爭力的行業產品，項目組織則基於產品交付項目，公共研發組織就是負責打造核心技術底座，打造公共組件以支撐產品和項目組織。”
嗯，中規中矩的組織架構。基本上外界有一定規模的軟件公司都是這麽幹的。我心裏默默地想著，點點頭表示認同。
“s總說做產品需要持續的投入，需要不斷地積累經驗和做迭代升級。因此我們現在這種開發組織模式不再適合了，他建議每個產品要固定下人員以支撐產品發展。固定人員這一點我記得你以前也提過。”
“是的，不過那時候你說經營壓力太大，沒辦法固定人員。”我心裏想，職位高說的話就是不一樣。
“是的，我們部門的人均產能不高，離領導們的期望差了不少。”
“那現在調整，把人員固定在產品線，人夠用嗎？”我心裏想，以前單獨做項目人都不夠用，現在這樣的調整方案，人更加不夠呀。
“人肯定是不夠的。但是產品體係還沒完全確定下來，暫時先不招人。不過我們部門有個初步的方案，需要把你下麵的部分研發人員分去產品組，剩下的人做公共支撐平台。”他把顯示器扭到我這邊，給我看新的架構圖。
部門調整方案將部門分成三大塊，項目交付部、產品部和軟件平台部。項目和產品板塊分別由兩位副院長負責。產品部則把部門這兩年做過的項目分成了三大產品線，有交通行業特有的產品線a，近幾年新貴的產品線b還有和部門引以為傲的老牌產品線c。相應地，項目部也分成模型類項目組，集成類項目組和軟件類項目組。軟件平台組由我負責，包括中台組、用戶體驗組（ui升級版，s總改了個外界流行的名詞）和測試運維組。定位為向產品線輸出中台支撐能力。
另外還新增加pmo（項目管理委員會）這個虛擬組織，每月定期召開項目的決策會議，以全麵把控部門的項目質量。加上綜合服務組，讓人不禁感歎“麻雀雖小五髒俱全”。
“這是我和xx（另一個副院長）根據開發人員之前做過的項目情況，先定了個初稿。”他指了指產品線裏麵分配的那些開發人員。“你看看有沒有什麽問題？”他又指了指我將要負責的軟件平台部，“你結合平台部的人員一起也看看。”
我快速地掃了一下，心算著：調整後，原本三十人的軟件研發部拆分出三分之一的人去了產品部。
“我仔細看看，不過我覺得也要尊重下開發人員的意願。”
“對的，你也可以和他們聊聊。有調整明天中午前告訴我。我打算明天下午和s總匯報。”
中午，我找同事i約著一起外出吃飯，想順便問問他們部門那邊的情況。
“你部門也要調整嗎？”不像我後麵才升職，他從入職起，他的部門主任都會帶著他出席那些和公司高層的會議，因此他對我們部門的調整也有所了解。
“沒你們那麽大。我們以前就很少做項目，這次也隻是根據公司發展戰略，梳理了下部門的產品而已，沒有太大的變化。”他看起來對這次調整挺雲淡風輕的。
“你怎麽看現在的那些產品？聽說s總帶著各位部門老大們開了很多次會議才定下來的。”
“也就這樣吧。這些產品都是來自以前的項目積累，以前都有些雛形了。隻不過他站的高些，能通盤拉通，加上他以前一直都是做產品的，經驗豐富，大家願意聽他的。”
“好吧。不過我有點奇怪怎麽突然要做產品了？從公司開始做軟件項目滿打滿算也才一年半吧，軟件項目大大小小加起來也才十個左右。而且這樣一搞，本來開發的人就少，還要分成三份。”
“隻做項目不做產品，成本太高。而且隻做項目不但不能持續產生價值，還也很難開拓市場。現在智慧城市，智慧交通相關的業務需求很大，很多公司都爭著進入這個賽道。我們公司專注做交通行業領域，而且還有那麽大的野心，要業績增長，要上市，要占領市場，沒有產品怎麽演示，怎麽展示實力，怎麽接更多項目？”
