【“瘋狂”的資本運作】
如何在十年內一躍成為全球四大胎製造商之一？
在二十世紀七十年代，經濟衰退、油價上漲，對汽車行業帶來了壓力。
同時，日本製造業進入國際市場成為有力的競爭者，國際領先的輪胎製造商進入激烈的混戰狀態。
因而在這一時期，全世界各地的生產商都進行了大量產品的創新。
隨著合成纖維、無釘冬季輪胎和子午線輪胎等等新輪胎的成功生產，製造商們不得不投入大量的研發資金，以確保能跟上米其林、倍耐力等一線企業的腳步。
而大陸集團也不例外，在當時它的規模較小，容易被收購或是孤立。
並且它自身的營業狀況也不盡人意：在1972年到1974年間，大陸未能獲得任何利潤。
麵對這種情況，當時的董事長carlhahn（卡爾·哈恩）一方麵在進行著初步裁員節約成本，另一方麵則開始通過收購來進行海外擴張。
1979年，大陸集團收購米國優耐陸(uniroyal)在歐洲的輪胎業務，這是其第一次大規模收購，為它在歐洲的發展奠定了基礎。
事實證明，卡爾的決策是十分有效的。
在接連的幾次收購之後，1986年大陸集團所獲利潤超過一億馬克，公司的財務狀況顯著改善。
而在這之後不久，大陸集團就迎來了它真正意義上的一次轉型——收購北美將軍輪胎（generaltire）。
1987年，大陸以6.5億美元收購將軍輪胎。
它因此而獲得了這個米國第五大輪胎品牌旗下的四個工廠、所有的設備以及營銷網絡。
除此之外，大陸還獲得了其在墨西哥和加拿大的工廠。
因此，大陸在1988年占世界輪胎市場的6.6%，一躍成為世界第四大輪胎生產商。
嚐到了甜頭的大陸集團接著與葡萄牙和捷克建立聯係，促進輪胎生產和在當地的輪胎營銷。
到1998年，位於捷克共和國的這一工廠已經成為了大陸集團旗下產量最高的輪胎製造廠。
而大陸集團也不再如最初那般依賴德國市場，海外營收已超過它銷售總額的60%。
即使進入二十一世紀，擁有了很多支線產業，大陸也從未放棄其輪胎市場的海外擴張。
在這段時期，它將發展重心放在了整個亞洲區。
2003年，通過在馬來西亞成立合資企業continentalsimetire，大陸集團加強了在亞太地區和澳洲輪胎行業的地位。
8年後，它又收購了總部位於印度的默迪輪胎有限公司的輪胎業務，進一步滲透到了亞洲地區。
【降低生產成本】
1991年，hubertusvongrunberg（哈伯斯·馮·格倫伯格）接任卡爾職位，成為大陸集團的新領導人。
他繼承了卡爾裁員加擴張的政策，同時為了進一步擴大輪胎銷量，他將公司的生產重心從德國轉移到東歐、中南美洲和東南亞等物資便宜、勞動力廉價的地區，極大的降低了生產成本。
1995年，大陸集團花費1.8億馬克在葡萄牙建設了一個新的現代化工廠，預計那裏的勞動力成本將比德國低三分之一。
格倫伯格曾表示，希望能從這樣的低成本地點實現大陸集團40%的輪胎生產。
為了進一步促進輪胎生產的全球化，大陸集團開發了模塊化製造工藝（mmp）：在低成本生產場地製造一些基本的輪胎部件和模塊，隨後運送到其它地區的工廠進行組裝。
正是因為這一係列的資本運作，使得大陸集團在短短十幾年間成長為世界排名前四的輪胎製造商，已經能夠與米其林、倍耐力等企業相抗衡，而隨著輪胎事業部的發展逐步穩健，大陸開始將自己的戰略放在了更遠的地方。
【從輪胎製造商到零配件供應商】
汽車市場競爭激烈，變化又日新月異，隻生產輪胎顯然是不行的。
因此，增加產品的多元化才是大陸集團在競爭中脫穎而出的必要條件。
在1974年，大陸先後投入了折疊風箱和風扇皮帶的製造與研究，標誌著它開始向多元化轉變。
而真正帶領集團走上產品多元化道路的，就是上文中提到的大陸新領導人哈伯斯·馮·格倫伯格。
