第89章 各種困難
IT女經理的職場迴憶錄 作者：八月的獅子座 投票推薦 加入書簽 留言反饋
“kiki，你們部門那邊開始按新研發流程工作了沒？”同事i有天找我問道。
“不太順利。上次咱們培訓過後，院長開了個會要求大家開始按新流程工作。剛開始大家還挺積極的，但是上一周鬆懈下來了，每天開早會的組不多。”
“知道具體是哪些問題嗎？”
“我這周都在開會，馬上要打績效和發年終獎，還要做部門年終總結。我明天找開發經理們聊聊。”
“你抓緊點，改善研發流程是今年研發總監的工作重點之一，我們的年終匯報都要做總結的。我最近還要和董事長專門匯報這個工作，你那邊碰到的問題總結下，有些困難的地方和董事長說說，可能就能很快解決掉。”
“哦，明白了。我擔心我們當時做流程時還是樂觀了。”
“我覺得不會呀，夠保守了。流程是結合我們項目的特點，保留了傳統的瀑布式開發過程，但是又引入了流行的scrum敏捷開發模式。而且我們隻取了核心但不複雜的元素，並沒有把更複雜的一些細節吸納過來。”
“嗯，有些大廠的東西也不一定適合我們。”我點點頭。
“是的，分步走吧。能在這幾個月走通走順現在的這個流程，我覺得就很不錯了。”
“你們部門新流程運行地怎麽樣？”
“挺好的。同事m那個組從他入職後就開始用scrum模式在運作了，大家現在都已經輕車熟路了。他們組裏麵有個同事上個月也帶了兩位同事在做個小項目了，有聲有色的。我們最近還招了一位開發經理，挺有經驗的，能力很不錯。因為他在上家公司也是用的scrum模式，現在都不需要培訓，無縫切換。”
“我們這邊開發經理和各方麵的人員素質還是不如你們部門。”
“其實你們部門裏麵的人經驗比我們部門的人豐富多了，但就是以前做項目都是亂來，所以現在改不過來。”
“我以前和他們聊過，我總感覺亂來這個事情沒那麽簡單。不過那時還沒試運行新的研發流程。我還是抓緊和他們聊聊，看看問題出在哪裏。”
迴到座位上，我發信息問部門最重要一個產品線的組長：“新研發流程走的順不順，明天早上我參加下你們的早會。”
“我們這幾天沒開早會了。明天估計也不開了。”
“為什麽呀？有什麽特殊事情嗎？”我大吃一驚。
“情況有點複雜，我過來和你匯報下吧。”
他過來後，我們找了個會議室繼續聊。
“怎麽沒有早會了，大家不參加嗎？”我接著問道
“早會定在9點，但是總有一兩個人遲到。而且早會時，大多數人隻是簡單說下自己做了些什麽，不講問題，也不提問題，別人講話時又不聽。”
我歎了口氣，我參加過這個組的前兩次早會。剛開始時情況更差。大家都不熟悉流程，不知道怎麽介紹自己的工作，怎麽提問題以便可以快速地解決，不會從別人的介紹中提取對自己有用的信息，不會質疑別人的工作。總之一團和氣，但是氣氛尷尬，幾個人站在那裏，一副希望早點結束的樣子。畢竟是剛開始，可以理解。我親自示範引導大家應該怎麽樣匯報，應該留意些什麽工作，有問題應不避嫌地提出。第二次早會明顯好多了。
但是有幾個小組，早會我隻能輪換著出席。有時也需要參加其他會議，所以都是抽空參加。沒想到本來最放心的一個組都這樣，可想而知其他的組了。
“迭代啟動會議定的那些工作現在完成的如何了？”我們把兩周定為一個迭代，每次迭代開始時有個迭代啟動會議，決定此次迭代的工作內容，然後由產品經理逐一講解確定後的本次迭代內容。
“不太理想。啟動會議上產品經理講解的時候沒人發表意見，可是真做起來一堆事情，隻好。總體進度有點滯後。”
“第一次嗎，總會有各種問題的。迭代總結會議的時候大家好好總結和反思下。這次迭代辛苦點，務必保證高級別的需求一定要完成。”
“我們也很緊張，院長昨天說要參加我們組的第一次迭代總結會議，看看我們的成果。其實就是後天下午了。”
“院長說過嗎？沒和我說過呢。”
“好像有人和他說了什麽吧，感覺他不是很高興。”
