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3、被授權人可以擁有自己的廟宇。掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式。因此可在較短的時間內收迴投入並盈利。被授權人可以在選址、設計、員工培訓、市場等方麵，得到經驗豐富的授權人的幫助和支持。使其運營迅速走向良性循環。
4、授權人與被授權人之間不是一種競爭關係，有利於共同擴大市場份額。
聽到靈智和尚的介紹後，當時唐縣令就心動了，他告訴自己，他要做的就是這件事，他要做成像廟宇一樣的屬於自己的連鎖品牌。特別是看到了廟宇的巨大收入後，他當時就驚呆了，他萬萬沒有想到阿三靠著廟宇的經營每年從大唐拿走上億噸黃金。這可是一個巨大的天文數字，也是他這個層麵的人無法想像的。
也就是他這個層麵的人太低端了，所以靈智和尚才會把實話告訴他，就是因為他這個層麵的是很難接觸到大唐的高層的，就算是唐縣令知道了這個驚天大秘密，也很難傳遞到高層的耳朵裏。想像得到的是，如果他把這事告訴大唐的高層，大唐的大官們並不會說他好，隻會說“唐縣令，你瘋了！說什麽胡話。”畢竟，武帝大人有多信阿三，大家都是有目共睹的，她就是一個虔誠的信徒。
武帝不知道是著了什麽魔，不僅信阿三，更信阿三的神，倘若有人對神不敬，結果是可想而知的。唐縣令是一個聰明人，他自然不會做出違背武帝意願的事，這不僅是為了自己的前途，還是為了自己家人，他都不能違背她的意願。所以，不管阿三從大唐拿走的黃金有多少，不到一億噸，或者是超過一億噸，這都不是唐縣令能管的事。事實也是如此，阿三後來在自己的國度修了很多的金像，據說都是大唐百姓捐贈的，而這些都是靠連鎖經營才能達到的。
連鎖經營這一經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法和途徑，這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。
連鎖經營是一種緊密的組織形式。內部形成了一係列嚴格完備的製度規範著各種行為和關係，以保障組織高效運轉。連鎖總部對連鎖店的管理控製主要表現在兩個方麵。一是經營管理模式的貫徹，二是對信息流的把握。
一、經營管理標準化、模式化
連鎖經營的本質特征在於連鎖總部與所有連鎖店共享資源與能力。作為連鎖經營總部管理哲學的具體化管理，連鎖總部必須運用先進的經營管理理念對和尚進行培訓、和尚的工作安排、職責、服務標準、店麵陳列、廣告、市場營銷、顧客關係,顧客抱怨處理程序、存貨控製程序、會計程序、現金和信貸管理程序、安全生產、突發事件處理等連鎖單店經營所有方麵的問題進行深入的研究，對連鎖店經營管理過程中的每一項工作予以規範化並形成連鎖單店工作手冊。
它是連鎖店員最重要的培訓教材，也是連鎖店日常經營工作的速查手冊；連鎖店據此開展所有日常經營工作，共享總部的經營技術。這是總部確保連鎖店按照統一標準模式進行所有經營活動的必要保障，同時也是複製連鎖店的必要條件。
二、充分把握並利用信息流
發展連鎖經營決定了經營門店日趨分散的特性。麵對散處各地的連鎖分店，總部必須使所有銷售前台和後台支持機構實時地共享信息。總部管理機構必須對連鎖店實施“零距離”管理，實現對所有業務環節的實時監控，並對這些方麵所涉信息予以實時記錄和深度分析。否則就談不上形成連鎖網絡，整體大於簡單局部之和的連鎖經營優勢也就無法體現出來。
阿三不僅是賺到了錢，而且還傳遞走了大唐的機密信息，大唐當時如此的強勢，為什麽沒法發展大唐帝國，就是因為有了外域勢力的插手，讓大唐很難成為帝國。
