沈笑夫笑眯眯地，繼續閱讀《豐田創始人：豐田喜一郎》——
【另立門戶，成立“豐田汽車工業株式會社”】
於是，利三郎同意豐田喜一郎於1937年8月27日另立門戶成立“豐田汽車工業株式會社”。
地址在愛知縣舉田町，創業資金為1200萬日元，擁有職員300多人。
豐田汽車公司剛剛成立，馬上就遇上了一場幾乎使其倒閉的危機。
豐田成立的初期，經曆了世界大戰的洗禮。
在戰爭背景下的創業故事，其真實的情況遠比我們想象的要複雜的多。
當時，席卷資本主義世界經濟危機強烈地衝擊著日本經濟。
盡管總廠的興建，設備的引進、原材料的采購等急需大量的資金，但市麵上銀根奇缺，借貸無門！
而此時，初期的投資已經消耗殆盡，公司已經到了山窮水盡的地步。
此時侵華戰爭爆發了，豐田公司與其他許多生產廠家一道，被納入了戰時軍需工業品的生產軌道，陸軍將其所有庫存貨車一次購光，這才使其擺脫了危機。
但是好景不長，由於豐田卡車在一開始的質量並不好，故障頻發，所以日本軍部總是敦促豐田喜一郎和豐田英二親臨天津參加“北支na汽車工業公司”落成典禮。
希望豐田能夠更多的執行“巡迴服務”。
這也意味著豐田喜一郎心中所想的“及時製”生產方式實施的機會變得渺茫起來。
這時候，豐田喜一郎的好友岡本藤次郎將原來“三井物產”的大將赤井久義推薦給了喜一郎當副手，於是他便成為了豐田汽車工業的副社長。
戰爭後半期，由於豐田喜一郎早看出了日本將要敗給米國，所以態度十分消極，整天不想工作隻是埋頭看書，隻有主要人事幹部處理才與赤井久義商量。
1945年日本戰敗，8月17日，工廠大部分人陸陸續續迴鄉，工廠員工從一萬名銳減到三千名左右。
赤井久義把所有幹部集中到餐廳，發表演說：
“國家雖然戰敗，但是5年，10年之內一定會完全恢複。豐田製造的卡車在戰爭時期是被需要的，在戰後重建更是重要的複員工具。所以製造卡車是豐田今後的責任！”
聯合國司令部的“財閥解散令”雖然涉及到豐田大部分產權，但是作為豐田汽車工業卻被保留下來，與占領軍博弈最後的結果是：
豐田雖然不能生產汽車，但是可以生產卡車和大巴。豐田後來的崛起，便是以這一片幾乎是廢墟的戰場，開始的。
【銷售大師——車到山前必有路，有路必有豐田車】
相信大家對這句廣告詞並不陌生，一句出彩的廣告詞，或許就成為銷售的關鍵，造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。
立誌要造出日本國產汽車的喜一郎縱觀米國、歐洲汽車界的狀況，結合日本的實際情況，很早就認識到:
“製造汽車難，銷售汽車更難。”
因為，早在本世紀二三十年代，米國的福特、通用兩大汽車公司就已經在日本全國建立了各自的銷售網絡。
豐田喜一郎下決心要建立豐田的銷售網絡。
他開始為剛剛開始生產的豐田尋覓能夠在銷售方麵打開國內銷路、確立市場份額的理想人選。
經過幾番周折，他終於找到了!這個人就是神穀正太郎。
神穀當時是米國通用汽車公司大阪分公司的銷售公關部副部長。
豐田喜一郎在1935年把神穀請進豐田公司，委以重任，並對他給予了高度的信任：
“銷售方麵的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織。”
神穀很早就深受豐田喜一郎“用日本人的手造出日本國產車”這一愛國誓言的感召，所以加盟豐田公司。
神穀運用其豐富的經驗，提出了“一個府縣建一家銷售公司”的設想，並且腳踏實地使之成為現實。
製造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。
【提合理化建議——員工總是金點子】
1951年5月，豐田公司正式製定了“提合理化建議製度”。
豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬3千件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。
進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。
在豐田，那些行之有效的合理化建議都得到了公司的重獎。
豐田車工部一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發出''格吱''響聲的建議。
很簡單，就是在接頭部位塗上石蠟，然後烘幹，問題就解決了。
這個小點子使用後客戶大為滿意。
鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內和米國專利加以保護。
【喜一郎辭職——豐田能否起死迴生就在此一舉】
戰後的日本，經濟蕭條、這使得豐田的經營也遇到了空前的困難。
1949年年底，公司急需約2億日元的過年周轉資金，如果得不到銀行融資便會倒閉。
喜一郎親自出麵同銀行交涉，銀行方麵盡管答應提供幫助，但是有附帶條件，那就是要“從根本上重建豐田汽車公司”。
其中直接關係到豐田經營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是:“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。
喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現實，很早以前他就對公司高層領導們宣布過不要裁員。
豐田既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。
經反複研究、公司方麵發表了包括“募集1600名誌願辭職員工”內容的重建法案。