“好吧，不用擔心了。我們按照計劃來，有滯後的這幾天辛苦下看看能彌補上來嗎。明天照常開早會，我也會參加的。”
他離開後，我想了想，發消息和我負責的那個交警項目的開發經理聊起來。
“你那邊最近怎麽樣？這次迭代裏麵的需求完成地如何了？”
他對自己非常有信心，而且從項目初期就一直擔任著開發經理，對項目各方麵的事情都非常清楚。以前打交道時我多問些開發或技術上的問題時，他就很不耐煩，所以隻要能出活，我都會退避三舍。因此我參加過第一次的迭代啟動會議和早會後，就沒有太多的幹涉，隻要項目開發周報沒啥問題就成。
“你不知道嗎，這周我組裏麵的xx和xx調去另外一個項目去了呀。”
“什麽？誰調去的？沒人和我說呀。”
“項目經理找我的，說院長同意了。他那個項目下個月就要給甲方演示了，要抓緊把甲方關心的一些功能完成了才好演示把。”
我扶額，歎氣道：“沒人告訴我。你也不和我說下！”
“我以為你肯定知道了。這種調動不至於不告訴研發總監吧！”他的迴複耐人尋味。
“x警官知道這事情嗎？“我不想再繼續那個話題。
“肯定知道呀，駐點的人都不見了。不過他沒和我們說什麽。”
”難得，就是不知道他會不會憋什麽大招。哎，那這次迭代的內容肯定是完不成了？！”
“那肯定呀，走了兩個人，原來分配給了他們40%的工作量。”
“你們現在還開早會嗎？”
“就剩下我、產品經理了和一個前端，天天坐在一起，還需要開什麽早會！”
“那你們抓緊工作吧，看看能不能多彌補點他們的工作。”
“無能為力。他們的那些功能我們以前都沒有做過，一時半會搞不定。我建議還是等他們迴來。”
我知道再說下去也沒有什麽用處了。類似這樣的對話自從我上任研發總監以來也不是第一次聽到了。而且有次在微信裏和同事c聊近況時，他告訴我他在公司的短短幾個月也經曆過很多次。
和他聊完，我找到了把我項目成員調過去的項目經理，他就坐我旁邊。他給我看了看他項目的進度計劃安排。裏麵常駐的項目成員隻有兩位，開發經理兼職後台開發，一個前端。如果按照這個項目安排，也可以正常完成項目。但是在項目前中期，這兩位開發資源卻被安排到另一個項目裏。直到現在要給甲方演示或是要交付了，才會迴到項目組裏麵。但是要完成演示的工作內容人不夠，隻能找院長去借其他組的人。
他還告訴我，其實部門裏麵大部分項目都是如此，前麵不投入，後麵要演示或交付時，就借用其他項目的人，以後其他項目又借你的人，最後形成了一個惡性循環。
開發人員東奔西跑，疲憊但是沒有歸屬感，借調的人壓根不熟悉項目需求，就開始開發，做出來的東西不是不符合需求就是粗製濫造質量差。我終於明白為什麽以前的那些項目質量差，相同的功能卻在不同的項目裏千差萬別。
項目經理也是叫苦連天，沒人還要各種找借口應對甲方的問詢，要交貨或演示時又要找院長要臨時的資源。項目質量差，甲方不滿意，他們也受罪，要想各種辦法彌補漏洞。
第二天早上我按計劃參加了那個組的早會。也許是那個組長提前知會過，並沒有人遲到。可是確實如組長說的，大家挨個介紹完自己的工作就沒了，一團和氣，每個人對其他人的事情也不關心。我隻好找些問題來問，才激起一些討論。組長也明白過來，也跟著問了些問題，慢慢地有些討論的氣氛，然而也僅限於此。
開完早會，我來到院長辦公室。“院長，有時間沒？想和您聊聊。”
“哦，可以可以，還有三十分鍾，我等下有個黨會要開。”他笑著對我說，示意我坐下說。
“我聽說交警那個項目的兩位同事被調去另一個項目了。”
“哦，對呀。我忘記和你說了，x總（那個項目的項目經理）的項目要給甲方匯報了，但是之前我們沒有投入，隻能臨時借調些資源給他，做出點東西給甲方匯報了。”
“我問了幾位項目經理，這種事情不是個例，基本每個項目都是這樣，前期不投入，後麵要演示或交付的時候才匆匆砸人。這樣做項目，質量好不了，開發人員也疲於奔命，叫苦連天。”
