第24章 看不見的鬥爭
IT女經理的職場迴憶錄 作者：八月的獅子座 投票推薦 加入書簽 留言反饋
我們工廠的香港總公司是最早進入橫崗的港資眼鏡企業之一。橫崗在上世紀90年代，遍地都是大大小小的眼鏡廠。那時有句話：全世界有七成的眼鏡來自橫崗。隻不過後來，隨著深圳房地產的升溫，人力成本的上升，不少廠商轉移到內地開廠，才逐漸形成了全國另外四個眼鏡產業基地，即浙江的溫州、福建的廈門、江蘇的丹陽和江西的鷹潭。但是和橫崗主打中高端眼鏡不同的是，其他產業基地主打的是中低端市場。
然而和那時大部分在深圳的工廠一樣，橫崗的大多數眼鏡工廠都是為世界級大品牌做代工或是貼牌，靠廉價勞動力掙取加工費。而後來二十世紀深圳的高速發展帶來的各種成本的攀升，再延續代工或貼牌，已經毫無利潤可言。但是已經對眼鏡行業一清二楚的廠商們，發現加工利潤率隻占世界大品牌銷售毛利率的2%左右，於是一些大眼鏡公司也紛紛開始做自有的品牌，慢慢地摸索出了門道，在國內湧現了出了不少知名的眼鏡品牌。
聽說我們公司的老板是潮汕人，早年偷渡到香港，從學徒到後來自己開廠成立公司，還出任過香港眼鏡協會會長。改革開放後，是第一批來到深圳開廠的香港商人。在他的影響下，他的多個兄弟、親戚和朋友也跟著自立山頭，和他有關的眼鏡工廠多達十幾家。而對於這些後起之秀，他非常大度，從不打壓，而是抱著歡迎的態度給予幫助。那些工廠沒單沒生意時，還會分些單給他們做，所以他在眼鏡行業頗有好名聲。另外，從工廠裏麵出來的很多技術工人，也在深圳的大街小巷開起了各種眼鏡店和代理店。因此在深圳眼鏡行業圈子來說，這家工廠和老板算是非常有名的。
我在工廠那時，公司在深圳橫崗就有三家分廠。主要有膠架、鈦架、金架等多條專業生產線，生產各種類型的眼鏡，產品全部銷往歐美市場，客戶均為歐美一線大牌眼鏡品牌。所以工廠全年都非常忙碌。
另外老板對家鄉人也特別好，從家鄉來的親戚，朋友，甚至隻是同鄉都一概接受，因此當時三個廠大部分都是他潮汕老家那邊的人，早期沒有現代化管理之前，管理人員也全是他的親戚。就連食堂裏的飯菜，都嚴格按照潮汕的風俗和口味來安排。每月初一和十五都是拜神後的水煮肉、蒸魚、蝦之類的，讓其他人無法消受，匆匆吃幾口完事。
後來香港公司上市後，逐步引入職業經理和現代化管理，才慢慢地有些職業的香港經理人進入企業，擔任新興部門的管理職位，如工程部、pmc部、品質部、人事部等現代化管理產生的部門；而工廠財務、采購、行政、車間、倉庫仍然由老板的那些親戚把控著。
這些親戚或者叫舊部吧，文化程度低，沒有自我提升意識，多年老板對他們好卻養的特別囂張。引入香港總經理和部門經理來深圳工廠後，極度不配合，各種對抗，讓那些香港人非常頭疼，但也無可奈何，一直在隱忍。電腦部經理何生也就是因為曾經多次被他們氣的不行（包括安排阿芳進電腦部做文員），所以非必要不願意來深圳公幹。
老板雖然對親人朋友特別講義氣，但是對職業經理們卻比較苛刻。他曾多次說這些職業經理人總是亂花錢，引入那些他無法理解的管理模式和管理工具。他覺得那些職業經理人總是搞花架子，遠不如他那些舊部能生產出達到客戶滿意的產品實在。所以我做總助後，經常能感覺到那些職業經理們的憋屈和無奈。
而引入erp係統卻讓那些職業經理人看到了改變現狀的希望。這裏有必要簡單介紹下erp。erp為英文enterprise resource nning三個單詞的大寫縮寫，中文翻譯為“企業資源計劃”。它是在mrp ii（企業製造資源計劃）基礎上發展演化的係統，因此除了具有mrp ii 已有的生產資源計劃、製造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理，產品生命周期管理，庫存、分銷與運輸管理，人力資源管理和項目管理等功能。