喜一郎尋求工會方麵的合作，他說:
“要渡過難關，隻有兩條路可以走:要麽解散公司，要麽請一些人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層幹部的責任。”
工會與公司的協商僵持不下。
在這期間，豐田汽車的產量直線下跌，公司每天都有巨大虧損，銀行也拒絕再提供融資。
為了打破這種爭執不下的膠著狀態，喜一郎毅然決定辭職，主動承擔了他所說的''高層幹部的責任''。
此後，1700名員工自願提出辭職，比公司方麵募集的人數還多出100人。
豐田後來為這些自願辭職的員工在其他企業就職給予了幫助。
1950年6月10日，曆時兩個月的罷工終於結束，豐田又恢複了正常的生產。
7月，豐田自動織機製作所總經理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總經理，他在股東大會上宣布:“等到公司業績好轉了，我會把總經理的職務還給喜一郎。”
豐田喜一郎敢於創建豐田汽車公司，也敢於毅然辭去總經理職務，這正是因為他對汽車製造的熱愛，也是為了堅持他''造國產車''的理想。
喜一郎辭職後，繼續埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當時的他已經患有嚴重的高血壓症。
盡管醫生一再囑咐他要安心養病，但是他仍然堅持抱病研究，他的這種奮鬥精神深深地感動了他身邊的每一個人。
另一方麵，石田退三在重建豐田公司成功後，毅然履行自己向豐田股東大會所做的承諾：
請豐田喜一郎出山，重新擔任總經理。公司預定1952年7月讓喜一郎重返總經理崗位。
人努力的根源是熱情，熱情才是無限的動力。
因不久即將重返總經理這一重要崗位而產生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫迴憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓症不知不覺加重了。
突然，他感到頭暈目眩，手腳不聽使喚，嘴說不出話來。
此時，他心裏非常明白：高血壓發作了！
他心靜如水，眼前浮現出許許多多輛汽車在高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，唿，唿，唿，唿……風馳電掣地反複進行著繞圈子行動，“啊！這是我的車在跑哩！”
【駕鶴西去，永遠紀念】
豐田喜一郎終於昏迷過去，神誌不清，並且沒有再張開雙眼。
1952年3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。兩年後，豐田的全體員工贈送了一座豐田喜一郎胸像，把它建在豐田汽車總公司大樓前，永遠紀念這位日本“國產車之父”。
看完這篇文章，沈笑夫唏噓不已！
豐田喜一郎，真是個神人啊！
了不起！
【另立門戶，成立“豐田汽車工業株式會社”】
於是，利三郎同意豐田喜一郎於1937年8月27日另立門戶成立“豐田汽車工業株式會社”。
地址在愛知縣舉田町，創業資金為1200萬日元，擁有職員300多人。
豐田汽車公司剛剛成立，馬上就遇上了一場幾乎使其倒閉的危機。
豐田成立的初期，經曆了世界大戰的洗禮。
在戰爭背景下的創業故事，其真實的情況遠比我們想象的要複雜的多。
當時，席卷資本主義世界經濟危機強烈地衝擊著日本經濟。
盡管總廠的興建，設備的引進、原材料的采購等急需大量的資金，但市麵上銀根奇缺，借貸無門！
而此時，初期的投資已經消耗殆盡，公司已經到了山窮水盡的地步。
此時侵華戰爭爆發了，豐田公司與其他許多生產廠家一道，被納入了戰時軍需工業品的生產軌道，陸軍將其所有庫存貨車一次購光，這才使其擺脫了危機。
但是好景不長，由於豐田卡車在一開始的質量並不好，故障頻發，所以日本軍部總是敦促豐田喜一郎和豐田英二親臨天津參加“北支na汽車工業公司”落成典禮。
希望豐田能夠更多的執行“巡迴服務”。
這也意味著豐田喜一郎心中所想的“及時製”生產方式實施的機會變得渺茫起來。
這時候，豐田喜一郎的好友岡本藤次郎將原來“三井物產”的大將赤井久義推薦給了喜一郎當副手，於是他便成為了豐田汽車工業的副社長。
戰爭後半期，由於豐田喜一郎早看出了日本將要敗給米國，所以態度十分消極，整天不想工作隻是埋頭看書，隻有主要人事幹部處理才與赤井久義商量。
1945年日本戰敗，8月17日，工廠大部分人陸陸續續迴鄉，工廠員工從一萬名銳減到三千名左右。
赤井久義把所有幹部集中到餐廳，發表演說：
“國家雖然戰敗，但是5年，10年之內一定會完全恢複。豐田製造的卡車在戰爭時期是被需要的，在戰後重建更是重要的複員工具。所以製造卡車是豐田今後的責任！”
聯合國司令部的“財閥解散令”雖然涉及到豐田大部分產權，但是作為豐田汽車工業卻被保留下來，與占領軍博弈最後的結果是：
豐田雖然不能生產汽車，但是可以生產卡車和大巴。豐田後來的崛起，便是以這一片幾乎是廢墟的戰場，開始的。
【銷售大師——車到山前必有路，有路必有豐田車】
相信大家對這句廣告詞並不陌生，一句出彩的廣告詞，或許就成為銷售的關鍵，造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。
立誌要造出日本國產汽車的喜一郎縱觀米國、歐洲汽車界的狀況，結合日本的實際情況，很早就認識到:
“製造汽車難，銷售汽車更難。”
因為，早在本世紀二三十年代，米國的福特、通用兩大汽車公司就已經在日本全國建立了各自的銷售網絡。
豐田喜一郎下決心要建立豐田的銷售網絡。
他開始為剛剛開始生產的豐田尋覓能夠在銷售方麵打開國內銷路、確立市場份額的理想人選。
經過幾番周折，他終於找到了!這個人就是神穀正太郎。