“嗯。”他看上去有點不快，嚴肅起來。
“現在新的研發流程確定下來了，xx部門（同事i的部門）他們運行的不錯。但是我這邊如果不改變現在做項目的形式，開發人員不固定下來，新流程是很難實施的。”我無視他的表情繼續說道。
“我知道了。但是這個事情我們有其他的考量。”
“例如?”我追問道。
“你也看到了，我們研發人員不夠，如果按照項目計劃來配置開發人員的話，至少要加一倍開發人員。”
“那為什麽不招人呢？”
“要錢養人呀！”他哂笑道。“多個人我們部門就需要多完成100萬的產值。我們現在這種配置才剛剛好能有些盈利，再加人就危險了。到時候完不成產值，大家要降薪的。”
我啞然，真不知道還有這隱情。而且後來我才知道，還有個更大的隱情他沒有告訴我，直到我也在項目裏麵浸淫一年多才領悟到。
我不知道說什麽好了，灰溜溜地離開了。
周五下午，計劃中的迭代總結會議開始了。開發小組也緊趕慢趕的，加班了幾天，終於完成了迭代計劃裏的全部工作內容。然而始料未及的是，院長看完產品經理對本次迭代內容的演示後，火冒三丈：“這就是你們做了兩周做出來的東西。裏麵的xx功能我之前怎麽和你們說的，這和之前我說的一點關係都沒有吧。我以前讓你們做的xx功能怎麽這次沒做？！”
迭代啟動會議的時候他沒有參加，我以為這些內容就是項目經理和他確定過的。我望著項目經理。他也委屈地迴複道：“上個月我發過ppt給您匯報過呀。”
“什麽ppt？”
項目經理找到聊天記錄，打開發的ppt。院長臉色一沉，沒有說話了。大家都猜到估計他太忙了，漏掉了。那時不少人還沒習慣用公司郵箱，公司采購的雲之家也不喜歡用，圖省事微信來微信去的。然而微信的信息經常被漏掉，而且還會因為清理手機而消失，非常不保險。
從那以後，大家都記得迭代啟動會議務必要請院長參加。重要的文件都會用公司郵箱發送了。這些問題都好解決，還有很多無法用工具或是新研發流程解決的問題。那時候的我終於體會到同事c離開時的無奈，但是卻又騎虎難下，隻能硬著頭皮前行。
“不太順利。上次咱們培訓過後，院長開了個會要求大家開始按新流程工作。剛開始大家還挺積極的，但是上一周鬆懈下來了，每天開早會的組不多。”
“知道具體是哪些問題嗎？”
“我這周都在開會，馬上要打績效和發年終獎，還要做部門年終總結。我明天找開發經理們聊聊。”
“你抓緊點，改善研發流程是今年研發總監的工作重點之一，我們的年終匯報都要做總結的。我最近還要和董事長專門匯報這個工作，你那邊碰到的問題總結下，有些困難的地方和董事長說說，可能就能很快解決掉。”
“哦，明白了。我擔心我們當時做流程時還是樂觀了。”
“我覺得不會呀，夠保守了。流程是結合我們項目的特點，保留了傳統的瀑布式開發過程，但是又引入了流行的scrum敏捷開發模式。而且我們隻取了核心但不複雜的元素，並沒有把更複雜的一些細節吸納過來。”
“嗯，有些大廠的東西也不一定適合我們。”我點點頭。
“是的，分步走吧。能在這幾個月走通走順現在的這個流程，我覺得就很不錯了。”
“你們部門新流程運行地怎麽樣？”
“挺好的。同事m那個組從他入職後就開始用scrum模式在運作了，大家現在都已經輕車熟路了。他們組裏麵有個同事上個月也帶了兩位同事在做個小項目了，有聲有色的。我們最近還招了一位開發經理，挺有經驗的，能力很不錯。因為他在上家公司也是用的scrum模式，現在都不需要培訓，無縫切換。”
“我們這邊開發經理和各方麵的人員素質還是不如你們部門。”
“其實你們部門裏麵的人經驗比我們部門的人豐富多了，但就是以前做項目都是亂來，所以現在改不過來。”
“我以前和他們聊過，我總感覺亂來這個事情沒那麽簡單。不過那時還沒試運行新的研發流程。我還是抓緊和他們聊聊，看看問題出在哪裏。”
迴到座位上，我發信息問部門最重要一個產品線的組長：“新研發流程走的順不順，明天早上我參加下你們的早會。”