按照諮詢公司的介紹，引入erp係統將能在以下多方麵受益。而這些優點深深打動了香港職業經理們。
“縮短周轉的時間；物流與資金流的集成；加強物料和生產計劃；模擬不同市場狀況對生產計劃、能力需求計劃、物料采購計劃和儲運等工作的影響；增強企業對經營環境改變的快速反應能力；實現管理層對信息的實時和在線查詢；為企業決策提供更加準確、及時的財務報告；及時提供各種管理報告、分析數據；係統本身具有嚴格的內部控製功能。”
而一直對花錢買非生產設備和軟件有異議的老板，剛開始也是不願意花幾百萬購買軟件的。但是聽說我們的客戶們和本地最大的競爭對手都已經用了或是購買erp軟件後，就開始動搖了。而本地最大的競爭對手購買的是世界排名第一的sap（德國），卻導致丟失了一些美國客戶的訂單的消息，加上我們最大客戶（某倫）用的是oracle erp時，就終於同意購買了。
使用erp係統勢必要求所有信息入庫，這樣信息透明、準確、及時，所有人的工作可以製度化、標準化、流程化，就不會再像以前一樣，必須找那些“舊部”們才能拿到數據；而且使用erp係統，要求所有的管理和文職人員都要具備電腦操作的能力，不具備能力的人隻能被淘汰。這些隱含的優點讓職業經理們紛紛支持，大有摩拳擦掌立即想就用上係統之勢。
但是他們當時卻沒有想到實施erp係統不像普通的軟件一樣，是一個需要現代化管理支撐且非常係統化的大工程，因此全世界成功實施erp係統的企業不到20%。再加上剛開始時oracle erp係統還是全英文界麵，本地化版本直到半年後才提供，而且翻譯的特別蹩腳；另外係統裏麵有大量的專業管理詞匯和縮寫，如jit、kanban、rma等。這也是為什麽培訓時那些主管們積極性不高的原因吧，因為根本聽不懂。但是那次培訓卻讓那些“舊部”們很快就發現了實施erp係統後他們將麵臨的處境，於是馬上形成了統一戰線，開始抵製或拖延實施工作的開展。
另外當時erp諮詢和實施尚處於起步階段，香港諮詢公司不了解大陸工廠的運作，尤其是這種管理落後的工廠，直接生搬硬套。實施過程中也因為自身經驗和能力不足引發了不少問題，結果落人口舌，讓香港經理們吃了不少啞巴虧。
這些都是我以後慢慢總結和思考發現的，隻是當時的我還真天真地以為做個總助就是去幫助推進erp係統那樣單純，卻沒想到自己不知不覺地就被“舊部”們劃入了香港人的戰營，而以後更是從針對工作直接上升到針對人的攻擊，讓我吃盡苦頭，最後心灰意冷地離開。
然而和那時大部分在深圳的工廠一樣，橫崗的大多數眼鏡工廠都是為世界級大品牌做代工或是貼牌，靠廉價勞動力掙取加工費。而後來二十世紀深圳的高速發展帶來的各種成本的攀升，再延續代工或貼牌，已經毫無利潤可言。但是已經對眼鏡行業一清二楚的廠商們，發現加工利潤率隻占世界大品牌銷售毛利率的2%左右，於是一些大眼鏡公司也紛紛開始做自有的品牌，慢慢地摸索出了門道，在國內湧現了出了不少知名的眼鏡品牌。
聽說我們公司的老板是潮汕人，早年偷渡到香港，從學徒到後來自己開廠成立公司，還出任過香港眼鏡協會會長。改革開放後，是第一批來到深圳開廠的香港商人。在他的影響下，他的多個兄弟、親戚和朋友也跟著自立山頭，和他有關的眼鏡工廠多達十幾家。而對於這些後起之秀，他非常大度，從不打壓，而是抱著歡迎的態度給予幫助。那些工廠沒單沒生意時，還會分些單給他們做，所以他在眼鏡行業頗有好名聲。另外，從工廠裏麵出來的很多技術工人，也在深圳的大街小巷開起了各種眼鏡店和代理店。因此在深圳眼鏡行業圈子來說，這家工廠和老板算是非常有名的。