在他接任時，整個集團正麵臨著巨大的虧損，他也曾用“悲慘”一詞來形容公司的財政狀況。因此，格倫伯格決定大刀闊斧進行整頓。
【康迪泰克事業部的初步成型】
格倫伯格為公司未來的架構做出了極大的貢獻。
在他任職後不久，大陸集團重組康迪泰克事業部，著力於發展創新、環保的橡膠製品。
在1994年，貝內克-卡裏科被並入康迪泰克事業部，主要負責人造革和箔的生產，康迪泰克事業部的工作結構已經基本形成。
而在2005年，康迪泰克事業部與鳳凰股份公司（phoenixag）合並，它因此而成為了全球最大的橡膠與塑料技術專業製造商。
【車身電子事業部的初步成型】
可以說格倫伯格是一個非常有眼光和魄力的領導者。
他認識到汽車電子製造業具有更好的前景，於是在1995年成立汽車事業部，追求汽車電子領域的技術與研究，並對電子安全係統方麵進行了投資。
在2000年，汽車市場迎來了suv時代。
比起轎車，suv更實用、更具越野性能，但同時其高大的車身也引起了轉向不穩、翻車等問題。
麵對這一現狀，大陸集團果斷收購國際電子專業生產廠泰密克（temic），在快速增長的esp（車身電子穩定係統）市場中獲得了強有力的競爭地位。
到2007年，它已向汽車製造商提供了近900萬套esp係統。
2006大陸集團收購美國摩托羅拉公司的的汽車電子業務，進一步擴展了其在車載信息服務係統領域的業務。
【底盤及安全事業部的初步成型】
除了在車身電子事業上做出投資，他還發力於車輛的底盤及安全方向。
1998年，大陸集團收購了美國itt公司的汽車製動器和底盤業務，擴大了對汽車零部件的投資。在進入二十一世紀後，大陸還曾與日本日清紡株式會社共同成立合資公司，為日本和韓國市場供應製動和底盤係統。
【成熟的公司架構與產品線】
到今天，大陸集團的架構已經相當成熟，它的旗下共分為五個事業部，分別是底盤與安全事業部、動力總成事業部、車身電子事業部、輪胎事業部、康迪泰克事業部。
它們涉及的領域相當廣泛，包括了駕駛輔助係統、主被動安全、燃油噴射係統、起動機和發電機係統等，甚至對汽車後市場也有所涉獵。
康迪泰克事業部則在橡膠部件、塑料部件、金屬和織物部件方麵不斷進行著研究。
此外，還有大陸一直以來專注的輪胎事業部，在輪胎的安全性和低阻力方麵頗有建樹。
產品多元化是大陸集團整個曆史中至關重要的策略，它因此而一躍成為世界前五的零配件供應商，擁有了與博世相當的量級。
迴顧它從小小的橡膠生產商到商業巨頭的曆程，發現大陸的成功與精準的收購與擴張密不可分。
【領先的眼光與戰略部署】
二十一世紀以來，大陸集團依然進行著海外的收購和擴張。
在2007年，它收購了西門子威迪歐汽車股份有限公司，正式躋身世界汽車五大供應商行列。
自此，大陸集團徹底脫離了當初那個小小的橡膠生產商的身份，成為極有影響力的行業巨頭。
而它也確實展現了作為一個行業巨頭的精準眼光，率先投入了新能源與自動駕駛的研究。
【在中國的大陸集團】
雖然早早就開始進行著海外擴張，大陸在中國的曆史卻並不長久。
直到2009年才在上海成立新的亞洲總部和研發中心，但這一舉動將是集團在中國和亞洲業務拓展的又一重要裏程碑。
【總結】
大陸集團由輪胎製造起家，至今已有147年的曆史。
在這段風雲變幻的時間裏，它一直堅守著輪胎這條產品線。
今天看來，它的量級已經非常大，具有能夠與博世抗衡的眾多產品線，或許輪胎並不是它旗下收益最多的部門，但大陸集團也從未停下對這一方向的研究。
馬牌輪胎，它曾代表了一個時代，也將在未來的賽場上展現輝煌。
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看到這裏，沈笑夫滿意地笑了。