“我們這幾天沒開早會了。明天估計也不開了。”
“為什麽呀？有什麽特殊事情嗎？”我大吃一驚。
“情況有點複雜，我過來和你匯報下吧。”
他過來後，我們找了個會議室繼續聊。
“怎麽沒有早會了，大家不參加嗎？”我接著問道
“早會定在9點，但是總有一兩個人遲到。而且早會時，大多數人隻是簡單說下自己做了些什麽，不講問題，也不提問題，別人講話時又不聽。”
我歎了口氣，我參加過這個組的前兩次早會。剛開始時情況更差。大家都不熟悉流程，不知道怎麽介紹自己的工作，怎麽提問題以便可以快速地解決，不會從別人的介紹中提取對自己有用的信息，不會質疑別人的工作。總之一團和氣，但是氣氛尷尬，幾個人站在那裏，一副希望早點結束的樣子。畢竟是剛開始，可以理解。我親自示範引導大家應該怎麽樣匯報，應該留意些什麽工作，有問題應不避嫌地提出。第二次早會明顯好多了。
但是有幾個小組，早會我隻能輪換著出席。有時也需要參加其他會議，所以都是抽空參加。沒想到本來最放心的一個組都這樣，可想而知其他的組了。
“迭代啟動會議定的那些工作現在完成的如何了？”我們把兩周定為一個迭代，每次迭代開始時有個迭代啟動會議，決定此次迭代的工作內容，然後由產品經理逐一講解確定後的本次迭代內容。
“不太理想。啟動會議上產品經理講解的時候沒人發表意見，可是真做起來一堆事情，隻好。總體進度有點滯後。”
“第一次嗎，總會有各種問題的。迭代總結會議的時候大家好好總結和反思下。這次迭代辛苦點，務必保證高級別的需求一定要完成。”
“我們也很緊張，院長昨天說要參加我們組的第一次迭代總結會議，看看我們的成果。其實就是後天下午了。”
“院長說過嗎？沒和我說過呢。”
“好像有人和他說了什麽吧，感覺他不是很高興。”
“好吧，不用擔心了。我們按照計劃來，有滯後的這幾天辛苦下看看能彌補上來嗎。明天照常開早會，我也會參加的。”
他離開後，我想了想，發消息和我負責的那個交警項目的開發經理聊起來。
“你那邊最近怎麽樣？這次迭代裏麵的需求完成地如何了？”
他對自己非常有信心，而且從項目初期就一直擔任著開發經理，對項目各方麵的事情都非常清楚。以前打交道時我多問些開發或技術上的問題時，他就很不耐煩，所以隻要能出活，我都會退避三舍。因此我參加過第一次的迭代啟動會議和早會後，就沒有太多的幹涉，隻要項目開發周報沒啥問題就成。
“你不知道嗎，這周我組裏麵的xx和xx調去另外一個項目去了呀。”
“什麽？誰調去的？沒人和我說呀。”
“項目經理找我的，說院長同意了。他那個項目下個月就要給甲方演示了，要抓緊把甲方關心的一些功能完成了才好演示把。”
我扶額，歎氣道：“沒人告訴我。你也不和我說下！”
“我以為你肯定知道了。這種調動不至於不告訴研發總監吧！”他的迴複耐人尋味。
“x警官知道這事情嗎？“我不想再繼續那個話題。
“肯定知道呀，駐點的人都不見了。不過他沒和我們說什麽。”
”難得，就是不知道他會不會憋什麽大招。哎，那這次迭代的內容肯定是完不成了？！”
“那肯定呀，走了兩個人，原來分配給了他們40%的工作量。”
“你們現在還開早會嗎？”
“就剩下我、產品經理了和一個前端，天天坐在一起，還需要開什麽早會！”
“那你們抓緊工作吧，看看能不能多彌補點他們的工作。”
“無能為力。他們的那些功能我們以前都沒有做過，一時半會搞不定。我建議還是等他們迴來。”
我知道再說下去也沒有什麽用處了。類似這樣的對話自從我上任研發總監以來也不是第一次聽到了。而且有次在微信裏和同事c聊近況時，他告訴我他在公司的短短幾個月也經曆過很多次。