當然，想要達到阿三的規模，隨著經濟大唐化的提速，從朝廷到地方對大唐的優秀人才的關鍵作用有了深刻的認識。大唐的人才戰略也具有了利用“兩個市場，兩種資源”的戰略導向。但人才戰略的有效實施離不開持續的驅動力源泉和不斷提升的戰略實施過程，在這兩方麵社會的認識還普遍存在著一些誤區。
大唐人才儲備戰略實施的兩個誤區誤區一：大唐化人才儲備戰略實施的目的和模式誤區。對於集團來說，大唐化人才儲備的目的是為集團“走出去”或“走進來”的戰略服務，講究的是大唐化人才與集團發展的適應性。因此，無論是滿足大唐化需求的本土人才或是引進的域外高級人才，隻要能夠符合集團大唐化戰略的需要，都可以成為集團的人才儲備。
唐縣令把自己的思路是這樣的，大唐化人才儲備是他十年戰略進程，朝廷引導是一個主要方麵，但需要兩個互動的配合。第一個互動是“朝廷—社會—集團”的互動。存在的朝廷直接推動集團的大唐化人才儲備模式，容易導致朝廷管製與朝廷行為錯位，不利於集團自覺與集團自為。事實上，外域的人才智力輸出大多是社會中低組織的行為，你當那些外域的和尚就會念經了。
是他們說的話我們聽不懂，所以不管他們念什麽對於我們大唐人來說都跟念經一樣，外來的和尚念出來的東西都要更要有說服力一些。後來，人們就把他比喻從外麵來的人或物受到重視，被認為有才能或好。有諷刺意味，就好比共虧公司選儲備人才，內部的人都是不被上層看中的，他們看中的都是外麵的人才，最好是外域的，大家不禁感慨，這還真是外來和尚會念經啊！
社會參與不僅意味著成本優勢，還意味著“朝廷—社會—集團”共同參與的協同治理過程的形成。第二個互動是“經濟—文化—綜合環境”的互動。經濟是基礎，但經濟發展不能促進文化繁榮與環境改善，就如阿三國，即使他們很窮，也沒有什麽文化，是不可能成為真正的大唐化人才匯集的中心。他們隻能來大唐，隻能來大唐發展，他們在他們國家吃不上飯，可是來大唐卻能被當成神來供拜，你說這樣的好事哪裏找。
武帝就是一個瘋女人，完全不知道他想的是什麽，沒有人知道阿三在武帝心目中的地位。因此，經濟大唐化導向必須轉化為文化大唐化導向與綜合環境的大唐化導向，這樣才能全麵、可持續地締造一個持久的人才大唐化環境，形成“朝廷—社會—集團”與“經濟—文化—綜合環境”共同推動大唐化人才儲備的進程。
誤區二：大唐化人才儲備戰略的驅動力導向誤區。當前很多對於大唐化人才培養的探討具有片麵性，唐縣令認為，集團是大唐化人才培養和儲備的關鍵，集團應該重視人才引進、人事管理和人才培養。另一些觀點則強調，良好的城市經濟、文化、政治環境才是吸引人才、留住人才的土壤。其實，這兩種觀點並不矛盾，大唐化人才儲備戰略的實現有賴於集團和城市共同承擔。兩者分別從微觀和宏觀兩個層麵為大唐化的人才成長提供了給養。
從微觀角度看，集團首先要明確自身獨特的發展戰略和集團文化，將集團戰略與本集團的人力資源戰略結合起來，有的放矢地進行人才資源規劃。在明確了人才戰略之後，進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一係列人力資源管理製度。先規劃，後規定，從而實現集團大唐化人才儲備戰略與集團大唐化人才培養和儲備措施的統一。
據說唐縣令有一個笨蛋親戚唐小小就進入了人才儲備戰略計劃中，這人是虧本集團重點栽培的對象，也是集團大唐化的一個重要環節，更是這次計劃的主要目的。隻是唐縣令想得是很完美，他是一個完美主義者，有計劃，有規劃，更有遠大的抱負，可惜執行起來並沒有想像中那般順利。也許是唐縣令的笨蛋親戚真就是一個笨蛋，智商和能力完全達不到集團的人要求，哪怕是降低了許多的標準，也很難入格。
他自然不能親自來做這件事，隻能把這事交給羅縣丞來做，就算有一天唐小小被發現是他的親戚，他也能把這事摘得一幹二淨的。事情是羅縣丞做的，人是他先的，幹自己什麽事？氣人的是，他把一切都安排好了，可是到了最後唐小小沒有被選上，這就氣人了。縣令的人沒有被選上，選上的都是羅縣丞的人，這就打了縣令大人的臉了。