如何在十年內一躍成為全球四大胎製造商之一？
在二十世紀七十年代，經濟衰退、油價上漲，對汽車行業帶來了壓力。
同時，日本製造業進入國際市場成為有力的競爭者，國際領先的輪胎製造商進入激烈的混戰狀態。
因而在這一時期，全世界各地的生產商都進行了大量產品的創新。
隨著合成纖維、無釘冬季輪胎和子午線輪胎等等新輪胎的成功生產，製造商們不得不投入大量的研發資金，以確保能跟上米其林、倍耐力等一線企業的腳步。
而大陸集團也不例外，在當時它的規模較小，容易被收購或是孤立。
並且它自身的營業狀況也不盡人意：在1972年到1974年間，大陸未能獲得任何利潤。
麵對這種情況，當時的董事長carlhahn（卡爾·哈恩）一方麵在進行著初步裁員節約成本，另一方麵則開始通過收購來進行海外擴張。
1979年，大陸集團收購米國優耐陸(uniroyal)在歐洲的輪胎業務，這是其第一次大規模收購，為它在歐洲的發展奠定了基礎。
事實證明，卡爾的決策是十分有效的。
在接連的幾次收購之後，1986年大陸集團所獲利潤超過一億馬克，公司的財務狀況顯著改善。
而在這之後不久，大陸集團就迎來了它真正意義上的一次轉型——收購北美將軍輪胎（generaltire）。
1987年，大陸以6.5億美元收購將軍輪胎。
它因此而獲得了這個米國第五大輪胎品牌旗下的四個工廠、所有的設備以及營銷網絡。
除此之外，大陸還獲得了其在墨西哥和加拿大的工廠。
因此，大陸在1988年占世界輪胎市場的6.6%，一躍成為世界第四大輪胎生產商。
嚐到了甜頭的大陸集團接著與葡萄牙和捷克建立聯係，促進輪胎生產和在當地的輪胎營銷。
到1998年，位於捷克共和國的這一工廠已經成為了大陸集團旗下產量最高的輪胎製造廠。
而大陸集團也不再如最初那般依賴德國市場，海外營收已超過它銷售總額的60%。
即使進入二十一世紀，擁有了很多支線產業，大陸也從未放棄其輪胎市場的海外擴張。
在這段時期，它將發展重心放在了整個亞洲區。
2003年，通過在馬來西亞成立合資企業continentalsimetire，大陸集團加強了在亞太地區和澳洲輪胎行業的地位。
8年後，它又收購了總部位於印度的默迪輪胎有限公司的輪胎業務，進一步滲透到了亞洲地區。
【降低生產成本】
1991年，hubertusvongrunberg（哈伯斯·馮·格倫伯格）接任卡爾職位，成為大陸集團的新領導人。
他繼承了卡爾裁員加擴張的政策，同時為了進一步擴大輪胎銷量，他將公司的生產重心從德國轉移到東歐、中南美洲和東南亞等物資便宜、勞動力廉價的地區，極大的降低了生產成本。
1995年，大陸集團花費1.8億馬克在葡萄牙建設了一個新的現代化工廠，預計那裏的勞動力成本將比德國低三分之一。
格倫伯格曾表示，希望能從這樣的低成本地點實現大陸集團40%的輪胎生產。
為了進一步促進輪胎生產的全球化，大陸集團開發了模塊化製造工藝（mmp）：在低成本生產場地製造一些基本的輪胎部件和模塊，隨後運送到其它地區的工廠進行組裝。
正是因為這一係列的資本運作，使得大陸集團在短短十幾年間成長為世界排名前四的輪胎製造商，已經能夠與米其林、倍耐力等企業相抗衡，而隨著輪胎事業部的發展逐步穩健，大陸開始將自己的戰略放在了更遠的地方。
【從輪胎製造商到零配件供應商】
汽車市場競爭激烈，變化又日新月異，隻生產輪胎顯然是不行的。
因此，增加產品的多元化才是大陸集團在競爭中脫穎而出的必要條件。
在1974年，大陸先後投入了折疊風箱和風扇皮帶的製造與研究，標誌著它開始向多元化轉變。