和他聊完，我找到了把我項目成員調過去的項目經理，他就坐我旁邊。他給我看了看他項目的進度計劃安排。裏麵常駐的項目成員隻有兩位，開發經理兼職後台開發，一個前端。如果按照這個項目安排，也可以正常完成項目。但是在項目前中期，這兩位開發資源卻被安排到另一個項目裏。直到現在要給甲方演示或是要交付了，才會迴到項目組裏麵。但是要完成演示的工作內容人不夠，隻能找院長去借其他組的人。
他還告訴我，其實部門裏麵大部分項目都是如此，前麵不投入，後麵要演示或交付時，就借用其他項目的人，以後其他項目又借你的人，最後形成了一個惡性循環。
開發人員東奔西跑，疲憊但是沒有歸屬感，借調的人壓根不熟悉項目需求，就開始開發，做出來的東西不是不符合需求就是粗製濫造質量差。我終於明白為什麽以前的那些項目質量差，相同的功能卻在不同的項目裏千差萬別。
項目經理也是叫苦連天，沒人還要各種找借口應對甲方的問詢，要交貨或演示時又要找院長要臨時的資源。項目質量差，甲方不滿意，他們也受罪，要想各種辦法彌補漏洞。
第二天早上我按計劃參加了那個組的早會。也許是那個組長提前知會過，並沒有人遲到。可是確實如組長說的，大家挨個介紹完自己的工作就沒了，一團和氣，每個人對其他人的事情也不關心。我隻好找些問題來問，才激起一些討論。組長也明白過來，也跟著問了些問題，慢慢地有些討論的氣氛，然而也僅限於此。
開完早會，我來到院長辦公室。“院長，有時間沒？想和您聊聊。”
“哦，可以可以，還有三十分鍾，我等下有個黨會要開。”他笑著對我說，示意我坐下說。
“我聽說交警那個項目的兩位同事被調去另一個項目了。”
“哦，對呀。我忘記和你說了，x總（那個項目的項目經理）的項目要給甲方匯報了，但是之前我們沒有投入，隻能臨時借調些資源給他，做出點東西給甲方匯報了。”
“我問了幾位項目經理，這種事情不是個例，基本每個項目都是這樣，前期不投入，後麵要演示或交付的時候才匆匆砸人。這樣做項目，質量好不了，開發人員也疲於奔命，叫苦連天。”
“嗯。”他看上去有點不快，嚴肅起來。
“現在新的研發流程確定下來了，xx部門（同事i的部門）他們運行的不錯。但是我這邊如果不改變現在做項目的形式，開發人員不固定下來，新流程是很難實施的。”我無視他的表情繼續說道。
“我知道了。但是這個事情我們有其他的考量。”
“例如?”我追問道。
“你也看到了，我們研發人員不夠，如果按照項目計劃來配置開發人員的話，至少要加一倍開發人員。”
“那為什麽不招人呢？”
“要錢養人呀！”他哂笑道。“多個人我們部門就需要多完成100萬的產值。我們現在這種配置才剛剛好能有些盈利，再加人就危險了。到時候完不成產值，大家要降薪的。”
我啞然，真不知道還有這隱情。而且後來我才知道，還有個更大的隱情他沒有告訴我，直到我也在項目裏麵浸淫一年多才領悟到。
我不知道說什麽好了，灰溜溜地離開了。
周五下午，計劃中的迭代總結會議開始了。開發小組也緊趕慢趕的，加班了幾天，終於完成了迭代計劃裏的全部工作內容。然而始料未及的是，院長看完產品經理對本次迭代內容的演示後，火冒三丈：“這就是你們做了兩周做出來的東西。裏麵的xx功能我之前怎麽和你們說的，這和之前我說的一點關係都沒有吧。我以前讓你們做的xx功能怎麽這次沒做？！”
迭代啟動會議的時候他沒有參加，我以為這些內容就是項目經理和他確定過的。我望著項目經理。他也委屈地迴複道：“上個月我發過ppt給您匯報過呀。”
“什麽ppt？”
項目經理找到聊天記錄，打開發的ppt。院長臉色一沉，沒有說話了。大家都猜到估計他太忙了，漏掉了。那時不少人還沒習慣用公司郵箱，公司采購的雲之家也不喜歡用，圖省事微信來微信去的。然而微信的信息經常被漏掉，而且還會因為清理手機而消失，非常不保險。
從那以後，大家都記得迭代啟動會議務必要請院長參加。重要的文件都會用公司郵箱發送了。這些問題都好解決，還有很多無法用工具或是新研發流程解決的問題。那時候的我終於體會到同事c離開時的無奈，但是卻又騎虎難下，隻能硬著頭皮前行。