“可是其實客戶都喜歡要為他量身定製的項目，而不是千篇一律的產品。你看我們在上家公司的產品，客戶買了產品後做二開都要很長時間。”
“但是你想過沒有，在宣傳和投標的時候如果沒有產品，客戶怎麽會選擇你？中標後如果沒有產品，怎麽可能快速地交付給客戶？”
“可是我們目前這些資源怎麽可能做出有競爭力的產品？那三個業務係統也就算了，我們中台組的那個中台產品被領導寄予厚望的，身兼數據、算法、架構還有ue這些中台功能呢。”
“心有點大了，能把數據中台做好就不錯了。不過這隻是規劃呢，後麵做不做再說吧。”
“哎，這個中台不容易整呀。你看那些大廠都是摸爬滾打好幾年，而且投入的都是大佬，才做出來的成果。我們部門就沒幾個資深點的開發人員。”
“我們部門也沒比你們好到哪裏去。我上次開會的時候也提出了這個問題。不過他們的精力現在還隻是放在產品體係梳理和歸屬部門上，還沒到討論怎麽實現上。所以被無視了。看看後麵他們有什麽招。”
又過了一周，產品體係和每個產品線的規劃終於都確定下來了，轉型重組的事情也跟著官宣了。由於這次變化比較大，院長特意開了個部門會議對調整方案做了說明。但是普通員工哪裏能體會到背後的原因，表現地很茫然，有些人甚至都不清楚“產品和項目有什麽區別”。
不過那接下來的一年裏，由於各種原因，每隔幾個月組織架構都有或大或小的調整。因此後來大家都麻木了。反正怎麽調整，他們的工作並沒有本質上的變化。而且調整來調整去，也沒有見著有多大的改進和收益，所以不少同事吐槽部門的這些調整都是“換湯不換藥”。
“今年我們公司根據戰略業務發展需要，確定我們部門要從項目型交付向以產品交付轉型。因此，為更好地落實中心戰略和對我們部門的績效考核要求，我們部門的業務發展規劃和組織架構也要做出調整。”他看著我一口氣地說道。
這個事情同事i和我透露過一些，我自己也聽到不少從中心會議傳來的一些小道消息。我點點頭表示理解，但是心裏還是猜不到這種轉型和我有什麽關係呢。
“按照孫總的建議，我們打算把部門分成產品組織、項目組織和公共研發組織三大部分。顧名思義，產品組織主要開發有競爭力的行業產品，項目組織則基於產品交付項目，公共研發組織就是負責打造核心技術底座，打造公共組件以支撐產品和項目組織。”
嗯，中規中矩的組織架構。基本上外界有一定規模的軟件公司都是這麽幹的。我心裏默默地想著，點點頭表示認同。
“s總說做產品需要持續的投入，需要不斷地積累經驗和做迭代升級。因此我們現在這種開發組織模式不再適合了，他建議每個產品要固定下人員以支撐產品發展。固定人員這一點我記得你以前也提過。”
“是的，不過那時候你說經營壓力太大，沒辦法固定人員。”我心裏想，職位高說的話就是不一樣。
“是的，我們部門的人均產能不高，離領導們的期望差了不少。”
“那現在調整，把人員固定在產品線，人夠用嗎？”我心裏想，以前單獨做項目人都不夠用，現在這樣的調整方案，人更加不夠呀。
“人肯定是不夠的。但是產品體係還沒完全確定下來，暫時先不招人。不過我們部門有個初步的方案，需要把你下麵的部分研發人員分去產品組，剩下的人做公共支撐平台。”他把顯示器扭到我這邊，給我看新的架構圖。
部門調整方案將部門分成三大塊，項目交付部、產品部和軟件平台部。項目和產品板塊分別由兩位副院長負責。產品部則把部門這兩年做過的項目分成了三大產品線，有交通行業特有的產品線a，近幾年新貴的產品線b還有和部門引以為傲的老牌產品線c。相應地，項目部也分成模型類項目組，集成類項目組和軟件類項目組。軟件平台組由我負責，包括中台組、用戶體驗組（ui升級版，s總改了個外界流行的名詞）和測試運維組。定位為向產品線輸出中台支撐能力。