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3、被授權人可以擁有自己的廟宇。掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式。因此可在較短的時間內收迴投入並盈利。被授權人可以在選址、設計、員工培訓、市場等方麵，得到經驗豐富的授權人的幫助和支持。使其運營迅速走向良性循環。
4、授權人與被授權人之間不是一種競爭關係，有利於共同擴大市場份額。
聽到靈智和尚的介紹後，當時唐縣令就心動了，他告訴自己，他要做的就是這件事，他要做成像廟宇一樣的屬於自己的連鎖品牌。特別是看到了廟宇的巨大收入後，他當時就驚呆了，他萬萬沒有想到阿三靠著廟宇的經營每年從大唐拿走上億噸黃金。這可是一個巨大的天文數字，也是他這個層麵的人無法想像的。
也就是他這個層麵的人太低端了，所以靈智和尚才會把實話告訴他，就是因為他這個層麵的是很難接觸到大唐的高層的，就算是唐縣令知道了這個驚天大秘密，也很難傳遞到高層的耳朵裏。想像得到的是，如果他把這事告訴大唐的高層，大唐的大官們並不會說他好，隻會說“唐縣令，你瘋了！說什麽胡話。”畢竟，武帝大人有多信阿三，大家都是有目共睹的，她就是一個虔誠的信徒。
武帝不知道是著了什麽魔，不僅信阿三，更信阿三的神，倘若有人對神不敬，結果是可想而知的。唐縣令是一個聰明人，他自然不會做出違背武帝意願的事，這不僅是為了自己的前途，還是為了自己家人，他都不能違背她的意願。所以，不管阿三從大唐拿走的黃金有多少，不到一億噸，或者是超過一億噸，這都不是唐縣令能管的事。事實也是如此，阿三後來在自己的國度修了很多的金像，據說都是大唐百姓捐贈的，而這些都是靠連鎖經營才能達到的。
連鎖經營這一經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法和途徑，這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。
連鎖經營是一種緊密的組織形式。內部形成了一係列嚴格完備的製度規範著各種行為和關係，以保障組織高效運轉。連鎖總部對連鎖店的管理控製主要表現在兩個方麵。一是經營管理模式的貫徹，二是對信息流的把握。
一、經營管理標準化、模式化
連鎖經營的本質特征在於連鎖總部與所有連鎖店共享資源與能力。作為連鎖經營總部管理哲學的具體化管理，連鎖總部必須運用先進的經營管理理念對和尚進行培訓、和尚的工作安排、職責、服務標準、店麵陳列、廣告、市場營銷、顧客關係,顧客抱怨處理程序、存貨控製程序、會計程序、現金和信貸管理程序、安全生產、突發事件處理等連鎖單店經營所有方麵的問題進行深入的研究，對連鎖店經營管理過程中的每一項工作予以規範化並形成連鎖單店工作手冊。
它是連鎖店員最重要的培訓教材，也是連鎖店日常經營工作的速查手冊；連鎖店據此開展所有日常經營工作，共享總部的經營技術。這是總部確保連鎖店按照統一標準模式進行所有經營活動的必要保障，同時也是複製連鎖店的必要條件。
二、充分把握並利用信息流
發展連鎖經營決定了經營門店日趨分散的特性。麵對散處各地的連鎖分店，總部必須使所有銷售前台和後台支持機構實時地共享信息。總部管理機構必須對連鎖店實施“零距離”管理，實現對所有業務環節的實時監控，並對這些方麵所涉信息予以實時記錄和深度分析。否則就談不上形成連鎖網絡，整體大於簡單局部之和的連鎖經營優勢也就無法體現出來。
阿三不僅是賺到了錢，而且還傳遞走了大唐的機密信息，大唐當時如此的強勢，為什麽沒法發展大唐帝國，就是因為有了外域勢力的插手，讓大唐很難成為帝國。