神穀當時是米國通用汽車公司大阪分公司的銷售公關部副部長。
豐田喜一郎在1935年把神穀請進豐田公司，委以重任，並對他給予了高度的信任：
“銷售方麵的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織。”
神穀很早就深受豐田喜一郎“用日本人的手造出日本國產車”這一愛國誓言的感召，所以加盟豐田公司。
神穀運用其豐富的經驗，提出了“一個府縣建一家銷售公司”的設想，並且腳踏實地使之成為現實。
製造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。
【提合理化建議——員工總是金點子】
1951年5月，豐田公司正式製定了“提合理化建議製度”。
豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬3千件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。
進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。
在豐田，那些行之有效的合理化建議都得到了公司的重獎。
豐田車工部一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發出''格吱''響聲的建議。
很簡單，就是在接頭部位塗上石蠟，然後烘幹，問題就解決了。
這個小點子使用後客戶大為滿意。
鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內和米國專利加以保護。
【喜一郎辭職——豐田能否起死迴生就在此一舉】
戰後的日本，經濟蕭條、這使得豐田的經營也遇到了空前的困難。
1949年年底，公司急需約2億日元的過年周轉資金，如果得不到銀行融資便會倒閉。
喜一郎親自出麵同銀行交涉，銀行方麵盡管答應提供幫助，但是有附帶條件，那就是要“從根本上重建豐田汽車公司”。
其中直接關係到豐田經營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是:“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。
喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現實，很早以前他就對公司高層領導們宣布過不要裁員。
豐田既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。
經反複研究、公司方麵發表了包括“募集1600名誌願辭職員工”內容的重建法案。
喜一郎尋求工會方麵的合作，他說:
“要渡過難關，隻有兩條路可以走:要麽解散公司，要麽請一些人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層幹部的責任。”
工會與公司的協商僵持不下。
在這期間，豐田汽車的產量直線下跌，公司每天都有巨大虧損，銀行也拒絕再提供融資。
為了打破這種爭執不下的膠著狀態，喜一郎毅然決定辭職，主動承擔了他所說的''高層幹部的責任''。
此後，1700名員工自願提出辭職，比公司方麵募集的人數還多出100人。
豐田後來為這些自願辭職的員工在其他企業就職給予了幫助。
1950年6月10日，曆時兩個月的罷工終於結束，豐田又恢複了正常的生產。
7月，豐田自動織機製作所總經理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總經理，他在股東大會上宣布:“等到公司業績好轉了，我會把總經理的職務還給喜一郎。”
豐田喜一郎敢於創建豐田汽車公司，也敢於毅然辭去總經理職務，這正是因為他對汽車製造的熱愛，也是為了堅持他''造國產車''的理想。
喜一郎辭職後，繼續埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當時的他已經患有嚴重的高血壓症。
盡管醫生一再囑咐他要安心養病，但是他仍然堅持抱病研究，他的這種奮鬥精神深深地感動了他身邊的每一個人。
另一方麵，石田退三在重建豐田公司成功後，毅然履行自己向豐田股東大會所做的承諾：
請豐田喜一郎出山，重新擔任總經理。公司預定1952年7月讓喜一郎重返總經理崗位。
人努力的根源是熱情，熱情才是無限的動力。
因不久即將重返總經理這一重要崗位而產生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫迴憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓症不知不覺加重了。
突然，他感到頭暈目眩，手腳不聽使喚，嘴說不出話來。
此時，他心裏非常明白：高血壓發作了！
他心靜如水，眼前浮現出許許多多輛汽車在高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，唿，唿，唿，唿……風馳電掣地反複進行著繞圈子行動，“啊！這是我的車在跑哩！”
【駕鶴西去，永遠紀念】
豐田喜一郎終於昏迷過去，神誌不清，並且沒有再張開雙眼。
1952年3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。兩年後，豐田的全體員工贈送了一座豐田喜一郎胸像，把它建在豐田汽車總公司大樓前，永遠紀念這位日本“國產車之父”。
看完這篇文章，沈笑夫唏噓不已！
豐田喜一郎，真是個神人啊！
了不起！