另外還新增加pmo（項目管理委員會）這個虛擬組織，每月定期召開項目的決策會議，以全麵把控部門的項目質量。加上綜合服務組，讓人不禁感歎“麻雀雖小五髒俱全”。
“這是我和xx（另一個副院長）根據開發人員之前做過的項目情況，先定了個初稿。”他指了指產品線裏麵分配的那些開發人員。“你看看有沒有什麽問題？”他又指了指我將要負責的軟件平台部，“你結合平台部的人員一起也看看。”
我快速地掃了一下，心算著：調整後，原本三十人的軟件研發部拆分出三分之一的人去了產品部。
“我仔細看看，不過我覺得也要尊重下開發人員的意願。”
“對的，你也可以和他們聊聊。有調整明天中午前告訴我。我打算明天下午和s總匯報。”
中午，我找同事i約著一起外出吃飯，想順便問問他們部門那邊的情況。
“你部門也要調整嗎？”不像我後麵才升職，他從入職起，他的部門主任都會帶著他出席那些和公司高層的會議，因此他對我們部門的調整也有所了解。
“沒你們那麽大。我們以前就很少做項目，這次也隻是根據公司發展戰略，梳理了下部門的產品而已，沒有太大的變化。”他看起來對這次調整挺雲淡風輕的。
“你怎麽看現在的那些產品？聽說s總帶著各位部門老大們開了很多次會議才定下來的。”
“也就這樣吧。這些產品都是來自以前的項目積累，以前都有些雛形了。隻不過他站的高些，能通盤拉通，加上他以前一直都是做產品的，經驗豐富，大家願意聽他的。”
“好吧。不過我有點奇怪怎麽突然要做產品了？從公司開始做軟件項目滿打滿算也才一年半吧，軟件項目大大小小加起來也才十個左右。而且這樣一搞，本來開發的人就少，還要分成三份。”
“隻做項目不做產品，成本太高。而且隻做項目不但不能持續產生價值，還也很難開拓市場。現在智慧城市，智慧交通相關的業務需求很大，很多公司都爭著進入這個賽道。我們公司專注做交通行業領域，而且還有那麽大的野心，要業績增長，要上市，要占領市場，沒有產品怎麽演示，怎麽展示實力，怎麽接更多項目？”
“可是其實客戶都喜歡要為他量身定製的項目，而不是千篇一律的產品。你看我們在上家公司的產品，客戶買了產品後做二開都要很長時間。”
“但是你想過沒有，在宣傳和投標的時候如果沒有產品，客戶怎麽會選擇你？中標後如果沒有產品，怎麽可能快速地交付給客戶？”
“可是我們目前這些資源怎麽可能做出有競爭力的產品？那三個業務係統也就算了，我們中台組的那個中台產品被領導寄予厚望的，身兼數據、算法、架構還有ue這些中台功能呢。”
“心有點大了，能把數據中台做好就不錯了。不過這隻是規劃呢，後麵做不做再說吧。”
“哎，這個中台不容易整呀。你看那些大廠都是摸爬滾打好幾年，而且投入的都是大佬，才做出來的成果。我們部門就沒幾個資深點的開發人員。”
“我們部門也沒比你們好到哪裏去。我上次開會的時候也提出了這個問題。不過他們的精力現在還隻是放在產品體係梳理和歸屬部門上，還沒到討論怎麽實現上。所以被無視了。看看後麵他們有什麽招。”
又過了一周，產品體係和每個產品線的規劃終於都確定下來了，轉型重組的事情也跟著官宣了。由於這次變化比較大，院長特意開了個部門會議對調整方案做了說明。但是普通員工哪裏能體會到背後的原因，表現地很茫然，有些人甚至都不清楚“產品和項目有什麽區別”。
不過那接下來的一年裏，由於各種原因，每隔幾個月組織架構都有或大或小的調整。因此後來大家都麻木了。反正怎麽調整，他們的工作並沒有本質上的變化。而且調整來調整去，也沒有見著有多大的改進和收益，所以不少同事吐槽部門的這些調整都是“換湯不換藥”。