而真正帶領集團走上產品多元化道路的，就是上文中提到的大陸新領導人哈伯斯·馮·格倫伯格。
在他接任時，整個集團正麵臨著巨大的虧損，他也曾用“悲慘”一詞來形容公司的財政狀況。因此，格倫伯格決定大刀闊斧進行整頓。
【康迪泰克事業部的初步成型】
格倫伯格為公司未來的架構做出了極大的貢獻。
在他任職後不久，大陸集團重組康迪泰克事業部，著力於發展創新、環保的橡膠製品。
在1994年，貝內克-卡裏科被並入康迪泰克事業部，主要負責人造革和箔的生產，康迪泰克事業部的工作結構已經基本形成。
而在2005年，康迪泰克事業部與鳳凰股份公司（phoenixag）合並，它因此而成為了全球最大的橡膠與塑料技術專業製造商。
【車身電子事業部的初步成型】
可以說格倫伯格是一個非常有眼光和魄力的領導者。
他認識到汽車電子製造業具有更好的前景，於是在1995年成立汽車事業部，追求汽車電子領域的技術與研究，並對電子安全係統方麵進行了投資。
在2000年，汽車市場迎來了suv時代。
比起轎車，suv更實用、更具越野性能，但同時其高大的車身也引起了轉向不穩、翻車等問題。
麵對這一現狀，大陸集團果斷收購國際電子專業生產廠泰密克（temic），在快速增長的esp（車身電子穩定係統）市場中獲得了強有力的競爭地位。
到2007年，它已向汽車製造商提供了近900萬套esp係統。
2006大陸集團收購美國摩托羅拉公司的的汽車電子業務，進一步擴展了其在車載信息服務係統領域的業務。
【底盤及安全事業部的初步成型】
除了在車身電子事業上做出投資，他還發力於車輛的底盤及安全方向。
1998年，大陸集團收購了美國itt公司的汽車製動器和底盤業務，擴大了對汽車零部件的投資。在進入二十一世紀後，大陸還曾與日本日清紡株式會社共同成立合資公司，為日本和韓國市場供應製動和底盤係統。
【成熟的公司架構與產品線】
到今天，大陸集團的架構已經相當成熟，它的旗下共分為五個事業部，分別是底盤與安全事業部、動力總成事業部、車身電子事業部、輪胎事業部、康迪泰克事業部。
它們涉及的領域相當廣泛，包括了駕駛輔助係統、主被動安全、燃油噴射係統、起動機和發電機係統等，甚至對汽車後市場也有所涉獵。
康迪泰克事業部則在橡膠部件、塑料部件、金屬和織物部件方麵不斷進行著研究。
此外，還有大陸一直以來專注的輪胎事業部，在輪胎的安全性和低阻力方麵頗有建樹。
產品多元化是大陸集團整個曆史中至關重要的策略，它因此而一躍成為世界前五的零配件供應商，擁有了與博世相當的量級。
迴顧它從小小的橡膠生產商到商業巨頭的曆程，發現大陸的成功與精準的收購與擴張密不可分。
【領先的眼光與戰略部署】
二十一世紀以來，大陸集團依然進行著海外的收購和擴張。
在2007年，它收購了西門子威迪歐汽車股份有限公司，正式躋身世界汽車五大供應商行列。
自此，大陸集團徹底脫離了當初那個小小的橡膠生產商的身份，成為極有影響力的行業巨頭。
而它也確實展現了作為一個行業巨頭的精準眼光，率先投入了新能源與自動駕駛的研究。
【在中國的大陸集團】
雖然早早就開始進行著海外擴張，大陸在中國的曆史卻並不長久。
直到2009年才在上海成立新的亞洲總部和研發中心，但這一舉動將是集團在中國和亞洲業務拓展的又一重要裏程碑。
【總結】
大陸集團由輪胎製造起家，至今已有147年的曆史。
在這段風雲變幻的時間裏，它一直堅守著輪胎這條產品線。
今天看來，它的量級已經非常大，具有能夠與博世抗衡的眾多產品線，或許輪胎並不是它旗下收益最多的部門，但大陸集團也從未停下對這一方向的研究。
馬牌輪胎，它曾代表了一個時代，也將在未來的賽場上展現輝煌。
************
看到這裏，沈笑夫滿意地笑了。