當然，想要達到阿三的規模，隨著經濟大唐化的提速，從朝廷到地方對大唐的優秀人才的關鍵作用有了深刻的認識。大唐的人才戰略也具有了利用“兩個市場，兩種資源”的戰略導向。但人才戰略的有效實施離不開持續的驅動力源泉和不斷提升的戰略實施過程，在這兩方麵社會的認識還普遍存在著一些誤區。
大唐人才儲備戰略實施的兩個誤區誤區一：大唐化人才儲備戰略實施的目的和模式誤區。對於集團來說，大唐化人才儲備的目的是為集團“走出去”或“走進來”的戰略服務，講究的是大唐化人才與集團發展的適應性。因此，無論是滿足大唐化需求的本土人才或是引進的域外高級人才，隻要能夠符合集團大唐化戰略的需要，都可以成為集團的人才儲備。
唐縣令把自己的思路是這樣的，大唐化人才儲備是他十年戰略進程，朝廷引導是一個主要方麵，但需要兩個互動的配合。第一個互動是“朝廷—社會—集團”的互動。存在的朝廷直接推動集團的大唐化人才儲備模式，容易導致朝廷管製與朝廷行為錯位，不利於集團自覺與集團自為。事實上，外域的人才智力輸出大多是社會中低組織的行為，你當那些外域的和尚就會念經了。
是他們說的話我們聽不懂，所以不管他們念什麽對於我們大唐人來說都跟念經一樣，外來的和尚念出來的東西都要更要有說服力一些。後來，人們就把他比喻從外麵來的人或物受到重視，被認為有才能或好。有諷刺意味，就好比共虧公司選儲備人才，內部的人都是不被上層看中的，他們看中的都是外麵的人才，最好是外域的，大家不禁感慨，這還真是外來和尚會念經啊！
社會參與不僅意味著成本優勢，還意味著“朝廷—社會—集團”共同參與的協同治理過程的形成。第二個互動是“經濟—文化—綜合環境”的互動。經濟是基礎，但經濟發展不能促進文化繁榮與環境改善，就如阿三國，即使他們很窮，也沒有什麽文化，是不可能成為真正的大唐化人才匯集的中心。他們隻能來大唐，隻能來大唐發展，他們在他們國家吃不上飯，可是來大唐卻能被當成神來供拜，你說這樣的好事哪裏找。
武帝就是一個瘋女人，完全不知道他想的是什麽，沒有人知道阿三在武帝心目中的地位。因此，經濟大唐化導向必須轉化為文化大唐化導向與綜合環境的大唐化導向，這樣才能全麵、可持續地締造一個持久的人才大唐化環境，形成“朝廷—社會—集團”與“經濟—文化—綜合環境”共同推動大唐化人才儲備的進程。
誤區二：大唐化人才儲備戰略的驅動力導向誤區。當前很多對於大唐化人才培養的探討具有片麵性，唐縣令認為，集團是大唐化人才培養和儲備的關鍵，集團應該重視人才引進、人事管理和人才培養。另一些觀點則強調，良好的城市經濟、文化、政治環境才是吸引人才、留住人才的土壤。其實，這兩種觀點並不矛盾，大唐化人才儲備戰略的實現有賴於集團和城市共同承擔。兩者分別從微觀和宏觀兩個層麵為大唐化的人才成長提供了給養。
從微觀角度看，集團首先要明確自身獨特的發展戰略和集團文化，將集團戰略與本集團的人力資源戰略結合起來，有的放矢地進行人才資源規劃。在明確了人才戰略之後，進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一係列人力資源管理製度。先規劃，後規定，從而實現集團大唐化人才儲備戰略與集團大唐化人才培養和儲備措施的統一。
據說唐縣令有一個笨蛋親戚唐小小就進入了人才儲備戰略計劃中，這人是虧本集團重點栽培的對象，也是集團大唐化的一個重要環節，更是這次計劃的主要目的。隻是唐縣令想得是很完美，他是一個完美主義者，有計劃，有規劃，更有遠大的抱負，可惜執行起來並沒有想像中那般順利。也許是唐縣令的笨蛋親戚真就是一個笨蛋，智商和能力完全達不到集團的人要求，哪怕是降低了許多的標準，也很難入格。
他自然不能親自來做這件事，隻能把這事交給羅縣丞來做，就算有一天唐小小被發現是他的親戚，他也能把這事摘得一幹二淨的。事情是羅縣丞做的，人是他先的，幹自己什麽事？氣人的是，他把一切都安排好了，可是到了最後唐小小沒有被選上，這就氣人了。縣令的人沒有被選上，選上的都是羅縣丞的人，這就打了縣令大人的臉了。