我在工廠那時，公司在深圳橫崗就有三家分廠。主要有膠架、鈦架、金架等多條專業生產線，生產各種類型的眼鏡，產品全部銷往歐美市場，客戶均為歐美一線大牌眼鏡品牌。所以工廠全年都非常忙碌。
另外老板對家鄉人也特別好，從家鄉來的親戚，朋友，甚至隻是同鄉都一概接受，因此當時三個廠大部分都是他潮汕老家那邊的人，早期沒有現代化管理之前，管理人員也全是他的親戚。就連食堂裏的飯菜，都嚴格按照潮汕的風俗和口味來安排。每月初一和十五都是拜神後的水煮肉、蒸魚、蝦之類的，讓其他人無法消受，匆匆吃幾口完事。
後來香港公司上市後，逐步引入職業經理和現代化管理，才慢慢地有些職業的香港經理人進入企業，擔任新興部門的管理職位，如工程部、pmc部、品質部、人事部等現代化管理產生的部門；而工廠財務、采購、行政、車間、倉庫仍然由老板的那些親戚把控著。
這些親戚或者叫舊部吧，文化程度低，沒有自我提升意識，多年老板對他們好卻養的特別囂張。引入香港總經理和部門經理來深圳工廠後，極度不配合，各種對抗，讓那些香港人非常頭疼，但也無可奈何，一直在隱忍。電腦部經理何生也就是因為曾經多次被他們氣的不行（包括安排阿芳進電腦部做文員），所以非必要不願意來深圳公幹。
老板雖然對親人朋友特別講義氣，但是對職業經理們卻比較苛刻。他曾多次說這些職業經理人總是亂花錢，引入那些他無法理解的管理模式和管理工具。他覺得那些職業經理人總是搞花架子，遠不如他那些舊部能生產出達到客戶滿意的產品實在。所以我做總助後，經常能感覺到那些職業經理們的憋屈和無奈。
而引入erp係統卻讓那些職業經理人看到了改變現狀的希望。這裏有必要簡單介紹下erp。erp為英文enterprise resource nning三個單詞的大寫縮寫，中文翻譯為“企業資源計劃”。它是在mrp ii（企業製造資源計劃）基礎上發展演化的係統，因此除了具有mrp ii 已有的生產資源計劃、製造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理，產品生命周期管理，庫存、分銷與運輸管理，人力資源管理和項目管理等功能。
按照諮詢公司的介紹，引入erp係統將能在以下多方麵受益。而這些優點深深打動了香港職業經理們。
“縮短周轉的時間；物流與資金流的集成；加強物料和生產計劃；模擬不同市場狀況對生產計劃、能力需求計劃、物料采購計劃和儲運等工作的影響；增強企業對經營環境改變的快速反應能力；實現管理層對信息的實時和在線查詢；為企業決策提供更加準確、及時的財務報告；及時提供各種管理報告、分析數據；係統本身具有嚴格的內部控製功能。”
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但是他們當時卻沒有想到實施erp係統不像普通的軟件一樣，是一個需要現代化管理支撐且非常係統化的大工程，因此全世界成功實施erp係統的企業不到20%。再加上剛開始時oracle erp係統還是全英文界麵，本地化版本直到半年後才提供，而且翻譯的特別蹩腳；另外係統裏麵有大量的專業管理詞匯和縮寫，如jit、kanban、rma等。這也是為什麽培訓時那些主管們積極性不高的原因吧，因為根本聽不懂。但是那次培訓卻讓那些“舊部”們很快就發現了實施erp係統後他們將麵臨的處境，於是馬上形成了統一戰線，開始抵製或拖延實施工作的開展。
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這些都是我以後慢慢總結和思考發現的，隻是當時的我還真天真地以為做個總助就是去幫助推進erp係統那樣單純，卻沒想到自己不知不覺地就被“舊部”們劃入了香港人的戰營，而以後更是從針對工作直接上升到針對人的攻擊，讓我吃盡苦頭，最後心灰意冷地離開。